销售通路精耕的含义、内容与表现形式

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1、通路精耕在市场开发过程中，公司常常会遇到这样的问题，如何合理拟定销售人员的数量？如何有效分派公司的营销资源？如何精确预测产品的销量？如何持续、便捷地获得市场信息？如何有效地检查销售人员的工作？如何及时理解产品在通路中的销售状况？如此等等。其实，以上问题都可以归结到“通路精耕”这一环节。本文重要就“通路精耕”的意义、内容与体现形式、实行、实行条件等内容进行探讨（重要是针对消费品行业）。 一、通路精耕的含义“通路精耕”是针对通路成员（特别是零售终端）进行销售管理的作业方式。通路成员一般涉及代理商、批发商、零售商等介于厂商和消费者之间的所有中间环节。公司可以通过对通路中的网点进行定人、定域、定点、定

2、线、定期、定期的细致化服务和管理来全面把握产品的销售状况和市场竞争状况，从而在通路中发明竞争优势。 可以从如下几种方面来理解“通路精耕”： 通路精耕是对销售及市场的一种过程化管理。通过定人、定量等措施对销售过程进行全方位管理，公司可以理解销售的全过程并能把握市场动态。 通路精耕是一种量化管理的过程。实行通路精耕，可以使公司由定性管理、模糊化管理进入到定量管理阶段，可以使市场运作过程中的人、财、物等营销资源的分派和使用趋于科学化。 通路精耕是一种信息化管理的过程。信息是公司在经营管理过程应当关注的珍贵资源，是公司进行科学决策的重要根据。实行通路精耕有助于公司及时获得一线市场信息，为发现问题、解决

3、问题并进行对的的决策提供信息支持。 二、通路精耕的内容与体现形式 通路精耕的核心内容是：对客户（重要是零售终端）及有关层面的进行定量管理。一般，“通路精耕”涉及“人员定量、工作内容定量、拜访路线定量、拜访频率定量”等内容。 人员定量：根据客户数量及开发筹划来按比例配备销售人员。 工作内容定量：销售人员每天拜访的客户数量必须达到规定的原则；销售人员必须按照规定的拜访频率来完毕任务；销售人员必须完毕规定的工作内容。 拜访路线量化：根据对客户的理解和划定的线路，按程序拜访客户。 拜访频率量化：根据客户的级别来拟定相应的拜访频率，做到“重点客户重点服务”，以使人员和时间的使用更为有效。 通路精耕的体现

4、形式有诸多，举例来说，可以是“一张图、一条线、三张表、六个定”。 一张图：指“销售网点分布图”，需要根据客户资料将经销商、批发商、配货商、零售点等通路成员在地图上明确的标示出来，并进行编号。 一条线：是指根据销售网点分布图来设定人员的拜访线路。 三张表：是指“客户登记表（记载客户的具体资料、经营状况等，是所有工作的基本”）、“客户服务表（涉及客户编号、客户级别、进销存状况、店面陈列、存在问题等，该表白确规定了销售人员的工作内容，涉及着公司但愿理解的所有信息）”和“订货表（根据理解到的信息及客户的经营状况及时接受客户的定货）”。 六个定：是指销售人员队伍相对稳定、每个销售人员的销售区域相对稳定、

5、每个销售人员负责的销售网点相对稳定、对每个销售网点的访问频率的相对稳定、销售人员工作线路的相对稳定、对每个网点访问时间的相对稳定。 三、通路精耕的实行通路精耕的实行是一种动态的过程。整个过程涉及：基本资料的收集和整顿；通路精耕的初步实行；资料的修订、区域及路线的调节、拜访频率的修正；通路精耕的实行。整个过程是一种循环，由于随着筹划的推动和突发事件的浮现，公司也许需要对“通路精耕”方案进行调节、修正，从而使区域划分及线路分派趋于合理化。一般，通路精耕的实行涉及前后两个阶段： 1第一阶段 收集基本资料：收集所有客户的资料并建立档案。客户档案中要涉及“名称、负责人、地址、电话、性质”等内容。 整顿基

6、本资料：根据客户档案资料绘制“销售网点分布图”，并按区域线路整顿客户档案，在图上表白客户位置和客户编号。 对客户进行分级并拟定首批开发目的：即根据客户资料及公司自身状况来拟定开发目的。例如，可以以学校、幼儿园和住宅区的客户为初期开发的A类客户，以十字路口、繁华地带的客户为B类客户并重点进行开发，其她为C类客户并根据区域有选择性地进行开发。 设定线路并初步拟定拜访频率：根据客户分级来拟定拜访路线和拜访频率。公司需要根据实际状况来拟定合理的拜访频率。例如：A、B类客户的访问频率可以规定为一周二次（或更多），C类客户的拜访频率可以规定为一周一次（至少）。 调节拜访线路、开发C级客户：通过一段时间的运

7、营后，A、B类客户的销货、进货状况已趋于稳定，此时，可以指定专门人员来负责这些客户的管理和跟进，转而调集其别人手对C级客户进行开发。 开发C类客户：让销售人员按预定的拜访频率和线路访问客户。 2第二阶段 该阶段需要对第一阶段进行总结、修订资料、分析数据，在此基本上修订客户级别、调节访问频率。通过度析、分类和调节形成新的客户级别表、工作线路图。由于这种调节往往难以一次到位，因此必须关注最新的变化因素，定期检查、分析、整顿、调节，直至达到销售管理的最优化。 修订资料。及时补充新增的客户资料，分析客户状况。 分析数据。根据销售资料来记录客户的销售状况。例如：进行平均销量和通路存货分析，产品周转率分析

