车间主任工作总结2

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1、2021年车间主任工作总结2 站在年末回顾过去时，大家全部会惋惜的说时间过的太快，而收取得太少。今年和去年相比，我的这种感觉淡了很多，多了几份收获和满足的喜悦。XX年的快节奏的工作步伐、充实的工作内容让我深刻意识到了时间的危机。在工作中碰到的挫折、克服的经过不仅丰富了本职员作的经验，更让我从性格上、做事风格上成熟稳定很多。所以我总结这段经历不只是累积工作经验带我走进一个生产主管的角色，也是个人素质提升的一个标志。XX年的6月份有幸得到企业领导信任，从后焊接调到生产装配、包装、出货车间，负责整个生产的人员调配，生产计划和进度按排、生产异常的跟踪，担负生产最关键的步骤。前段焊接的工作中，因为工艺熟

2、悉，又不面临直接出货，所以工作起来不会出现太大的困难，一切全部很顺利。在调到后段工作后,即使工作性质相同,很多事情计划的很完美，行动的也很快，但对部分细节却是无从下手,无法起到改善效果。经过反复的总结不足再行动，边走边探索，又经过8月到11月份的iso培训和学习，让我越来越靠近这个角色。以下是XX年的工作总结生产步骤上问题点和处理方法：1、 因为考虑到企业产品批量小的特征,所以生产车间内部小部门较多，相同的作业步骤分给多个小团体来完成，产品数据交接复杂,而且人员分布不够集中，管理沟通轻易遗漏。生产有装配、初始化(包含烤机初始化和出厂初始化)、包装三个步骤组成。因初始化包含烤机初始化和出厂初始化

3、有两部分。1、初始组的输入有多个小装配组和烤机、输出的有包装，烤机。部份工作接口重复，不能形成直流，工作效率不利于提升，很多时间浪费在产品周转过程中。2、因为我们的产品装成整机后并不能实现全部功效，初始化完成以后才能够测试。所以在装配组装成整机未做出初始化前会出现很多作业员无法识其余功效性坏机，也间接性的影响了产品质量的提升。经讨论后，取消初始化的独立管理，模拟流水线的形式。将多个小装配组合并为3个大装配组,烤机初始化合并到装配组，出厂初始化合并包装组，改善后处理了上述问题点。总结缺点：因工位调整过于仓促，未提前考虑到作业员的适应能力，造成初始化人员作业时情绪不稳定。也失去了团体中的关键技术力

4、量。工作效率，成品率下降。2、 取消物料在线库存，成立物料组生产车间为了物料供给立刻，全部会把常见的物料领到车间备用。如装配组的左右饰、常见线类。包装因小单比较多，所以几乎全部的物料全部有在线库存，数量多对生产组长来说物料管理就要加强，但我们并没有指定专员管理，而且对每次盘点后的实物和帐面数差异很大.结果全部会以实物为标调平帐面数.所以经常出现因数据不正确造成生产计划信息误差大，(经常做着做着就没料了，库房也没料)也因此造成产品在生产过程中出现堆积现象，现场混乱，不仅影响着出货的立刻性。而且也会因物料库放的多而数据不准的现象,也给制程物料损耗制造了更大空间。为杜绝以上问题的出现，做到有计划的生

5、产。对生产物料作了次改革，把不是套料之内的备急物料全部清理出在线,按装配物料和包装物料分别成立装配物料组和包装物料组，(因为包装包含时到刻光盘、装说明书、装料包等前加工工序，而这些工位又因包装订单小的缘故必须备库存。)隔离生产线，重新盘点建帐，指定专员负责物料的加工成型、收发管理工作。生产线的物料是物料组的管理人员按每日的生产计划单提前一天下发每个组别，这么既不会耽搁生产，每次盘点时数据也明朗，整个步骤体系也顺畅了很多。生产计划的制订和修改:因为在后焊工作的时候就经常出现部分插单，为了出货，转线的次数频繁，每次转线的时候全部很仓促，也造成品质、效率下降很多。总期望出货段的工作能有机会好好制作计

