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1、问题：一 流程管理课程没少听，可是回去依然实施困难！二 流程管理体系建设需要改变机制，可并不是所有的老板都清楚这是为什么？ 三 老板们更喜欢看到设计完善的东西，而学员仅凭借培训却是拿不出来的！四 刮风式的变革推动了一次又一次，有效的却很少，直接导致了员工或实施部门的反感，还有老板们的郁闷了！五 虽然我们都知道流程管理很重要，却处于敬而远之、不敢轻易触碰的状态！如果：一、 听完课就能设计出给老板看到的端到端流程；二、 听完课就能设计出核心流程指标；三、 听完课就能设计出业务流程架构；四、 听完课就能设计出流程管理体系；五、 听完课就能呈现出员工用到的人性化应用内容。咨询式培训！小班制流程实战训练
2、营！真实的将企业BPM实施过程搬上课堂！这样的课程，您是否早就已期待很久？带上您的问题，我们一定给您一份满意答案和更多惊喜！流程管理体系建设及流程架构设计实战训练营 将BPM实施过程搬上课堂教练式实战训练营：1、 这里有国际领先的BPM理念；2、 这里有国际领先的BPM应用工具；3、 这里有学员企业实际的流程管理问题以及他们的解决方案；4、 这里有流程梳理Workshop的实战；5、 这里有流程指标标杆学习和指标设计；6、 这里有流程架构标杆学习和设计；7、 这里有学员实际应用工具以及给老板汇报的全套流程管理体系内容。再也不用担心：1、 学到了好的思想和方法，回去还是没法开展工作；2、 自己理
3、解了，但是总是没法说服老板推动内部变革；3、 不再把BPM停留在“都知道好，却不知道为什么就好”的状态中.一、 【背景】 学了太多的BPM思想和方法，可是我们更需要实际操作的技能和方法； 我们辛苦实施BPM项目，结果竟是：不是老板不满意，就是员工不满意； 流程管理部门大多在夹缝中生存，一并小心就成了“炮灰”； 老板们因为以往变革的受伤而变得小心谨慎了，导致看不到兔子他们根本就不会撒鹰的！二、 【课程特色】 全程互动分组操练：业务清单、流程梳理、流程指标设计、架构设计、监督机制设计、员工人性化应用设计； 超级实战用自己企业真实内容做自己企业的流程管理体系内容； 成果展现回去给老板们直接呈现内容并
4、汇报下一步实施规划。三、 【课程优势】 国际领先的BPM理念、方法和工具已被世界上近千家家知名企业采纳； 国际知名企业案例分享具有超前的震撼力； 先进的流程管理工具免费试用流程管理软件（国际知名企业广泛使用中）。四、 【课程价值】1. 先进的管理思想：避免落后思想导致的重复性变革，节省了1次变革成本（提前采纳了更先进的思想）；2. 21世纪的管理模式：突破传统的职能管理模式(避免部门之间吵架，最后都只能老板们承担责任)，在专业分工基础上强化职能部门之间的配合，提升组织绩效（流程型组织：打破部门壁垒，从组织顶层设计出发设计端到端流程，提升客户满意度，打造高绩效组织）；3. 人性的管理工具：人性化
5、软件工具降低了变革的难度，大大的节省设计时间（50%以上）；4. 科学的设计方法：避免传统方式设计出来的流程不合格，掌握流程工作室梳理流程模式（WorkShop，国内外普遍采纳的方法），了解传统模式设计出来的指标不合理原因并掌握流程指标设计方法，同时掌握流程优化方法实现组织流程的持续改进；5. 有效的监管机制：避免传统流程实施无效的问题，掌握流程监管方法，真正做到公司的规范（流程、制度、标准等）能有效执行，有效控制公司的运营风险；6. 可见的课程内容：课程中获得端到端、层级式流程图（课前指导选定的一个端到端流程，如：客户关系管理），清晰的岗位职责，明确的流程目标（流程指标），流程活动输出的表单
6、，流程活动关联的制度条款（系统化的岗位运营手册内容），甚至包括风险点的控制（既能让老板看到企业价值链，也能让中层看到主业务流程，更能让菜鸟员工看懂的作业流程）；7. 演练触发的反思：对业务分类、分级清晰明了，帮助学员建立管理的系统观，真正理解公司的管理不能各自为政（职能管理思想和模式导致），而需要协同设计，统一监督和执行，才能实现管理的落地和持续改进；8. 组织的BPM规划：从过去BPM项目级（点的变革）实施，提升到组织级管理模式的调整，从一个变革项目的规划走向流程型组织的规划。五、 【课程对象】l 流程管理部门负责人或流程管理专员（或运营管理部、办公室等负责公司流程、制度等建设的部门负责人）