8、等。 拟定客户级别原则。对客户销售资料进行分析，并对客户进行排序和分类。例如，把合计销量占到总销量40以上的客户归为A类客户，合计销量占总销量2539的客户归为B类客户，其他为C类客户。 调节访问频率。例如，针对A类客户的方针可以是“巩固与支持”，拜访频率可以定为一周两次，并严格保证产品的上架率、供货和展示的生动化（在POP、促销品、销售奖励上予以政策支持）；针对B类客户的方针可以是“巩固与支持、抢占货架、广泛促销、提高销量”，拜访频率可以定为一周一次，并辅以产品推广人员的店面、店头促销；C类客户的重要特性是周转慢、销量小，重要方针是“维持供货、少量多次，保证上架和陈列”，拜访频率可定为每8天

9、一次。 调节线路。将A、B、C类的客户以不同颜色标示在网点分布图上，观测分布特性并重新调节访问线路。需要结合销售人员的工作能力来考虑，本着合理运用时间、保证访问频率、保证公正的原则来分派工作区域，重新设定访问线路。 四、通路精耕的实行条件 要顺利实现“通路精耕”的各项预定目的，公司必须具有如下条件或遵循如下原则： 通路精耕是在通路基本上进行的细致、进一步的管理，没有通路则谈不上“通路精耕”。 通路精耕是一种定量的管理，拥有精确、及时的基本性资料是实行通路精耕的前提条件。 通路精耕是也是一种过程管理，它由一系列环节构成。在此过程中，资料的更新、数据的分析是有效实行“通路精耕”的核心。 通路精耕不

10、仅是对销售业务的管理，也是对人的管理。一线组织者的经验、智慧、素质、态度和作风等因素将影响着“通路精耕”的实行效果。 通路精耕必然波及到大量的数据解决，所有的资料和有关信息都反映在经营数据中。因此，计算机和专业软件也是必不可少的重要工具。“康师傅”的“通路精耕”作为“康师傅”系列以便面的生产商，顶益公司获得的市场成就有目共睹。随着竞争的演进，某些新问题摆在顶益面前，重要表目前铺货率难于增长、货流控制不力、市场价格难以控制、新产品推广不易。为解决这些问题， 顶益觉得，此前的问题重要缘于通路层次过多以及经销商、批发商落后的“坐商”经营方式，销售通路效率较低。通路过长，经销商中转次数太多，延误了产品

11、达到消费者手中的时间，提高了公司的流通费用和产品价格；经销商缺少开拓市场的积极性，影响了市场占有率的进一步提高。 “通路精耕”前顶益对经销商只有销量的规定而没有划分区域的规定，通路中最大的问题是区域间的不良竞争和层次间的不良竞争，导致市场价盘的混乱，通路利润较低。推动商品流动的最重要的力量是通路利润，因此价盘一旦混乱市场就将失去控制。解决这个问题就要在通路中形成利润的合理分派，这规定通路的层次必须协调、简洁，这是竞争发展的必然的规定。 顶益觉得，公司必须关注通路的演化。大陆的通路是跳跃式地成长，而不是阶段式成长，要跟上乃至把握通路的变化，必须做比较长期和前瞻性的研究。同步中国市场是一种国际性的

12、舞台，除了产品竞争之外，第二个重点就是通路竞争，“谁拥有通路，谁就拥有将来。”在产品同质化的状况下，通路相对成为决定市场竞争力的最重要的因素，因此有必要进行通路的重整。 产品从生产厂家到消费者中间有一种过程，在这个行销过程中层次越少越能保证两个成果：一是时间，即产品生产出来后达到消费者的时间是最短的，消费者得到的品质保证是最高的；二是利益，涉及通路利益和消费者利益。通路层次减少，通路中每一位经销商的相对利润是提高的（虽然通路总利润是同样的），同步消费者的利益也是提高的。这就是“通路精耕”的出发点。“通路精耕”的目的就是由通路层次的减少来提高通路和消费者的利益，增长品质的保证。这是“通路精耕”最

13、高的指引原则。原则上顶益的目的不是要全面控制通路，而是要和通路培养较好的关系，成为“命运共同体”，从双赢的角度出发，要人们都可以赚钱。此前经销商做不好顶益会把她换掉，目前则是考虑如何能让她做好，双方建立起互相忠诚的“婚姻”关系。 顶益的“通路精耕”可以概括为几种要点： 1界定区域。顶益的市场分为两种类型，即城区市场和外埠市场。除了全国范畴内的区域划分外，在一种城区市场也要按零售点分布状况划分片区经营，在每一片区选用经销商服务零售点，配备公司业务人员协助经销商工作，这将加强终端工作的进一步化和细致化。在外埠市场，由于历史的因素，不是简朴地以行政区域划分市场，而是以商圈的概念来规划。 2压缩层次。

14、一般的通路层次可描述为：厂家经销商（三阶客户）批发商（二阶客户）零售商（一阶客户），压缩层次就是要将经营重心下移，加强与二阶客户和一阶客户的联系。以城区市场为例，要将通路层次转化为如图的形式，公司直接和二阶客户做生意，同步派人员加强终端维护和推销工作，根据零售点普查的资料对零售点进行分级管理，设定相应的拜访频率。在外埠市场，则由公司业务人员辅助三阶客户跑二阶，掌握、增进下游通路。 3强化服务。强化服务涉及两个方面，即顶益对经销商的服务和经销商对零售点的服务。对经销商的服务体目前协助其拓展生意，服务经销商的客户。在城区顶益派人协助经销商做推广，服务其下属的零售点，加强终端销售力；在外埠片区，业务

15、人员配合经销商服务二阶客户，提高经销商与下属客户的客情，使其业务更稳定和“网络化”，并根据客户级别、通路能力制定不同的销售方略，安排不同的新品上市。同步，针对不同客户有不同的辅助方略。 经销商对零售点的服务重要体目前积极配送上，即经销商一定要具有送货上门到零售点的能力。顶益觉得，配送是决定通路的一种最重要的因素，是将来通路中竞争力最大的增进手段，零售点会由于配送积极上门服务的关系改善顶益产品的销售，特别是新品和其她口味产品的铺货。因此这一点是必须强调的。 4客户结盟。就是要和经销商结成“命运共同体”，达到“双赢”，一致对外。双方互相承诺，履行应尽的义务，享有应享的权利。顶益对经销商提供销售支持

