多边共赢的供应链物流模式

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1、公司供应链物流管理海尔、沃尔玛成功模式（节选）【课程名称】 公司供应链物流管理-海尔、沃尔玛成功模式 【课程编号】 F03 【所属体系】 生产类 【主讲专家】 胡松评 【内含产品】 课程24讲 VCD光盘12张 CD-ROM2张 磁带12盒 文字教材1套 工具表单1套（北京大学出版社） 【全套定价】 1300元本课程讲义（节选）由时代光华管理培训网制作，仅供初步理解课程内容使用。课程提纲第一讲 多边共赢的供应链物流模式1.引言2.供应链物流的内涵3.供应链重组的因素4.供应链物流的模式5.供应链物流的应用第二讲 非核心竞争力的物流外包模式1.物流与否是公司核心竞争力2.公司何时需要物流外包3.

2、物流外包时的注意事项4.公司物流外包的案例第三讲 第三方物流竞争模式1.第三方物流的涵义2.如何看待中国第三方物流3.第三方物流竞争的核心4.海尔第三方物流发展战略5.全球前十强公司物流模式第四讲采购物流的重要实践技能1.采购物流的内容2.采购物流应注意的问题3.采购订单不要采购库存4.案例分析第五讲生产物流的重要实战技能1.生产物流的内容2.生产物流应注意的问题3.订单需求拉动生产物流4.案例分析第六讲销售物流的重要实践技能（一）1.建立配送中心的时机2.选择建立配送中心的地点3.完善配送中心数据4.案例分析(一)第七讲 销售物流的重要实践技能(二)1.案例分析(二)2.运送配送第八讲 有效

3、改善供应链物流系统（一）1.老式物流系统的弊端及改善措施2.电子商务供应链物流系统的子系统3.电子商务供应链物流系统的操作平台第九讲 有效改善供应链物流系统（二）1.电子商务供应链物流系统的优越性2.建立电子商务供应链物流系统所需的组织调节3.如何协调采购、生产和销售物流之间的矛盾第十讲 有效减少供应链物流成本（一）1.物流冰山学说2.物流是公司的第三利润源3.公司物流成本的构成4.公司物流成本的控制5.物流成本控制的成功案例第十一讲 有效减少供应链物流成本（二）1.变化物流方式减少物流成本2.巧用人才减少物流成本3.物流成本预算决算用表第十二讲 如何挑战供应链零库存（一）1.寄售零库存的涵义

4、2.为什么要实行寄售零库存3.实行寄售零库存的条件4.寄售零库存的核心问题5.寄售零库存的案例解析第十三讲 如何挑战供应链零库存（二）1.供应商管理顾客库存的涵义2.为什么要实行供应商管理顾客库存3.实行供应商管理顾客库存的条件4.供应商管理顾客库存的核心问题5.供应商管理顾客库存的案例解析第十四讲 如何进行供应链库存的盘点1.盘点的涵义、目的及因素2.盘点的措施和流程第十五讲 如何选择与评估供应商（一）1.供应商对供应链成功的意义2.考核供应商的指标以及内容3.供应商考核指标的案例分析第十六讲 如何选择与评估供应商（二）1.供应商选择的案例分析2.选择与评估流程图分析3.选择与评估供应商评分

5、表4.选择与评估供应商测试题第十七讲 如何改善供应链的采购模式（一）1.采购模式类型和采购成功核心2.制造型公司集团统一采购模式3.零售公司三三制采购鼓励模式4.GE公司的在线采购模式（上）第十八讲 如何改善供应链的采购模式（二）1.GE公司的在线采购模式（下）2.麦当劳本土化采购模式3.两种招标采购模式案例第十九讲 供应链物流绩效评估1.物流绩效的评估措施2.收集标杆资料的途径3.老式物流绩效评估的局限4.物流绩效评估的环节5.美国施乐公司物流绩效评估实践 第二十讲 如何有效培训物流主管1.如何建立梯队式物流培训体系2.供应链物流培训六种途径第二十一讲 海尔物流制造业物流典范（一）1.什么是

