长松咨询《企业组织系统班》思维突破第三天——分解流程衡量岗位胜任力 ,制定标准落实绩效考核表

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1、 长松就是系统 建系统找长松 分解流程衡量岗位胜任力 制定标准落实绩效考核表-武汉企业组织系统班思维突破第三天前言：什么是岗位胜任能力？对此，美国学者斯潘塞（Spencer）认为岗位胜任能力是指能将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观，也可以是某一领域的知识、认知或行为能力。总之，斯潘塞认为岗位胜任能力是任何可能被测量或计数的，并且能区分优秀与一般绩效的个体特征。可以说绩效考核是提升岗位胜任力的重要手段。对于企业管理者而言，绩效考核目的并不在于扣钱或奖励，而在于促使员工达成预期目标，评估员工的工作品质与岗位胜任力。通过

2、对企业的发展定位、商业模式、组织机构框架、利益分配方式的分析，对岗位工作流程进行分解梳理，对岗位进行客观绩效考核，激励员工完成目标，促使企业的整体战略最终实现。在今天的课程中，刘文举老师为现场学员讲解能落地执行的绩效考核表的方法。定位商业模式、匹配企业发展阶段、制定合理的发展目标，在企业发展阶段的关键流程进行流程分解，抓好企业的核心环节、落实岗位责任才能实现目标落实量化到每个人，达成制定的发展目标。【企业目标的制方法】：1、正推法：根据公司过去的资源、销售经历，加上各项技术性分析得出的目标；2、反推法：根据公司的战略性目标（如上市、融资等）的门槛要求，反推出年度目标。【绩效考核的十大标准步骤】

3、：1、制定年度目标；2、梳理工作分析表，并罗列出利润高速路流程的关键步骤；3、根据前两步，找出每个岗位的关键指标（由上至下）；4、根据目标分解，将每个岗位进行量化，并作出绩效考核表；5、关键岗位，制作目标责任书；普通岗位，制作绩效考核表6、进行培训，并进行考核方法的演练；7、上下级目标面谈，并签订目标责任书或绩效考核表；8、设定专业的数据统计岗位（财务部、人力资源部、文员）9、根据考核周期，计算出考核指标的结果，并进行考核；10、应用与修订；绩效考核表的制作主要包括四项内容：指标名称、指标权重、指标定义和计算方法，具体的绩效考核表中可以体现为：考核项目、权重、目标值要求和评分等级细则。对于不同

4、发展时期的企业，由于企业不同的发展诉求，考核的指标权重也随发展不断变化。【绩效考核表制作】：1、业绩考核与行为考核：高层75：25中层80:20基层85:15原则：A、越高层，行为占比越高；越高层的行为，对团队影响越大；B、在考核前期，高层、中层、基层，都可统一为80:20；C、在考核试运行期/初期，若对行为指标把控不准确，出现争议，可暂时不考核。2、考核项目：1)基层3-7个2)中层5-10个3)高层7-14个原则1）：越高层，指标涵盖类别越全面2）：同一层级，上山型岗位指标数量偏少；平路型、下山型指标数量偏多。3、权重：指一个指标对目标的贡献重要程度，通常用百分比表示；贡献越重要，百分比越

5、高；原则：A、业绩绩效权重总分为100分；行为绩效权重总分为100分；B、单指标权重最高分原则不超过35分；若超过，建议指标再分解；C、单指标权重，最低分原则不低于5分；若低于，则不重要；D、权重分通常为5的倍数4、目标值要求：1)对指标的定义例如，销售额，定义为以财务实际收到金额为准2)对目标值的量化例如，2015年6月完成销售额目标100万3)前期可选择其中一个例如，管理满意度，定义为80分以上人数/被调查的总人数*100%，目标值要求：管理满意度达到80分以上绩效考核是一项严谨的数据统计工作，老板不能随意干涉、做出赏罚不明的举动，更不能随意加减分。可加分的绩效考核情况包括：培养的人才被其他部门调用；创新盈利模式，帮助公司取得较大收益；完成新的工作或临时任务等才可在绩效数据中加分。刘文举老师运用众多案例，生动、形象的，以通俗易懂的方式对绩效考核的理念、目的和方法进行了精辟的讲解，课程实用高效、发人深省，长松企业组织系统第三天的课程在学员们热烈掌声中结束，但给大家收获的长松课程并未结束，让我们共同期待明天带来收获的长松课程！ 6