16、，由经销商在所辖片区内专属独家销售，独家参与促销，同步不得倒货，不能与顶益承认价格差别过大。 “通路精耕”必然会触动原有通路的利益，顶益对经销商进行了大量沟通，阐明精耕对双方的利益，积极谋求经销商的合伙参与或配合，将其纳入新的通路体系。参与者赚到钱的示范效应具有很大的说服力。同步顶益通过人员监控、编码管理、片区管理，理解货品流向，对不配合者的平抛、倒货等反弹行为坚决劝止、警告直至停货，表白了对精耕的实行决心，打消通路的观望态度。实行“通路精耕”，凭借通路管理、片区管理，每个客户可以赚到该赚的利润。消除区域间价差，压缩倒货空间使经销商明白赚钱的措施不是向外而是向内竞争，通过提高片区内的占有率来提

17、高自己的利润。并且客户是可以“长大”的，一是在辖区内占有率不断提高，二是客情、服务等工作做得较好，使原本不属于她的商圈靠拢过来，自己的商圈得以扩大。顶益不排除区域调节的也许。 在“通路精耕”实行过程中，顶益逐渐统一了公司内外的结识，顶住了业绩一度下滑的压力，完善了操作流程。据顶益的市场调查，与1999年大陆的以便面市场总额仅相差1.6个百分点，而今年上半年，顶益的销量比去年同期平均增长了20%左右，表白其市场占有率进一步提高。总结运作的经验，顶益觉得核心一是在于规划，精耕的基本是对区域有较好的调查和理解，规划一定要符合本地区的合理性和现实性，同步规划不是短暂的而是长期性的，要体现进度和过程；二

18、是执行，特别是对基本动作的执行和检核是最重要的，涉及业务人员的拜访能力、拜访频率和原则作业流程，这是决定全局的核心因素。此外教育训练具有非常重要的作用，应贯穿实行全过程，同步公司要强化督导。 今年顶益公司已经开始在东北地区着手尝试B2B电子商务，与城区和外埠经销商进行电子连接。顶益提供软、硬件协助经销商进行销售管理和客户管理工作，并藉此做好自己的“建议销售”，加强双方之间双向、及时的沟通，强化与经销商结成的“命运共同体”。 实行通路精耕，完善终端管理在营销实践中，我们常常会遇到这样的问题，销售人员如何定员最为合理？如何配备促销资源？如何精确预测销售量？如何迅速获取市场信息？如何有效地对业务人员

19、的工作进行检查？如何确切理解产品在销售通路中的流动状态？等诸如此类的问题。我们在营销实践中通过实行通路精耕市场方略，对上述问题作了初步探讨，并获得了一定的成效，现作一总结，以求得同行指正。 一、何谓通路精耕 通路精耕是针对零售终端及批发商通路各环节的销售管理作业方式。通过对目的市场区域划分，对通路中所有销售网点做到定人、定域、定点、定线、定期、定期的细致化服务和管理达到对市场产品销售状况，竞争状况的全面把控,树立公司产品在通路中的竞争优势。 实行通路精耕是基于两点最基本的思想：零售终端是实现产品互换价值的场合，唯有零售点的销售才是真正的销售，通路的构建是实现这一目的的手段;来自于销售终端的市场

20、信息是最有效的信息。 二、通路精耕的意义 通路精耕是在市场通路构筑完毕之后对市场及销售过程的深化管理。 .通路精耕是对销售业务及市场的过程化管理。通过定人、定量、定域等六定措施对销售过程进行全方位管理，达到对销售过程中的人、财、物、信息管理，从而达到市场目的的实现。它由对产品销售的关注上升到对市场的关注，由求销售业绩之“果”转而进一步到过程之“因”，由“因”生“果”。 .通路精耕是量化管理过程。实行通路精耕，使以往老式销售业务模式下的定性、模糊化进入到定量化管理，使市场运作过程中的人、财、物、资源分派、营销政策以通路精耕中得出的“量”来进行合理分派，使资源最优化配备，进而实现科学化。 .通路精

21、耕是信息化管理过程。市场信息是公司经营管理过程的珍贵资源之一，是科学决策的最重要根据，通路精耕构筑了一条信息迅速沟通渠道。通路精耕的实行使市场信息来自于销售市场的第一线，通路精耕的组织保证了信息来源的及时性，信息分析的精确性，信息交流的快捷性,为发现问题、解决问题、对的决策提供了信息支持。 三、通路精耕的内容与体现形式 通路精耕的核心内容是对零售终端及有关层面的量化管理。 人员定量：根据零售终端的数量及开发筹划，按比例配备人员。 工作内容定量：每天须拜访的零售终端的数量必须达到公司原则；必须按照公司规定的拜访频率完毕任务;必须完毕公司规定的业务工作内容。 拜访路线量化：根据对终端的理解按照划定

22、的工作路线，按程序拜访。 拜访频率量化：根据每家零售终端的级别拟定拜访频率，做到重点客户重点服务，以使人员使用、时间使用更有效。 通路精耕的具体体现形式是：一张图、一条线、三张表、六个定。 一张图：销售网点分布图。根据掌握的销售网点资料，涉及经销商、批发商、配货商、零售点，在地图上明确标示出来，并编号。 一条线：根据分布图，设定业务主任工作区域、业务代表工作线路。在工作区域 、路线上根据分布图标示该线网点位置、客户编号、拜访频率。 三张表：客户登记表（客户档案）记载客户具体资料、经营状况等，该表是所有工作的基本；客户服务表，涉及客户编号、客户级别、进销存状况、店面陈列、存在问题等，该表白确规定