6、海尔物流的“一流三网”2.海尔为什么要进行物流流程再造3.物流流程再造如何成为海尔超常规发展的新利器4.海尔物流的三个JIT同步流程第二十二讲 海尔物流制造业物流典范（二）1.海尔物流流程再造的三大环节2.海尔物流流程再造前后比较第二十三讲 沃尔玛物流零售业物流典范（一）1.物流如何使沃尔玛腾飞2.物流如何借助IT3.物流使用的IT手段4.神奇的配送中心第二十四讲 沃尔玛物流零售业物流典范（二）1.IT在物流中的运用（一）2.IT在物流中的运用（二）3.IT在物流中的运用（三）第1讲 多边共赢的供应链物流模式【课程目的】物流与采购、生产、销售和财务等均有关系。从某种角度来讲，物流是基本，没有物

7、流就无法顺利进行采购和销售，也无法顺利地进行生产和财务管理。因此，物流是公司必不可少的流程。物流系统也是公司整个大系统的一种构成部分，目前公司往往没有注意到物流有这些作用。我们根据工作经验和某些国际上比较前沿的理论，讲了16个模块，还波及到两个比较大的案例，一种是沃尔玛物流的成功模式，另一种是海尔物流的成功模式。这16个模块分作24讲，公司可以按照需要针对公司的发展阶段进行任意的组合。不同的公司以及同一种公司不同的发展阶段，物流的侧重点有所不同。本课程的重要目的是通过简介供应链物流的基本原理和国际上的某些成功模式，协助人们学习和掌握如何在减少物流成本的同步提高顾客的满意度，侧重于物流在公司的生

8、产、销售以及采购的过程中某些实践技能的提高。课程准备了诸多比较常用的报表和基本的流程供参照，人们在实践工作中可以采纳或借鉴，补充在原有的系统里面，更进一步完善公司原有的物流系统。 【本讲重点】什么是公司供应链物流为什么要重组供应链物流重要有哪些供应链物流模式图表演示案例分析什么是公司供应链物流物流的老式概念是仓储和运送，简称为储运。其实仓储和运送是物流的最基本的一种功能，物流远远不止仓储和运送，还波及到物流的货品沿着整个供应链的流通。物流必须沿着公司供应链渠道进行流通。如何有效地减少成本并高效率地运作流通，是公司物流主管、物流经理和物流总监要研究的问题。表11 有关物流的常用名词名词解 释仓储

9、和运送仓储和运送是物流最基本的职能。距离比较远的称为运送，距离近的叫做配送。不管运送还是配送，仓储是一种驿站，它把供应链物流连在一起。供应商货品是供应商提供的，效益是对供应商选择与评估的重要指标。供应商是整个供应链的基本，也是物流里面比较容易忽视的问题。库存控制库存透明可以使供应商随时懂得货品的状况，自动补货。采购模式库存补货的方式取决于采购模式。物流信息解决物流信息解决要通过信息操作平台进行。包装包装涉及运送包装和产品的销售包装两部分。流通加工物流的流通加工跟生产线上的加工不同样，流通加工只是货品在流动过程中的某些加工，例如贴上防伪标志和公司的标志等某些简要加工。装卸和搬运每次入库、出库都要

10、装卸，仓库内部也要进行某些货品的搬运，这些也是物流的基本功能。为什么要重组供应链物流物流是生产和销售必不可少的基本，物流重组好后来，生产和销售的效率就会更高。研究发现生产过程中80%90%的时间是在物流中，因此必须要对供应链物流进行重组。供应链物流重组关系到顾客的满意度问题。例如销售的货品如果不能及时到位，或质量不稳定（运送过程中货品被压坏、被丢掉或者包装被弄坏等等），这些都会影响顾客满意度，由于顾客花了钱就应当得到相应的满意服务。供应链物流重组是公司的第三利润源。早在几十年此前，管理大师彼得格鲁克就提出了“物流是公司成本最后一块未开发的处女地，是管理的黑暗大陆”。提示人们注意，这里将有诸多成

