项目组织规划的依据

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1、一、项目组织规划的依据一、项目组织规划的依据1 项目组织建立的程序(Building procedure of Project organization)2 项目内在联系(Project Interfaces)技术联系(Technology Interfaces)组织联系(Organization Interfaces)个人联系(Individual Interfaces)3 人员配备要求(Staffing Requirement)4 制约和限制(Constraints and Limitations)组织结构形式的特性(Organizational Structure)项目管理班子的偏好(P

2、references of the Project Management Team)原有的工作分工(Expected Staff Assignments)类似项目资料（Templates）人员管理作法（Human Resource Practices）组织理论（Organization Theory）二、项目组织规划的技术与方法二、项目组织规划的技术与方法1任务和责任的分配（Role and Responsibility Assignments）2人员安排计划（Staffing Plan）3组织结构图（Organization Chart）4辅助说明（Supporting Detail）组织影

3、响评价（Supporting Detail）工作说明（Job Descriptions）培训要求（Training Needs）三、项目组织规划的结果三、项目组织规划的结果四、项目组织结构四、项目组织结构Functional Organization职能型组织结构职能型组织结构 Projectized Organization项目型组织结构项目型组织结构 Matrix Organization矩阵型组织结构矩阵型组织结构Functional OrganizationStaffStaffStaffFunction ManagerStaffStaffStaffStaffStaffStaffChie

4、f ExecutiveProject Coordination（white boxes represent staff engaged in project activities）Function ManagerFunction Manager职能型组织结构案例一职能型组织结构案例一总经理总经理营销部营销部生产部生产部研究与开发部研究与开发部财务部财务部人事部人事部制造业公司典型的职能型组织结构制造业公司典型的职能型组织结构市场部副总裁市场部副总裁工程部副总裁工程部副总裁制造部副总裁制造部副总裁供应部副总裁供应部副总裁某电子产品公司总裁某电子产品公司总裁财务部副总裁财务部副总裁人力部副总裁人力

5、部副总裁客户服务部经理客户服务部经理内销部经理内销部经理进出口经部理进出口经部理制造部经理制造部经理装配部经理装配部经理检测部经理检测部经理生产计划部经理生产计划部经理装运部经理装运部经理系统工程经理系统工程经理电子工程经理电子工程经理软件工程经理理软件工程经理理机械工程经理机械工程经理技术记录经理技术记录经理采购部经理采购部经理检验部经理检验部经理职能型组织结构案例二职能型组织结构案例二Matrix Organization总经理项目经理职员职员职员项目经理职员职员职员项目经理职员职员职员项目型组织结构案例一项目型组织结构案例一总经理总经理营销部营销部生产部生产部财务部财务部人事部人事部研究

6、与开发部研究与开发部大项目经理大项目经理A项目经理项目经理B项目经理项目经理研究与开发研究与开发生产生产营销营销财务财务人事人事研究与开发研究与开发生产生产营销营销财务财务人事人事项目型组织结构案例二项目型组织结构案例二Ajax快速运输项目公司总裁快速运输项目公司总裁项目项目A项目经理项目经理工程部经理工程部经理制造部经理制造部经理供应部经理供应部经理顾问顾问项目项目B项目经理项目经理工程部经理工程部经理制造部经理制造部经理供应部经理供应部经理分包商分包商市场部副总裁市场部副总裁财务部副总裁财务部副总裁人力资源部副总裁人力资源部副总裁法律部副总裁法律部副总裁矩阵型组织结构案例一矩阵型组织结构案

7、例一总经理总经理营销部营销部生产部生产部财务部财务部人事部人事部研究与开发部研究与开发部大项目经理大项目经理A项目经理项目经理B项目经理项目经理C项目经理项目经理矩阵型组织结构案例二矩阵型组织结构案例二Ajax快速运输项目公司总裁快速运输项目公司总裁市场部副总裁市场部副总裁财务部副总裁财务部副总裁人力资源部副总裁人力资源部副总裁法律部副总裁法律部副总裁项目副总裁项目副总裁工程部副总裁工程部副总裁制造部副总裁制造部副总裁后勤部副总裁后勤部副总裁项目项目A项目经理项目经理项目项目B项目经理项目经理项目项目C项目经理项目经理系统工程系统工程经理经理电子工程电子工程经理经理软件工程软件工程经理经理机械

8、工程机械工程经理经理技术文件技术文件记录经理记录经理装配部装配部经理经理检测部检测部经理经理生产部生产部经理经理安装部安装部经理经理培训部培训部经理经理JackBethJackJimJeffJoeJulieMaggieCattryJenCathyRoseSteveRoseDennisJessiChrisChrisSharonKatieKatieTylerGerri WendyHannaPaul矩阵式矩阵式 组织形式组织形式 特征特征 职能式职能式 弱矩阵式弱矩阵式 平衡矩阵式平衡矩阵式 强矩阵式强矩阵式 项目式项目式 项目经理的权限项目经理的权限 很少或没有很少或没有 有限有限 小到中等小到中