23、了业务代表的工作内容，涉及了公司但愿理解的所有信息。订货表，根据理解到的资料及客户的经营状况，及时接受客户定货；六定，业务人员相对稳定，每个业务人员的销售区域相对稳定，每个业务人员负责的销售网点相对稳定，每业务人员每个网点的访问具有相对稳定的频率，每个业务人员工作路线相对稳定，每个点的访问时间相对稳定。 四、通路精耕的实行 通路精耕的实行是一种动态的过程。 基本资料的收集、整顿通路精耕的初步实行资料的修订、区域及路线的调节、拜访频率的修正通路精耕的实行。 这一过程是一种循环的过程，随着实行过程的进行，新资料的浮现，调节与修正将不可避免，由此使区域划分及路线分派渐趋合理和优化。 1通路精耕实行的

24、第一阶段 基本资料的收集：收集所有零售终端的资料，建立客户档案，画出地略图。客户档案涉及：店铺名、负责人名、地址、电话、性质（固定还是流动）等。 基本资料的整顿：根据客户档案及地略图，绘制业务分布网点总图并按区域线路整顿客户档案，在总图上表白客户所在地及客户编号。 客户简朴分级及拟定首批开发目的：根据以上资料及公司产品状况，拟定开发目的,以大型商场、卖场进行产品展示；以学校、幼儿园附近商铺、住宅区商铺作初期开发的A级客户，十字路口、繁华地带商铺为B类商铺重点开发；一般商铺不作重点,根据不同区域选择性开发。 路线设定及拜访频率的初步拟定：针对以上分级，拟定拜访路线，保证拜访频率。在此阶段集中人力

25、、物力资源，保证货品供应、POP、促销品的分派，A、B类客户访问率每周不少于二次，C类每周不少于一次，使铺货率达80以上。 路线调节与C级店开发：在约经两个月的运营后，AB类店的销售、进货状况已相对稳定后，调节人力以每人管理200300家，每周拜访一次的频率指定人员负责已有店的管理及销售跟进，其别人员对C级店重点开发。 C 级店的开发：每人每天50家店按路线访问。 此一阶段大概需经三个月左右的时间，着手进行通路精耕的第二阶段。 2通路精耕实行的第二阶段 通路精耕的第二阶段重要是对第一阶段的总结、资料的修订、数据分析，在此基本上合理修订客户级别，调节拜访频率。核心是以销售量为基本的数据分析。 资

26、料的修订：及时补充新增资料，分析客户状况。 数据分析：根据销售资料，可精确计算记录各店产品销售状况，进行每店平均销量、每店销量与总销量比例分析。由此得出产品销售所必须的经营信息。 平均销售量分析，用于销售量予测。 通路中产品的存货分析，结合销售量分析拟定市场需求量筹划，进而进行生产量筹划；分析存货的生产批号，解决库存产品存在问题,安排促销等筹划。 通路产品的周转率分析，拟定进货的时间及数量，减少运送、库存等销售费用。 比例率分析，用于客户级别的拟定。 客户级别原则：根据客户销售状况的记录资料进行每店销售理与总销售量比例分析并由大到小排，累积销售数量占总销量40的所有客户为A类客户。累积销量占总

27、销售量2539的客户为B类客户，其他为C类客户。 制定拜访频率： A类客户，方针是稳固占有、资源支持。拜访频率每周两次。严格产品上架率、保证供货、外观陈列、展示生动化。在POP、促销品、销售奖励上政策支持。 B类客户，稳固占有、抢占货架，挖潜促销、提高销量。拜访频率每周一次，并辅以产品推广人员的店面、店头促销。 C类客户，重要特性是周转慢、销量小，重要原则是维持供货、少量多次，保证上架和陈列。拜频率每8天一次。 路线调节：将ABC店以不同色彩标示在地图上，观测分布状况，对访问路线重新调节，结合业务代表工作能力，本着合理运用时间、保证拜访频率、工作机会相对公正的原则分派工作区域，划定工作路线。

28、如此分析、分类、调节，形成新的客户级别表、工作路线图开始新的运作。固然，这种调节不是可以一次到位的，必须随时注意资料的更新，定期检查、分析、整顿、调节直至达到业务管理、业务开展最优化。 五、通路精耕的组织、实行及检查 组织：由公司安排、规定强行实行。规定明确的时间进度，各办事处经理负责，全面履行，并作为工作考核、资源支持的根据之一。 检查：公司重要按照工作进度表检查。涉及：文献图表的检查；组织的检查；市场覆盖面的检查；A、B类店的检查；批发商、经销商的检查；销售业绩的考核。 办事处的检查：办事处经理对A、B店进行定期或不定期的抽查，对下属业务主任的工作检查，资料的检查与分析。 业务主任的检查：

29、业务主任须对批发商、配货商的市场覆盖面进行具体理解，伺机扩大批发及配送层面，以提高送货效率。并对下属业务代表实行平常检查。 六、通路精耕的实行条件 通路精耕是在通路构筑完毕的基本上进行的细致化、进一步化管理，没有形成良好的市场通路，则谈不上通路精耕。 通路精耕是一种量化管理，精确及时的基本资料是实行通路精耕的前提条件，是通路精耕的开始。 通路精耕是一种过程管理，由一系列的环节构成，在此过程中，资料的更新、数据的分析是有效实行的核心。 通路精耕不仅是对业务的管理，更重要的是对人的管理，一线组织者的智慧、素质、工作态度、作风将决定实行的成效。 通路精耕波及到大量的数据解决过程，所有的经营数据、经营