11、本可挖。因此，很有必要对供应链物流进行流程的再造和整合。重要有哪些供应链物流模式自营物流 国内的大部分公司还停留在自营物流上，就是自己运送、自己仓储，没有想到叫别人来帮她一起做，例如说外包等等。外包物流 也叫做第三方物流，加入WTO后来国内外包物流比较热，由于公司核心竞争力不在于物流，物流可以外包给别人去做。自营外包 就是自己的仓储运送能力比较强，或者资源比较丰富的时候，在完毕自己任务的同步也可以接外面的活儿，也就是说也可以充当第三方物流角色进入市场的竞争。供应链物流的应用图表演示供应链物流多边共赢供应链彼此之间形成一种互相依存的战略联盟关系。图11 从供应商的供应商到顾客的顾客的顾客上图食物

12、链中，狼吃羊，羊吃草，虽然狼不吃草，但是没有草，狼就活不了。那么公司的供应链也有这样一种互相依存的关系。生产公司如果没有原材料，甚至毛坯料都要自己去做粗加工，那样生产周期就太长了，因此还要依赖于供应商。同样生产出来的产品虽然质量最佳，但是整个销售网络如果没有打开也不行。因此货品是从供应商加工型公司销售商，这三者之间的互相依存关系形成一种供应链。一件商品通过诸多物流的工艺，货品如果不通过物流，不沿着供应链去流通，那么货品只能是产品，不能变为商品，也就是说物流赋予产品使用价值。整个物流供应链是从供应商的供应商到顾客的顾客的：供应链的多边共赢。物流配送资源筹划表表12 物流配送资源筹划常用表周次12

13、345678总需求数已定期接收数既有库存已计划订货数上表可以在生产采购部门用，在销售点也可以用，生产的需求量、采购的需求量这些基本的数据都是来自于销售的第一线。【案例】公司实际运用过程当中怎么把销售、生产、采购整合起来形成一体化？这里有几份表格供人们参照：表13 生产采购用表周次12345678总需求数006500080000已定期接收数现存量125012501250600600600主计划订货数2200主计划接收数2200表14 销售点1用表周次12345678估计销量5050607080706050已定期接收数500现存量352302252192122542472412362已计划订货数5

14、00销售点1估计接下来8周里，每一周要销售50个80个不等，如上表第一周销50个，目前库存是352个，那么第一周周末库存就是302个，按照这个报表来看第五周就容易断货，由于第四周的周末库存只有122个，那么第五周要销售80个，只剩余42个，但是第六周要销70个，就满足不了第六周的销售需要，因此你第五周没有断货，第六周就断货了，因此预先看到这个问题就可以早一点采用措施，例如说早一点下订单。那么下订单要提早多久呢？要按照物流配送的周期，从下订单到接到货，这之间需要几天或者几周。例如国际采购也许需要一两个月、两三个月，国内也许只需要几天工夫。因此应当预先算好订货周期，及时补货。销售点2和销售点3也是

15、这样，通过这些表可以把数据及时反馈到生产线上，生产线就可以作出生产筹划，这样的生产筹划是最有效的，最切合实际的。需求拉动生产，生产拉动采购，形成供应链的拉动关系，这样就比较科学了。表15 销售点2用表周次12345678估计销量115115120120125125125120已定期接收数800现存量220405790670550425300175855已计划订货数表16 销售点3用表周次12345678估计销量2025152030251530已定期接收数150现存量142120958060180155140110已计划订货数150有多少个销售点，就应当有多少份这样的报表，可以每一周汇总一次，每