9、等 中等到大中等到大 很高甚至全权很高甚至全权 全职工作人员的比率全职工作人员的比率 几乎没有几乎没有 0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理任务项目经理任务 兼职兼职 兼职兼职 全职全职 全职全职 全职全职 项目经理常用头衔项目经理常用头衔 项目协调员项目协调员 项目协调员项目协调员 项目经理项目经理 项目经理项目经理 项目经理项目经理 项目管理行政人员项目管理行政人员 兼职兼职 兼职兼职 兼职兼职 全职全职 全职全职 不同项目组织结构特点比较五、对项目经理的能力要求（一）获得足够的资源(Acquiring Adequate Resource)（二）获得并激励人员(Acqu

10、iring and Motivating personnel)（三）克服障碍(Dealing with obstacles)（四）进行项目目标权衡(Making Project Goal Trade-off)（五）失败和风险及对失败的担忧(Failure and Risk and Fear of Failure)（六）沟通(communicate)（七）谈判(Negotiation)项目经理的选择（一）可信性 (Credibility)（二）敏感性 (Sensitivity)（三）领导能力 (Leadership)六、项目经理的权变理论六、项目经理的权变理论 权变（contingency），通

11、俗称为“随机应变”，即为“因时因事而变通”。权变理论产生于20世纪70年代，它是在发达国家政治，经济，科学技术剧烈变化下应运而生的。权变理论强调管理行为，管理模式，管理方法和它所处环境的特点密切相关，因此，管理要根据所处内外条件随机应变。管理决策学说1978年诺贝尔经济学奖获得者，美国的西蒙教授在他的代表作管理决策新科学中提出，管理就是决策，二者是同义语，决策程序就是全部的管理过程。他把决策分为程序性决策和非程序性决策两类。他提出，现象是反复出现的，人们已经规定的那一类决策，叫做程序性决策，这类决策，目前可以运用运筹学提供的数学方法和模型，并通过计算机求解。而目前人们遇到的运筹学和计算机无能为

12、力的那些决策，叫做非程序性决策；这类决策需要靠人的直觉，判断力，创造力。非程序性决策是一次性的，非例行的决策，难以列入规范，制定标准，它强调一下五个方面：沟通(communication)；变革(change)；冲突(conflict)；创造力(creativity)；指导训练(coaching)。项目经理的决策是凭个人个阅历，知识和智慧，个人认识和经验来进行的。权变理论的前提条件项目经理对管理对象的充分了解个体的差异性与群体的复杂性。项目经理正确地了解和认识自我；相对稳定但有弹性的组织制度；管理心理学角度把个体的差异归为气质、性格、能力。气质差异的权变理论气质是人所固有的一种典型而稳定的心理

13、特征，古希腊医生希波克拉底提出，前苏联生理学家巴甫洛夫提供科学依据。气质类型及其特征气质类型基本特征多血质活泼、热情、猎奇、明显外倾胆汁质直率、易激动、精力充沛、坚韧不拔、外倾质粘液沉着、细致但不灵活、有埋头苦干精神抑郁质敏感、脆弱、呆板、内倾气质类型与管理权变气质类型工作安排激励与沟通方式授权方式备注多血质多变性工作、外向型工作。如促销、公关。公开表扬、沟通时就事论事，书面处理问题。频繁但小幅度授权这里激励指非制度性激励，组织制度之内指向明确的激励必须无条件地执行。胆汁质挑战性工作。如市场开发。即时奖励其成就，面对面沟通，冷静后处理分歧与冲突。充分授权，给其较大自由空间。粘液质稳定性工作及较

14、艰巨性工作。如文秘、科研。正式群体的竞争激励，利用非正式群体进行引导。常规性授权，强调该工作重要性。抑郁质多变性工作、外向型工作。如促销、公关。非正式沟通，多引导。本职工作性格差异的权变理论性格是由多因素构成的完整的心理组织，它制约着能力、气质的表现。性格类型及其基本特征 性格类型基本特征独立型独立型强，善于独立地发现并解决问题，有主见顺从型独立型差、无主见易服从、紧张情况下张惶失措性格与权变管理性格类型工作安排激励与沟通方式授权方式独立型主观能动型的工作晋职激励、成就感多日常各种交流充分明确用人不疑疑人不用顺从型常规工作科学示范领导权威操作明确的任务可授权 实际工作能力与学历差异的权变理论类