30、信息都反映在经营数据中，应用计算机借助专业软件将是有效实行的有力工具。 我们在营销过程中，通路精耕一方面在湛江、惠州区域市场进行了试行，对比未实行地区获得了明显的效果,业务员的管理，销售业绩、市场信心均有明显提高。公司筹划在今年十一月份至十二月份运用销售淡季，在各个区域市场全面实行。 终端制胜 软硬兼施谈医药市场的终端操作终端市场，就是销售的渠道的最末端。终端市场肩负着承上启下的重任。所谓承上启下就是上联厂家、批发商；所谓启下就是下联消费者。有些厂家在营销活动中陷入的误区之一就是过度夸张了广告拉动市场的作用，忽视了终端的建设。在当今的市场上，许多厂家吸取了失败的教训，开始实现营销战略的转变，由

31、注重广告促销，转向做好渠道推广工作，努力提高零售店的销货率和发明店内商品占有率。 到如今，医药终端争夺战愈演愈烈，掌握了终端也就掌握了市场主权。然而，决胜终端，最核心的还是扎夯实实的“精耕细作软硬兼施” 一种品牌在同类产品中的地位，是通过市场占有率来体现的，而占有率又一方面表目前终端的存在限度，即铺货率。如何提高客观合理的铺货率，硬终端的建设与拓展十分核心；而医药零售系统表白：店员服务态度及导购及技巧对消费者的现场购买决策影响37%。 加强硬终端建立强势品牌氛围一、 自控药店的开发与拓展 终端的布点应根据本地人口密度、消费水平、消费构造、地理位置选择、布点。网点的选择还应根据产品的自身特点而定

32、，在同一辖区内不能盲目追求经销点的密集，而忽视选择性。要选择国营连锁性质或老字号有一定影响力的药店或医药公司，店面整洁、宽阔、服务质量好、交通以便的网点。通过调查药店或医药公司的资信、经营状况以及在同行业中的信誉选择网点。在居民社区相对集中的区域，应选择社区药店以充实网点的合理性。 二、 自控药店的分类 （1）自控终端的多少是市场工作与否做得进一步、细致的具体体现。根据其规模分为A、B、C三级 A级：为本地有名的大药店、连锁药店； B级：规模相对较小，但生意好的药店，一般为商场、超市药物专柜，人口流动大的区域的药店； C级：生活区郊区便民小药店、小诊所、的便民药店等。 （2）级别不同其价格体系

33、、促销政策都不同 A级：价格空间大，结算方式灵活，是促销首选之地； B级：价格空间相对较小，结算方式灵活，是促销次选之地； C级：价格相对没有优势，结算方式为现款、现货，一般做基本POP设立。 三、 客户档案的建立与管理 客户档案的公司最重要的市场资源，也是减少市场网络风险的重要保证，涉及最后产品的顾客、终端零售商、区域批发商三类。 客户档案内容： （1） 药店的具体地址、邮编、电话号码； （2） 药店的性质：国有、集体、个体、股份合伙以及其她形式； （3） 药店的重要负责人，重要目的营业员、作诊医生的姓名、喜好、联系措施等； （4） 药店的首批进货时间、付款方式以及资信限度； （5） 药店的

34、经营规模、营业面积、经营品种、连锁经营状况以及与本公司有关的同类产品的多种状况； （6） 观测记录店内能否开展促销活动，那一种促销活动最为合适； （7） 理解记录店内有何促销品，何种促销用品效果最佳，店经理与营业员对终端促销用品有什么建议。 档案管理 （1）根据级别分为A、B、C三类 根据销售方式专柜AA 经销AB、BB、CB 代销AC、BC、CC （2）每开发一种新客户提交一份客户档案，定期整顿，定期对终端分销能力进行评估，定期交流工作经验和客户销售状况，以便公司做出对的的营销方案和销售方略。 四、药物的陈列与展示 药物的陈列也就是商品化的工作，也就是在市场上，把工厂制造出来的“产品”转化为

35、具有魅力的“商品”让消费者容易看到，容易挑选，容易拿取，并在吸引消费者注意之后，促使其购买。 药物的陈列要具有展示性和生动化。充足运用既有陈列空间，发挥它的最大效用和魅力，争取人流多的位置。一般而言，看到产品的越多，产品被购买的机率就越大。 五、药店的布置及维护 1、根据不同的类型的药店制定不同的宣传方案，但必须遵循： （1） 广告宣传用品，要争取消费者进店一眼看到且摆放规范、产生美感； （2） 宣传布置要独特、有个性、宁缺毋滥； （3） 要与药店协商好，争取支持，提高销量。 2、应设专门的终端维护人员对所有的药店每日走访进行POP维护。 六、终端陈列比赛 终端人员成天面对的是消费者，言谈举止

36、、举手头足无一不代表的是公司的公司形象。因此培养一支过硬的终端工作队伍，是操作和维护软、硬终端，树立公司形象的重中之重。“终端陈列比赛”是加强硬终端的较好活动。 案例 有关开展“终端陈列比赛”的考核内容 一、活动时间：每月检查评比一次，时间不定。 二、活动地点：销售本产品的所有终端零售店。 三、考核措施： 1、 陈列高度。原则：药房有无陈列位置，与否与顾客平视目光一致。 2、 陈列面积。原则：（专柜）每个药店至少不低于3个大盒子、20个小盒子的陈列。 3、 陈列艺术。原则：企划有创意，摆放有新意。 4、 展板摆放。原则：每个药店要在醒目位置摆放2块不同内容的展板。 5、 台卡展示。原则：摆放在

37、柜台较显眼的地方。 6、 灯箱展示。原则：药房内有无放灯箱的位置，有灯箱牌扁的地方应当醒目、干净，定期擦拭维护。 7、 室内外招贴。 8、 条幅悬挂。 9、 仪容仪表。原则：衣着整洁不脱岗，站立服务不闲聊。 11、 产品知识。原则：现场随机抽取四道考题进行口试（促销部长要提前出20道试题，用档案袋密封后，供考试当天使用）。 12、 营业员首推率。原则：非专柜药房营业员首推速立特。 药房评分表 年月日 填表人： 评分人： 规定总分数 原则得分 备注 陈列高度 10 药房有无陈列位置，与否与顾客平视目光一致。打分规定：有陈列位置未陈列者为0分、不合规定者扣5分。 陈列面积 10 （专柜）每个药店至