16、一周对生产筹划进行滚动，每一周的生产筹划都可以有机会调节，这一点在生产筹划的安排过程中非常核心。目前倡导量化管理或者说数字化管理，那么有了报表后来就可以提供某些最新的销售数据，为筹划提供科学的根据。同步有了报表制度就可以做到采购、生产、销售、物流的一体化，形成工作的流程化管理。【自检】如何将物流配送资源筹划表应用于你的公司？_【总结】本讲重要简介了公司供应链物流是货品沿着公司供应链渠道流通，重组供应链物流关系到生产和销售的基本，是顾客满意的保证，也是公司第三利润源，还简介了几种重要的供应链物流模式，并通过图表演示阐明了供应链彼此之间形成一种互相依存的战略联盟关系。【心得体会】_第二讲 非核心竞

17、争力的物流外包模式物流是不是公司的核心竞争力从满足生产或者满足销售需求的角度看，物流是公司的核心竞争力。由于没有物流就无法进行正常的生产，无法进行成功的销售，从这个角度来讲，它是公司增长顾客满意度一种必不可少的能力，可以称之为核心竞争力。如果是生产型公司，专门负责生产加工或者零售的，那么这时物流不是核心竞争力。制造型公司的核心竞争力在于新产品开发，在于工艺流程的改造，在于生产筹划的滚动零售型公司的核心竞争力在于零售网点的铺开，建立大的一种代理制，或者销售网络。谁的网络效率高，谁的销售量就可以上去，这时候物流只是起到后勤、支持的作用，它不是公司的核心竞争力。对第三方物流公司来说，自身就是专业的提

18、供物流服务的公司，物流毫无疑问是它的核心竞争力。必须在物流服务、物流质量方面下功夫，重点在于服务质量和服务成本。什么时候需要物流外包OEM的意思是外形加工，有些厂家自己没有设计能力，只有外形加工能力，这些公司规模往往比较小。吴敬琏专家曾经说过，OEM模式在中国的制造型公司有很大的发展趋势。中国加入WTO后来，全球资源合理的重新调配，中国的人力资源相对来说成本比较低，并且中国市场潜力大，因此大的加工型公司诸多会外包到中国来做。例如在浙南，特别是温州一带，家家户户做外包，因此欧洲的名牌皮鞋、名牌西装诸多都在那儿加工，加工的活儿分到家家户户，每天做同样一种简朴的活儿，干的时间长了就成了专家。ODM的

19、意思是外形设计加工，是design（设计）的意思。拿到订单可以排好工艺流程，某些简朴的工艺可以让外包外协厂设计，由于她们是非常专业的。这样的公司也往往需要物流外包。国际贸易的物流只能是外包，不也许自己去买船、买飞机、买火车，因此空运、海运以及铁路运送等等只能外包。当物流是非核心竞争力的时候也可以外包。物流外包的注意事项 注意外包成本。由于选择外包重要是为了节省成本，因此外包的时候要注意成本是不是划得来，是不是足够低。 注意外包时对方的反映速度，或者对方的速度是不是可以达到规定。 注意对方的服务质量。一方面是外包方规定的质量，另一方面是外包方的顾客所需要的服务质量。成本、速度、质量哪个应当排在第

20、一位，哪个应当排在第二位，不同的公司规定不同。记录数据表白，日本80%的公司物流外包，美国、欧洲只有3050外包，日本外包是比较彻底的。日资公司对成本不是特别看中，它看中的是质量和速度，因此对不同公司来说切入点都不同样。公司物流外包的案例【案例1】上海通用汽车物流外包给中远上海通用汽车是中国目前最大的一种合资公司，是上海汽车集团公司与美国通用汽车公司合资的公司，她们的生产线上基本上做到了零库存。她们是如何外包的？外包要做到生产零部件JIT（Just In Time）直送工位，准点供应。由于汽车制造行业比较特殊，它的零部件比较多，品种规格都比较复杂。如果自己去做采购物流，要费诸多的时间。这种外包