15、别工作安排激励与沟通方式授权方式高能力高学历开创性工作尊重其自主性，对管理的高参与，适时培训以保持风格与能力。充分明确地授权高能力低学历挑 战 性工作多公开表扬，消除学历上的自卑感，高参与多主动征求其意见与建议，培训。较独立授权低能力高学历常 规 性工作循循善诱，旁敲侧击（善意）以激发其进取精神，谈心式沟通自由度较窄地授权低能力低学历重 复 性工作物质奖励为其分配工作计划和内容详细的任务七、项目经理如何激励和约束你的部属七、项目经理如何激励和约束你的部属 管理的实质应当是激励员工的工作干劲，保证目标的实现，一切制度、手段都应符合这个目的。激励研究美国哈佛大学教授威廉詹姆斯通过对员工的激励研究发

16、现，实行计件工资的员工，其能力只发挥2030，仅仅是保住饭碗而已；而在其受到充分激励时，其能力可发挥至8090。通过激励，可以使员工充分地发挥其技能和才华，保证工作的有效性和高效率。激励和约束机制模型激励和约束机制模型员工激励因素员工激励因素事业吸引人，工作有成就感；事业吸引人，工作有成就感；同事间的关系融洽；同事间的关系融洽；工作时心情舒畅；工作时心情舒畅；加工资，加奖金；加工资，加奖金；领导的信任与器重；领导的信任与器重；工作条件优越；工作条件优越；家庭和睦；家庭和睦；晋升机会；晋升机会；表扬、奖励；表扬、奖励；爱情激励。爱情激励。案例分析案例分析-不同类型的人员激励不同类型的人员激励在现

17、实中，针对不同类型的员工，领导者应该分析其类型特在现实中，针对不同类型的员工，领导者应该分析其类型特点，采取不同类型的激励技巧，这样才能取得良好的激励效点，采取不同类型的激励技巧，这样才能取得良好的激励效果。果。讨论讨论:指挥型指挥型:喜欢命令别人去做事情。喜欢命令别人去做事情。关系型关系型:关注的对象不是目标，而是人的因素，他们的工作关注的对象不是目标，而是人的因素，他们的工作目标就是打通人际关系线。目标就是打通人际关系线。智力型智力型:擅长思考，分析能力一般很强，常常有自己的想法。擅长思考，分析能力一般很强，常常有自己的想法。这类员工喜欢事实，喜欢用数字说话这类员工喜欢事实，喜欢用数字说话

18、,分析问题一套一套分析问题一套一套.工兵型工兵型:主要特征是喜欢埋头苦干。这类员工做事谨慎细致，主要特征是喜欢埋头苦干。这类员工做事谨慎细致，处理程序性的工作表现得尤为出色。处理程序性的工作表现得尤为出色。如何运用经济因素来激励员工如何运用经济因素来激励员工为什么要设奖金为什么要设奖金?激励特殊贡献，树立榜样，倡导一种绩效文化和员工分享企业的盈利与效益，提升士气（分红）增强企业的凝聚力，在人力资源市场的形象和竞争力就特殊项目的专项目标临时设立奖金，激励员工尽最大努力达成目标奖金政策的制定和数量的确定奖金政策的制定和数量的确定1.奖金政策的制定奖金政策的制定企业可以事先制定一个政策，并且明确地宣

19、传，让员工知道。比如列出奖励项目：企业的业务重点和经营目标企业的业务重点和经营目标经营指标的超额实现经营指标的超额实现核心的关键的业务环节核心的关键的业务环节产品开发、质量难关、新市场开拓产品开发、质量难关、新市场开拓希望提倡的优秀的员工行为希望提倡的优秀的员工行为团队合作、创新团队合作、创新目标要明确，形成文件并向员工宣传。奖金数量可以不事先明确，但可以规定范围。一定要明确具体的操作办法，如提名、评审、认定、奖金发放办法和时间等，使之切实可行。不要纸上谈兵。明确了一些具体的措施后，员工看了，就会觉得这是一个行之有效的、实实在在的东西，这样才会起到激励作用。精神激励技巧精神激励技巧-目标激励l

20、 内在激励l 形象激励 l 荣誉激励l 兴趣激励l 参与激励 l 感情激励l 榜样激励八、员工关系管理八、员工关系管理劳动关系劳动关系法律问题和投诉法律问题和投诉员工的活动和协调员工的活动和协调心理咨询服务心理咨询服务员工冲突管理员工冲突管理员工的内部沟通管理员工的内部沟通管理工作丰富化工作丰富化员工信息管理员工信息管理员工奖惩管理员工奖惩管理员工纪律管理员工纪律管理员工聘任和辞退员工聘任和辞退工作扩大化工作扩大化合并和收购合并和收购裁员及临时解聘裁员及临时解聘包含要素包含要素员工沟通管理员工沟通管理-如何让沟通更通畅 u 对管理者来说，首先应意识到沟通的重要性。u在公司内建立起良性的沟通机制