38、少不低于3个大盒子、20个小盒子的陈列。打分规定：少一种大盒子扣2分、少一种小盒子扣0.5分，扣完为止。 陈列艺术 10 企划有创意，摆放有新意。打分规定：有创意性陈列均打10分、无创意性陈列均打7分。 展板摆放 10 每个药店要在醒目位置摆放2块不同内容的展板。打分规定：少放一块扣3分、位置不醒目扣3分，多一块奖1分。 灯箱展示 10 药房内有无放灯箱的位置，有灯箱牌扁的地方应当醒目、干净，定期擦拭维护。打分规定：有位置但未放灯箱的药房扣5分，有灯箱但不合规定的药房扣5分。 台卡展示 5 摆放在柜台较显眼的地方。打分规定：检查中本条可酌情扣分。 室内招贴 5 药房有无有招贴画的摆放位置。打分

39、规定：有位置而未贴者扣5分. 室外招贴 10 药店外有招贴画。打分规定：店外无招贴画扣5分。 条幅悬挂 10 打分规定：无条幅扣10分 仪容仪表 5 衣着整洁不脱岗，站立服务不闲聊。打分规定：脱岗扣10分、不穿白大褂扣5分、聊天扣10分、非站立服务扣10分，扣完为止。 产品知识 20 现场随机抽取四道考题进行口试（促销部长要提前出20道试题，用档案袋密封后，供考试当天使用）。 营业员首推率 15 非专柜药房营业员首推* 合计 120 实际分数 做好软终端是药店营销的重要环节软终端，是指同药店经理、柜长、营业员等人的人际关系沟通。也是做好硬终端的前提。 人际关系要到位，拜访、慰问是重点。拜访、慰

40、问的好处在于：顺利地实行铺货和回款；有助于陈列位置和宣传位置；营业员和柜长会成为公司的业余推销员，增进产品销售；可以有效避免产品的断货和脱销状况的发生；便于及时掌握市场动态，特别是竞争对手状况，做到知己知彼，时刻掌握积极权。 在同药店的人际关系的沟通中，应注意一下几点： 1. 在拜访中始终要保持自信、友善、热情、微笑、诚信的精神面貌，体现良好的精神面貌； 2. 在拜访中积极帮药店解决某些问题。如：提货、扫雪等； 3. 注意维持老客户，开拓新客户。只有这样才干保证销售业绩的稳步增长； 4. 有节制地发放礼物，既要让对方感觉礼物的贵重以及公司对她（她）的注重，也能有效地节省销售成本。 终端营业员，

41、在患者看来扮演着大夫角色，这就决定了营业员掌握着一定的药物推荐权，也就规定营业员掌握一定的产品知识。为了培训营业员的产品知识，使本产品得到营业员的承认，增强推荐信心，可以适时举办一场“终端营业员联谊会”。通过本次活动营业员和终端人员在特定的氛围交流，建立良好的软终端关系。同步带动硬终端的完善，并且，联谊会设有趣味性及药物机理的节目及丰厚的奖品会使营业员时常提高，同步在营业员中树立公司形象、品牌、，使之对公司肯定，对产品肯定。 案例 *终端联谊会 一.联谊会必要性 1 市场终端销量为90%以上，做好终端是核心。 2 终端营业员在患者看来为扮演大夫角色。这就规定营业员在掌握一定的医学知识。 3 经

42、调查一般药物在终端展示及与营业员沟通方面都欠缺 二.目的 1. 在营业员心中树立公司形象、品牌。使之对公司肯定，对产品肯定。 2. 产品的独有的成分，特性和科学的治病理论得到营业员的承认，增强推荐信心。 3. 联谊会具有趣味性及药物机理的节目和丰厚奖品，使营业员时常提起，引起轰动，甚至有对下此活动的盼望。 4. 通过本次活动营业员和终端人员在特定氛围的交流，建立良好的软终端关系、同步带动硬终端的完善。 三.名称（略） 四.宗旨 感谢营业员的大力支持。 五.活动 （一）.前期筹办 1、终端药店调研、优秀营业员的选择、营业员的沟通、邀请函的发放工作；活动所需物品的准备、奖品、礼物、食品和现场布置品

43、的购买、活动会场的选择、节目道具的准备。 2、药店调研 为保证到场人数以及活动的成功，由联系组提前20天对市区各大药房分区进行调研。调研重点涉及：联谊会举办时间、地点；奖品设立；节目安排；此前其他厂家举办同类活动状况等。 3、调研成果： （1）活动时间：以两天为宜。由于同一柜台的营业员要倒班，以上午时间为好。 （2）活动地点：设在出名度高、易找的地方。 （3）部分营业员对此前几种厂家（如百消丹）举办的活动评价不高。 a. 联谊会以经理为主。 b. 得奖人数少、赠送礼物无实用价值。 c. 不肯伤脑筋回答联谊会上所提出来的复杂的问题，活动单调、无意义。 4、时间安排（略） 5、活动地点 a. 出名

44、度高、位于市中心、交通便利。 b. 音响准备齐全、灯光明亮、能容纳150人 c. 价格每次300元 6、有奖答题、节目的筹划 （1）有奖答题筹划：有奖答题是节目中发奖品的一项重要内容，因此有奖答题、节目、奖品三项的筹划同步进行；筹划原则：兼顾活动的目的和营业员满意心理，内容少而精。 （2）选择主持人 a.性格开朗、思维丰富、能活跃会场氛围 b.理解本期活动的目的 c.主持人参与节目筹划、能灵活把握每个环节 （3）节目筹划 以活动的目的为前提、活跃氛围为形式、将产品与营业员有机结合起来。 7、奖品、礼物设立 设立原则：大奖吸引、兼顾公司费用和营业员满意。以实用性生活用品为主。 8、优秀营业员、优