21、就是把原材料直接送到生产线上去的一种外包制度。中远按照通用汽车规定的时间准点供应。门到门运送配送使零部件库寄存于途中。运送的门到门有很大的优势：第一，包装的成本可以大幅度的下降，由于从供应商的仓库门到顾客的仓库门，装一次卸一次就可以了，这比铁路运送要先进的多。第二，除了包装成本以外，库存可以放在运送途中，就是算好时间，货品就准时送到，货品在流通的过程中进行某些调控。生产线的旁边设立“再配送中心”。货品到位后两个小时以内就用掉了，那么它在这两个小时里就起了一种缓冲的作用，就是老式所说的安全库存。如果没有再配送中心，货品在生产线上流动的时候就没有根据地，就会比较混乱，它能起到集中管理的作用。 每隔

22、两小时“自动”补货到位/蓄水池活水。“自动”补货到位在时间上控制的非常严格，由于这是跟库存量有关系的，库存在流动的过程中加以掌控，动态的管理可以达到减少成本，提高效益的目的。因此再配送中心其实起一种蓄水池的作用，并且这个蓄水池里面的水一定是活水，就是这一头流进来那一头就流出去，始终在流。中远是很专业的第三方物流公司，通过这样一种强强联合，建立一种战略合伙伙伴的关系。这种模式在国内的制造型公司，特别是做零库存的生产公司，是比较实用的。【案例2】联合利华物流包给上海友谊联合利华生产出来的产品，下了生产线后来所有外包给上海友谊物流集团公司做，涉及储运、盘点、货品的流通加工（如消毒、清洁、礼物和促销包

23、装、贴标签、热塑封口等）。联合利华就可以集中精力来做新产品开发，扩大市场网络等工作。友谊物流公司提供24小时发货信息的联网服务，24个小时随时可以上网查询货品目前所在的地点，友谊物流公司还与联合利华休息时间一致，保持全天候储运，顾客的需求就是工作的出发点，顾客的满意就是工作的终结点。友谊为了减少运送的成本，还采用了一种公交车的方式，就是顾客可以随时装货和卸货，这样可以减少整个物流成本。这种公交车方式可以提高满载率，按照客户的分布对物流的路线进行筹划。图表演示供应链物流外包观念图外包里还波及到一种很重要的问题就是观念问题（见下图）图21 供应链物流外包观念图这个图表白公司跟客户的利益是捆绑在一起

24、的，公司不要总是想着我这样做会得到什么好处，更多应当想到顾客跟我这样做她能得到什么好处，只有双赢公司才可以发展。因此在图里暂且把“我”丢掉垃圾桶里去，旁边的市场才会鼓掌。物流承包商考核用表公司物流外包后来，要对物流的承包商进行考核，考核制度很重要的一点就是要量化，下面是实际工作中用的比较多的一份报表。表21 物流承包商考核用表考核项目得分备注交货准时率包装破损率货品丢失率信息反馈率反馈速度比平均价格比对于每一种物流承包商，每月都要打分，进行总体分析。到年终进行考核时，对物流承包商就可以有一种比较动态的、科学的考核评估，提成A、B、C三个级别。不同级别的承包商予以的条件也不同，使得对物流承包商的

25、考核跟她的业绩和经济利益直接挂钩。【忠告】第一，考核要量化；第二，考核要动态；第三，考核成果必须跟经济利益直接挂钩。【自检】您的公司需要物流外包吗？您将如何外包？_【总结】本讲一方面讨论了物流是不是公司核心竞争力，并分别从三种角度回答了这个问题。并简介了需要物流外包的几种情形，物流外包时还需要注意成本、速度、质量几种方面的问题。通过上海通用汽车与中远、联合利华与友谊公司强强合伙的两个案例进一步简介了物流外包的先进经验。【心得体会】_第三讲 第三方物流竞争模式什么是第三方物流表31 各方物流名词解 释第一方物流需求方为采购而进行的物流，如赴产地采购、自行运回商品。第二方物流供应方为了提供商品而进