7、，或者负责运营管理的公司副总。六、 【讲师】刘新华流程管理、变革管理与组织高绩效管理实战专家东方思维 首席顾问北京大学/人大 客座教授中国质量协会 BPM讲师中国人力资源开发研究会 特聘讲师中国交通运输协会 特聘专家职业指南频道 特聘讲师刘新华老师咨询或培训过的数百家客户包括（但不限于此）：七、 【课程大纲】 1、 认识流程及流程管理价值组织不同部门之间会相互扯皮、遇事推诿吗？组织是强调部门垂直管理还是强调协同化、标准化？有的企业有流程了怎么干起活了还是部门间吵架呢？l 什么是流程l 流程观念及带来的影响l 流程与工作流的理解误区l 流程与制度的理解误区l 流程管理及价值l 案例分享2、 传统
8、流程管理及与现代流程管理比较组织有哪几大流程需要管理？还是很多都只是能看看的流程？.l 流程管理理念l 流程管理特征l 流程管理发展阶段l 与传统流程管理的比较l 流程管理体系模型方法论、工具、业务流程架构（流程图）、PPI（流程指标）、流程审计制度、流程文化等3、 流程管理实施的普遍问题为什么中国很多组织实施了多轮流程管理项目都不理想，甚至是失败？长期无效的项目实施会给员工带来什么恶劣影响？我们应该吸取哪些教训？.l 流程管理实施问题及分析4、 流程设计与优化组织现有的流程都能真正指导员工作业吗？流程的每个岗位到底该如何干？老员工的经验和知识怎么传承给新员工？如何设计真正能使用的流程？.l
9、流程梳理方法Workshop及案例介绍l 流程设计基础l 流程的分析与诊断l 流程设计的评价标准l 流程的持续优化与改进l 案例分享 实战演练：最熟悉业务流程的梳理5、 流程指标设计组织的流程与指标建立关联了吗？如何建立指标与流程的关联呢？.l SCOR模型介绍l 流程指标设计维度l 流程指标设计方法和步骤l 流程指标设计案例介绍l 流程指标设计练习和问题分析l 案例分享 实战演练：流程指标设计6、 流程架构体系设计组织的价值链能清晰的给大家描述出来吗？是否每个部门都有自己流程？与其他部门之间的衔接都很清晰吗？影响客户满意度的是否常常是组织内部的责权利不清晰导致？l 流程架构的概念l 设计流程
10、架构的意义和作用l 流程架构体系的内涵和设计方法l 世界知名企业的流程架构介绍l 案例介绍实战演练：价值链业务及流程架构分解7、 流程管理体系规划与实施组织掌握了流程持续改进的方法了吗？.l 流程管理体系的内涵l 流程管理体系规划l 流程审计和持续改进l 案例分享8、 流程管理体系的组织模式设计和监控组织的流程实现集中的管理了吗？制度、标准、模板、指标、岗位等都与流程建立关联了吗？什么部门在监控流程的有效执行？什么部门又在负责流程体系的持续改进？流程、制度、标准等都是分散在各部门吗？.l 流程管理组织模式建议l 流程管理组织未来模式l 流程管理的组织架构l 流程管理体系的监控部门职能职责l 国
11、际知名企业的案例分享9、 流程型组织建设在职能管理模式下，我们该如何建设流程型组织？l 流程型组织概念l 流程型组织特征及组织架构l 流程型组织的建设步骤和方法l 什么组织适合建设流程型组织l 世界上第一家打造流程型组织的经典案例10、 流程管理项目实施注意事项l 流程管理变革应注意的事项l BPM变革案例分享11、 实战流程管理体系建设l 调整和优化业务流程架构l 梳理核心端到端流程（分解到活动层面）l 设计核心流程指标l 配置员工应用界面（软件工具）l 回公司后的下一步实施规划l 评审并互相学习和借鉴八、 【课程安排】1. 课前：1) 安装软件（需自带笔记本电脑） ，确定实操的一个端到端流
12、程2) 收集确定的端到端流程原来的VISIO图或程序文件或制度（含该流程）3) 收集部门全部制度和表单4) 收集各部门考核指标和本部门各级考核指标5) 收集岗位清单2. 费用：9800元/人（含3天的学费、资料费、会务费、餐费和证书费）1) 时间：北京： 详见东方思维年度培训计划，上海：详见东方思维年度培训计划， 深圳：详见东方思维年度培训计划2) 食宿：外地学员可以代办住宿，费用需自理3) 报名：认真填写下方报名回执表，以传真或邮件提交，教务人员电话核定报名信息，学员交纳学费，传真汇款凭证至教务（报名表复印有效）。4) 证书需提交材料为（彩色照片2寸1张（底色不限）5) 免费提供讲师书籍：流程型组织21世纪的组织管理新模式流程管理体系建设及流程架构设计实战训练营报名表单位名称：单位性质：通讯地址： 邮编： 单位网址：指定联系人姓名性别职务电话传真手机邮箱参加学习人员名单培训需求及问题汇款信息名称 张莉 帐号 6225 8854 1549 4335开户行：招商银行 山东省济南市历城区洪楼支行学费信息参加人数： 人汇款日期： 年 月 日 发票开具：是 否 发票抬头： 住宿代办是 否 数量及要求：（ 双人房_ _间；单人房_ _间；住宿时间： 月 日至_ 日） 找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台
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