21、。u用员工可以接受的方式沟通。u以良好的心态与员工沟通。u“五心”是沟通的前提（尊重的心、合作的心、服务的心、赏识的心、分享的心）沟通的技巧沟通的技巧1.倾听技巧倾听技巧2.气氛控制技巧气氛控制技巧3.推动技巧推动技巧沟通的黄金时机：从抱怨开始沟通的黄金时机：从抱怨开始 u在员工辞职的时候通过与员工的沟通挖掘最后一桶“金”固然重要(例：IBM从辞职者口中“淘金”)，但如果平时就注重与员工的沟通或许就能避免年底的“失血”之痛。企业管理现状的不满是沟通的黄金时机。优秀的管理者，就是要从员工的不满中学会管理的“金科玉律”。主要包括：-让员工将不满说出来-从抱怨声中完善管理-工作环境-同事关系-薪酬-

22、倡导良性冲突 三个原则：以事实为依据，体面，坚决果断的立场。三个原则：以事实为依据，体面，坚决果断的立场。如何辞退员工辞退员工要有理由，那种随便处置员工的经理永远得不到全心全意为辞退员工要有理由，那种随便处置员工的经理永远得不到全心全意为之服务的下属。你要先把人力资源部有关被辞退员工的效绩考核记录之服务的下属。你要先把人力资源部有关被辞退员工的效绩考核记录拿过来，列出他哪些地方做得不够满意，哪些事务做错了，同样的错拿过来，列出他哪些地方做得不够满意，哪些事务做错了，同样的错误又犯了几次。并把简要纪录做成正式的文件以备案。误又犯了几次。并把简要纪录做成正式的文件以备案。有了事实依据，你还需要一份

23、人力资源部鉴署的正式辞退通知书，再给有了事实依据，你还需要一份人力资源部鉴署的正式辞退通知书，再给自己一点时间来做情绪准备，你得平静地通知下属这是最后的决定。自己一点时间来做情绪准备，你得平静地通知下属这是最后的决定。尽管面对这样的场面有些困难，但确保你是通知下属此事的第一人很重要。尽管面对这样的场面有些困难，但确保你是通知下属此事的第一人很重要。冲突管理冲突管理冲突两种类型冲突两种类型u良性冲突良性冲突u恶性冲突恶性冲突冲突的好处冲突的好处冲突潜在好处：减少工作的枯燥感。减少工作的枯燥感。增进自我了解。增进自我了解。为了回避冲突，可激发个人做妥工作。为了回避冲突，可激发个人做妥工作。冲突之化

24、解可增进个人声望与地位。冲突之化解可增进个人声望与地位。凸显问题所在。凸显问题所在。促使决策者对问题做深入的思考。促使决策者对问题做深入的思考。可导致创新或变革。可导致创新或变革。冲突处理注意的事项冲突处理注意的事项维护当事人的自尊维护当事人的自尊；处理之焦点应集中于问题，处理之焦点应集中于问题，而非集中于人物；而非集中于人物；移情设想；移情设想；冲突之化解是基于利害之考量，冲突之化解是基于利害之考量，而非基于立场之考量而非基于立场之考量；九、管理者合理授权九、管理者合理授权通俗的说法是：“管理者就是自己不干事，让别人拼命干事的人。”管理者要通过别人来进行工作，因为一个人的时间、知识和精力都是

25、有限的。即使管理者自己可以更好、更快地完成工作，但问题在于你不可能亲自去做每一件事情。如果你想使工作更富有成效，就必须向下属授权。什么是管理者什么是管理者?管理者如何向员工授权管理者如何向员工授权授权必须恰当地进行。如果你把任务交给下属，而没有明确阐述下属应该做的具体工作，行使自主权的范围，应该达到的绩效水平，完成任务的时限要求，你就注定会因为下属的不得力工作而招来麻烦。对下属的授权应当分工明确对下属的授权应当分工明确 尽量不要对完成任务的方法提出要求尽量不要对完成任务的方法提出要求 允许下属参与授权的决策允许下属参与授权的决策 使其他人知道授权已经发生使其他人知道授权已经发生 控制机制 进度日期进度日期任务目标达成任务目标达成 确立关键要点确立关键要点对接受授权员工进行监督和控制对接受授权员工进行监督和控制 没有制约的权力是不可想象的。没有制约的权力是不可想象的。仅有授权而不实施反馈控制会招仅有授权而不实施反馈控制会招致许多麻烦，最可能出现的问致许多麻烦，最可能出现的问题是下属会滥用他获得的权限题是下属会滥用他获得的权限 反馈