26、行的物流，如供应商送货上门。第三方物流由物流的供应方和需求方之外的第三方所进行的物流。第四方物流提供多种物流信息征询服务的公司。第五方物流提供各层次物流人才培训服务的公司。第三方物流重要是区别于供应方和需求方而言的，它是第三方。物流不销售具体的产品，不生产具体的产品，也不去采购具体的原材料，它是一种服务型的行业，帮公司运送、仓储、控制库存、解决库存信息。 第三方物流是协助供应方把货品从总供应地运送到需求点这样一种公司。因此严格来说第三方物流可以称为物流公司，非第三方公司中进行的物流称为公司物流。如何看待中国第三方物流的现状与将来前景较好管理服务尚未到位市场观念有待改善第三方物流还处在一种初级概

27、念的普及阶段，还没有真正提高服务，提高管理，提高市场理念。但是根据最新记录，中国64的公司在思考：要不要把物流外包出去。 30左右的公司正在寻找第三方物流。已经外包给第三方物流公司做的公司50属于零售型公司。中国少说也有一千万家公司，如果她们的物流基本外包的话，那么第三方物流市场的潜力将是相称大的。第三方物流竞争的核心何在规模经济管理服务储运质量一方面竞争的核心就是价格要低，也就是说成本要低，必须要把它的规模搞上去，也就是所谓的规模经济，这样才会占领大部分市场。另一方面就是在成本价格比较低的基本上，你要提供至少是不亚于别人的管理和服务。例如运送的速度与否快，信息反馈的速度与否快，与否透明。再次

28、就是它的质量，涉及对货品的保存以及运送速度的某些方面。海尔第三方物流发展战略【案例1】海尔第三方物流的发展战略海尔物流重要是从市场定位、发展战略、技术创新、市场创新这四个角度来发展第三方物流。（具体内容见下表） 表32 海尔第三方物流发展战略市场定位以大型生产/ 商业/电子商务集团为对象；服务涉及物流系统评估/设计/征询/全程代理。发展战略整合公司内外物流资源，联合储运公司，信息平台低成本扩张，注重市场营销品牌经营。技术创新物流容器原则/单元化，搬运机械化，信息实时化跟踪(条码无线传播)，全自动立体库。市场创新以青岛为出口基地，以广东、贵州、湖北为生产基地，有10个海外工厂，通过供应链物流一体

29、化减少成本。全球前十强公司物流模式【案例2】世界的第三方物流公司前10强经营管理模式 表33 世界的三方物流公司前10强经营管理模式公司名称经营模式UPS90%美国，陆运为主，200多种国家， 600万收件人/天，全球最大。Fedex76%美国，空运为主，全球3.8万邮局收件箱，在大量兼并同行。德国邮政71%欧洲，邮政占总收入49%，83家分拣中心，与DHL 合伙。Maersk250艘船，全球最大航运公司，丹麦GDP37%，第二大连锁超市。日通93%业务在日我市场，汽车运送为主，现代化规模化仓储服务。Ryder82%北美，设备租赁，机动车维修，与丰田合资TPL， 互联网外贸。TNT85%欧洲，

30、邮递占42%营业额，占76%利润，网上汽车商店/配送。Expeditors56%远东，63%空运，物流信息服务，擅长拼货。(美国注册)Panalpina52.7%欧非，全球第一家门到门，有时限担保和无重量限制空运。Exel39%英国，全球最大废品解决物流，为摩托罗拉和福特全球配送。上面简介的这10家物流公司均有某些共同的特点：第一，专业化。例如UPS重要是陆运，Fedex重要是空运，德国邮政重要是邮政运送，Maersk重要是海运。第二，均有自己的核心竞争力。例如像Exel做废品解决，有自己独特的一套。成功在于走专业化的道路，这是值得我们借鉴的地方。图表演示全球物流费用比较一览表表34 全球物流