6、划分享，改善生产无计划的混乱局面。所以从交接工作后第一天就从生产计划做起。每日的顺利的按订单评审表的预定交期制作出来了，可实施起来并不像想象的那样杜绝以前的顾虑。因为经验的问题，在制作计划的过程中忽略了很多原因。如原材料、内协的交期是否正确，还有基层管理干部对生产日计划的实施力度，全部忽略了临督，造成生产计划无法实施，订单的交期延迟。尤其是海外部的小批量订单，因此也跟销售人员带来的极大的迷惑。具体总结为以下几点1、生产日计划无法实施，因生产计划是订单评审表上的物料交期是采购内协责任人回复的是预定交期，在制作生产日计划时候，没有对物料是否到位做最终确实认。造成生产线突发性待料现象的频繁出现，工时

7、的损耗也一样增加了生产制作周期。2、生产日计划实施不根本，对下属的要求不能持之以衡每日计划总有几台机器完成不了任务留到明天做，日积一日，造成订单延迟交期严重。3、原材料、内协半成品交期不准和库房核料错误(尤其包材物料)，也是造成交期无法正常完成的一大原因。针对交期的改善方法：1、为配合生产计划的达成率，首先做了内部调整，将原先两条一样配置的包装生产线，分配为一条根本和一条辅线,即“绿色通道”。根本关键负责30台以上的批量大订单，“绿色通道”关键负责海外部的30台以下的小订单。对作业人员严格要求每日生产计划完成后才能够下班.2、把生产日计划电子文档设共享状态，使采购、库房等相关部门全部能随时访问

8、电脑查看，对生产计划愈加快一步的了解。3、为配合以上步骤，生产计划的下发时间也有原先的提前四个小时，更改为提前两天。给库房备料和生产前加工成型留足时间，降低了供料不立刻现象的出现频率。工作不足之处：在过去的一年里，几乎天天全部忙于生产计划，却忽略了生产制程的管理学习。即使经过iso学习，建立起管理体系,但部分何体系内容,却不能灵活应用在实现工作中.造成体系失效.1、各类数据无法统计步骤和步骤之间衔接不紧凑无法正确的统计出反应生产绩效的数据，如：一次直通率，作业效率等。对于管理制度不能实施对下属的错误给放比纵，使下属无法意识到错误的严重性，不能立刻纠正。2、和领导沟通少,不会主动主动江报工作,工

9、作展现出被动状态,有时给领导江报工作不够实际,较形式化。3、对同事在工作中缺点之处没有勇气提出，经常造成自己工作无法达标。对自己的做事没有参考物，也无反馈信息。无法了解到自己的某做法是否合理。近期工作计划1、加强培训，培训基层管理人员、作业员的责任心和新环境的适应能力. 建立作业标准并对职员进行作业训练，完成多能工培训;2、重新进行作业优化，合理分配工作量建立职员作业规范，统一生产，使现场的品质管理含有严厉性，加强品质的过程控制，消除浪费操作，提升生产能力。3、创建透明的现场。维护现场管理的基础规则，发觉现场的无效和浪费，尤其是经过物料的三定(定位、定品、定量)管理显现物流痕迹，更有效地暴露物

10、流浪费，逐步培养职员的5s意识4、实施看板系统在生产系统中建立看板管理系统，利用看板拉动，以实现高效率、按时化生产，达成降低中间在制，缩短制造周期之目标。5、建立设备预防维护体系使设备的故障维修逐步转化为设备的预防维护，提升设备的加工精度和加工能力，逐步降低设备故障停机次数及停机维修时间。6、深入完善绩效考评制度，调动职员的主动性。对企业的见意据实际产品现象统计,zem300系列产品,在装配组的一次成品率仅有70%-80%,几乎极少突破过80%.相对zem300系列较稳定的zem100系列产品的装配一次成品率也在90%以下.而这些数据只统计了装配步骤,烤机包装未统计在内.造成这种现象出现的原因关键表现在板子的焊接问题,而这些问题又不是很直观,完全靠人的感观来控制失误率会很高,所以改善些问题时,是否能够考虑除了不停提升作业员的操作技能方面外,还应该着力加强完善我们的测试工具.只能对板子的功效从进行全方面测试才能找出问题,在第一步骤根本处理焊接作业不良.针对这种大批量作业不良，企业是否能够采取ict测试仪来测试。