45、秀药店的选择 a、优秀营业员的选择：为激发营业员推荐产品的积极性，本次活动根据营业员的态度，对产品的推荐，及能否配合广告采访工作，由联系组的终端人员选上10名进行现场颁奖。 b、优秀药店选择：由市区经理根据药店销量，选上一家优秀药店，到现场对本药店人员进行颁奖。（不能提前告知） 9、邀请函发放 发放时间：活动举办前两天 发放内容：活动具体时间、地点（附：第一轮答题及答案、奖品设立、意见、建议书） 发放形式：营业员 发放人员：联系组的终端人员负责发放 发放数量：200份 （二）活动控制 1、成立会务组 公关组：负责门口迎接，奖品、礼物发放时的礼仪工作。 接待组：负责接待到场营业员、聊天、培养感情

46、。由经理、业务员负责。 机动组：负责节目整体安排，现场照明、灯光、音响、采访、记录及临时需要时的调动。 2、现场布置 （三）活动程序 1、入场时按请柬（邀请函）发放礼物，笔。收取邀请函、意见、建议书。由接待人员负责接到场内，人员安排到相应位置，同步将请柬（邀请函）放入抽奖箱中。 2、观看专项、品牌广告。 3、根据到场人员状况主持人宣布本期节目内容和奖品发放规则。以保证活动结束时全场人数。 4、经理致感谢辞、药理简介。 5、药店代表致辞（涉及药店的销量和患者反映状况） 6、第一轮知识竞答：抽请柬问答和抢答各一轮 7、第一轮竞答结束后，如营业员氛围特别高涨可举办1015分钟娱乐节目。（歌、舞） 8

47、、游戏。设参与奖、胜利奖。 9、小品。选上三名终端人员，扮演不同角色的患者与现场营业员进行问答。再三分钟内，如果营业员能将*推销出去，则获胜，颁发奖品。 10、第二轮知识竞答（设电视专项、品牌提问） 11、宣布本期优秀营业员名单、优秀药店名单。对提出合理建议和意见和营业员名单进行定位采访和随机采访。由经理颁奖 12、预告下期活动时间和下期将选上20位优秀营业员，5家优秀药店。下期问答题中90%在本期所发宣传单中，所设奖品比本期增长一倍。 13、抽奖（邀请现场人员抽一、二、三等奖）放音乐、拍照、随机采访。 14、主持人宣布结束、奏乐 六.联谊会后工作 加强终端人员和营业员的感情联系，带动硬终端的

48、包装（20天后举办终端陈列比赛） 制作专项，媒体宣传。 七.本次活动的估计费用（略） 区域大经销向通路精耕转型的的一种实例A食品公司湖南区的张经理近来遇到了一件烦心事，岳阳片区主管小李一天一种电话请示，而张经理束手无策，害得她茶饭不思，坐立不安。 张经理一烦心就到长沙市最大的商场平和堂茶座去饮茶，边喝茶边揣摩业务上的烦心事。合法她百思不得其解时，张经理看见此前公司共事过的筹划部陈经理来检查卖场。张经理立即拉住陈经理，求教破解其业务难题的绝招。 本来张经理的烦心事是这样的： 张经理所在食品公司在岳阳片区设有唯一经销商夏某，夏某其所负责的区域范畴比较广，销量占了湖南片区的18，经销商夏某是湖南最早

49、经营产品的经销商，在公司可以拿到最低价，并且今年签合同有9的营销广告费用从货款中扣除(湖南片区的费用考核也是9%)。 由于前任经理的因素，夏某手上尚有30万铺底货款尚未收回，最烦心的是，夏某上个月向武汉低于到岸价冲了一车货，害得总公司老总要张经理向总公司立军令状，限令今年内解决公司无法控制住经销商夏某的问题，并收回所有欠款。 张经理决定在岳阳成立办事处，以此加强对经销商夏某的管理，选派了分公司业务骨干小李到岳阳，夏某态度不冷不热，对办事处人员也是可有可无的状态，照样我行我素。办事处的工作也就始终没能开展起来，小李向张经理请示对策，张经理就要小李继续作经销商夏某的工作，张经理自己也懂得这是徒劳无

50、功的，但始终想不出更好的措施来应对。 陈经理听了哈哈大笑，说你算是找对人了，这个业务难题我帮你解决，但中餐要你张经理买单。张经理满口答应，只听陈经理娓娓倒出妙计： 经销商管理，说究竟就是争夺营销的控制权。 厂家和经销商虽然都要靠把产品更好地销售出去才干赚钱，但两者之间在合伙中会产生诸多矛盾。争夺营销的控制权也就是争夺解决这些矛盾的优先发言权。如果厂家的品牌和实力越强大，就越有解决这些矛盾的筹码； 而如果经销商的通路能力很强并代理数个强势品牌，而厂家属于本地市场的二三线品牌，那么经销商相对而言就更占积极。 张经理在岳阳设立办事处就属于典型的区域大经销向通路精耕转型的例子，目的是依托厂家的直接运作

51、终端来精耕细作市场、提高销量，并且厂家控制住了终端，也就等于控制住了经销商，市场的积极权自然转移到了厂家手中。 经销商夏某抵触设立办事处是由于怕办事处人员熟悉终端市场后动摇其总经销权，并且厂家设立办事处，势必将广告促销推广费用转由办事处直接操作，那么夏某就难以从广告促销推广费用中截流部分费用，并且其低价窜货的不合法收入也相对难以操作。 打个比方，我估计夏某今年有400万的销量回款，广告促销推广费用按9计就是36万费用，经销商截流40是正常的，这部分利润就有14。4万，并且夏某向武汉冲货，一车货按15万货款计算，夏某拿出1的费用作为运费和补贴低于厂家到岸价的差价，那她尚有8的净利润，也就是倒一车