31、费用比较一览表国家和地区GDP(10亿美元)物流成本(10亿美元)物流成本占GDP中国大陆425071816.9%中国台湾3084013.1%新加坡851213.9%日本308035111.4%美国808384910.5%英国124312510.1%中国香港1752413.7%通过上表几种国家和地区的物流成本占GDP的比例的比较发现，中国的物流成本是最高的，它占GDP的16.9，最低的是英国占10.1，因此中国第三方物流的发展前景很大，物流成本尚有很大的下降空间。 中国第三方物流发展战略规划中国第三方物流发展的规划已经出来了，例如北京、天津、上海、广州、香港，这几种地区已经把物流作为第十个五年

32、筹划新的经济增长点，写入我市的发展规划。目前中国大陆的物流园区在大量的建设，上海有外高桥物流园区、西北物流园区，尚有大西部开发正在进行物流基本设施的建设，我们在不断的投资，估计几年后来，物流要畅通得多，那么第三方物流公司发展潜力一定很大。【自检】你如何看待中国第三方物流？_【总结】第三方物流是指由供应方与需求方以外的物流公司提供物流服务的业务模式。它是随着物流业发展而发展的物流专业化的重要形式。第三方物流竞争的核心在于规模经济、管理服务、储运质量。海尔第三方物流的发展战略和世界的第三方物流公司前10强经营管理模式两个案例为我们提供了值得借鉴的做法。【心得体会】_第四讲 采购物流的重要战略技能采

33、购物流涉及哪些内容 生产公司的原材料、零部件零售公司的销售包装商品企事业单位的固定资产和日用品采购物流在不同的公司里，重点有所不同。在加工制造型公司，采购基本上是采购原材料、零部件、毛坯料，甚至有时候还是半成品。在零售公司里采购的一般是商品，而不会去采购原材料和零部件,并且商品也有销售包装，有配套阐明书。采购有政府采购、企事业单位采购，她们采购的重点在平常用品，例如笔纸、电脑等。因此采购涉及公司采购和政府采购，公司采购有生产型公司的采购，尚有零售型公司的采购。观念的采购，例如引进一套培训系统，引进一套软件系统这也叫采购，只但是是比较特殊的一种采购方式。政府采购在加入WTO后来也采用了招标的方式

34、，不像此前那样，固定的几家供应商，目前为了减少成本、提高效率，有时候也采用比较灵活的方式。采购物流应当特别注意哪些问题 供应商的选择与评估供应商的动态分类管理采购模式的整合与流程再造对供应商进行选择和评估之后，应当对她们分别建立档案，便于对供应商分类管理。供应商的选择与评估里比较核心的一点就是规定稳定的质量。供应商要按照公司的规定来选择，这就波及到供应商与公司的配合问题。因此从公司操作的角度看，采购物流最应当注意的是供应商的质量问题。不光是产品质量，尚有供应商的服务质量、管理质量。对供应商进行分类的时候还要特别注意动态的问题，就是不能给供应商固定级别，应当根据评估成果随时为她定级，成绩不好的供

35、应商就应当被裁减。采购过程中，还要侧重于采购模式，南方有某些公司，对采购进行外包，这也是采购整合、采购流程再造的一种方式。为什么要采购订单而不采购库存库存是万恶之源市场需求拉动采购少批量、多批次、多品种一定要采购目前急需的东西，采购应当有了订单后来再去采购，否则采购来的就是库存。日本丰田汽车提出“库存是万恶之源”。戴尔公司的老总说：“我们没有库存，我们如果有库存的话，那库存的只是信息，我们不库存具体某个东西，而是库存某个信息，把信息库存起来。”世界500强的首位沃尔玛成功经验有两点，第一是减少成本，第二是消灭库存。采购订单可以来自生产线上，也可以来自于销售。对于制造型公司来说，生产的订单，就是

36、生产需要的原材料、零部件。对销售型的公司来说，采购就是采购商品，要由市场的需求来拉动采购活动。少批量、多批次、多品种，已经成为人们公认的一种模式，没有人乐意自己投诸多货。目前要批量小、库存小、仓库小。80年代初，公司仓库大，货品多，表达公司有实力，由于那个时代，只要能生产出来的，就能赚钱。目前如果仓库很大，货品诸多，那将意味着这个公司的商品不能有效的流动。 案例分析【案例1】戴尔采购订单而不采购库存没有订单不采购。没有订单就不采购。如果顾客不下订单，戴尔就不会去采购原材料和零部件。库存的只是信息。库存的只是信息，就像第一讲那些报表里讲到的，什幺时候需要什么货，什么时候会断货，什么时候可以入库，

37、把这些信息库存起来而不是具体的东西。装配时邻居供货。你可以拨打800免费电话，戴尔就会送货上门。戴尔的装配不需要诸多加工厂，由于目前是用OEM的方式来做，就是接到订单后来，去采购某些零部件，然后进行组装，它的加工厂的任务就是组装。戴尔的供应商与戴尔可以说是“隔壁邻居”，距离很近，这叫就近采购。第二方物流节省运费30美元/单, 增利6%。第二方物流就是供应商送货上门,运用第二方物流戴尔节省了30美元/单的运费，通过采购订单而不采购库存的模式的改善，减少运费，1999年戴尔利润净增长。通过就近采购和自己不备库存两种模式，戴尔从一种名不见经传的小公司，一跃成为举世瞩目的大公司，戴尔本人排名世界富豪前

38、列，戴尔的零库存的模式也成为目前管理界探讨较多的模式。【案例2】家乐福采购实践操作细则家乐福是全球第二大零售公司，它的操作细则规定的十分严格。 交货条件: 市场最低价, 库存天数, 随货发票/阐明； 奖罚条款: 延误交货或结款每天罚货品总额0.5%； 付款细则: 到货天数, 扣除:新品上架费/品牌, 新供应商费/家, 促销赠品,促销费700元/台, 广告赞助400元/家, 年节收1000元赞助费/次/家. 每年店庆收赞助金3000元/家。图表演示采购订单与采购库存在整个流程上有什么不同？图41 订单采购流程图从订单采购的角度来讲，是由制造需求来拉动订单。如上图由制造部提出需求量，然后交给采购部

39、，采购部形成采购订单，再交给供应商，供应商收到采购部的订单，对供应商来说，就是销售订单，供应商备完货后来，送货到加工厂的仓库，加工厂收到货品后来，就可以进入加工的流程，用完后来，告知财务付款，供应商准备收款。订单流程做的比较好的国内公司的质量检查是贮藏质检。此前的质量检查是供应商送货过来，检查合格了才留下，不合格退货回去。这样会影响生产周期和加工、制造的速度。目前采用的做法是贮藏，就是生产公司的质检人员到供应商那里检查，合格了才装车，货品到了公司基本上是免检入库，这样物流的速度就快了。老式的库存采购的流程与订定单采购的做法不同。图42 库存采购流程图如上图，制造部如果需要原材料，先到自己厂里的

40、仓库去领料，如果发现料不够，再告知采购部去采购，在采购的时候要选择供应商，然后再做采购订单，交给供应商，供应商备货，然后送货过来，入库后来告知采购商付款。这种流程容易导致库存的积压。由于生产线到原材料仓库领料，如果总是缺货就会产生矛盾。但是如果采购多一点，批量大一点，采购成本既可如下降，又能满足生产，但是容易导致库存积压。这两种方式，其实各有优缺陷，要根据公司的性质，按照自己不同的需求去做。【自检】_【总结】本讲简介了采购物流的重要战略技能。其中采购物流涉及生产公司的原材料和零部件、零售公司的销售商品、企事业单位的固定资产和日用品几种部分。采购物流应当注意供应商的选择与评估、供应商的动态分类管理、采购模式的整合与流程再造。并通过图表演示简介了老式的库存采购的流程与订单采购的做法不同之处。【心得体会】 _