52、货可以净赚1.2万。而这些在厂家设立办事处后都难以操作了。 张经理听了惊出一身冷汗，连声说：难怪夏某死活不肯公司设立办事处，本来她截流费用和窜货所得就超过了正常经营利润。经销商不配合，那么办事处怎么开展工作呢？ 陈经理接着说： 措施还是有的，你们可以这样操作： 1、办事处人员先作有助于终端出货的地面运作是不可少的。如作终端拜访、POP粘贴、商品陈列，督促二批和零售商全品种经营，陈经理可拨些赠品，再规定经销商把公司本来配发的赠品交由办事处管理，作为终端拜访时赠送给士多店老板或零售商的营业员。有助于终端出货的地面运作经销商没有理由反对，并且是帮她赚钱。 注意： （1）初期不可让经销商感觉到你在熟悉

53、她的渠道，更不可与其她经销商接触，避免经销商采用极端措施。 （2）要重点跟进岳阳的几家大超市，在超市开展赠送大型促销活动，向大超市有关人员赠送赠品，并及时更换报损品等。 （3）经销商报了几种促销小姐 的费用，但肯定存在虚报、多报现象。先不追究经销商虚报促销费用行为，由办事处强化对促销小姐的培训和管理，或者促销小姐统一集中到长沙培训。 由于厂家加强了对大型超市的促销力度，并且零售商也乐意直接与厂家打交道，大零售商基本上可以熟悉。 2、办事处没有营销费用可供支配，就很难对经销商有实质约束。但将经销商的营销费用直接划归办事处使用往往会引起经销商反感，由于经销商报广告费、促销费一般都多报了，你公司建办

54、事处直接操作她就少了这部分利润。 这就看业务主管的沟通能力了，最佳能规定由办事处直接操作，由于广告、促销费用经销商截流没有合法理由。如果经销商态度蛮横，就先规定把促销推广由办事处执行，广告操作以经销商为主，最佳公司额外拨点宣传品和赠品给办事处。此外，新产品的广告促销推广直接由办事处支配。 3、最难的就是回收所有货款，经销商拖欠了30万货款，并且前任经理签订合同是属于铺底，这是很危险的。等通过两三个月办事处逐渐熟悉市场和市场终端工作启动后，公司态度转为强硬，逐渐减低应收货款。 4、办事处人员要公事公办，但与经销商私人感情要培养，在交往中要作到不卑不亢，有理有节。这既是为了业务关系更好地开展，也是

55、怕万一双方谈崩了经销商针对办事处人员采用人身袭击。 5、经销商配合工作固然好，但也许性不大。我的经验是两家经销商是最佳的（仅指常规的地级市），或部分经销商无法覆盖的零售商由办事处自营。 我总结了作迅速消费品的两点经验： 1、不进行市场精耕细作、不注重终端的厂家，大多竞争但是进行市场精耕细作、注重终端的厂家。 2、广告打90分、终端打50分的厂家，大多竞争但是终端打90分、广告打50分的厂家。 目前是一种终端制胜的时代，你公司属于典型的区域大经销向通路精耕转型的例子，经销商管理这一块会出诸多问题。先谈到这，下次再聊。张经理连声称谢，说有问题后来请教，先请吃饭答谢陈经理。 营销的核心是系统管理思想

56、一种真实案例引起的反思一、 案例的描述1、 一次成功的闪电战 一种小小的产品，也许就孕育着巨大的商机。果冻，就是这样一种产品，它曾经在中国的食品行业发明了迅速崛起的奇迹，并带动了一股流行消费风潮，最高达到过近25亿元的市场规模。而我们所要描述的案例，正是在它进入高速成长期时发生的。 1997年岁末，中国一家出名的饮料公司（如下简称A公司）迅速地介入了当时市场较热的果冻行业。当时这个行业从者众多，但具有品牌影响的公司却不多，整个行业由一种公司控制也是广东的一家出名公司（如下简称X公司）。果冻是X公司的独家产品，其长期苦心经营近年，可以说果冻行业就是由它带动的。其时X公司靠着CCTV的广告支持，品

57、牌出名度已经颇高，品牌形象也不错，其产品的卡通形象以及广告语几乎家喻户晓。在这种强势市场中，X公司占据了高达近90%的市场份额，绝对处在垄断地位。在这样的态势下，A公司仍然进入果冻市场，则有其自己的理由。A公司的主导产品是乳酸奶和纯净水，通过近年经营，其品牌在全国同样是家喻户晓，并且也是行业中数一数二的公司，从其产品构造、销售网络及整体实力来看，A公司都要强于X公司。而此外一种重要因素则是利益，果冻是一种垄断市场，A公司采用的是高质高价方略，并形成了行业原则，因此该行业的毛利水平很高，X公司的毛利率甚至高达70%以上。在这样的利益驱动下，凭借着近年积累的品牌和销售网络，A公司开始行动了。 通过

58、紧锣密鼓的准备后，A公司选择了一种非常好的时机发动了其入市的攻打。果冻的特点和糖果有些类似，逢年过节的时候销售总是特别火，1998年春节前夕，X公司的果冻销售特别好，但是由于生产准备不充足而货源局限性，尽管开足马力紧赶慢赶，但春运期间铁路紧张，车皮筹划无法及时安排，此时便在市场导致了将近一种月的断档。A公司抓住机会，采用了一项非常的销售政策：针对渠道实行“买二送一”的实物返利。这项政策虽然简朴但非同小可。食品行业的价格相对较低，利润也相对较薄，因此对渠道的返利比例一般都在8%15%之内，其中大概3%5%返给经销商，5%10%返给批发商，很少有超过15%的，特别是一种出名品牌。而A公司的“买二送

59、一”相称于33%的折扣！再加上A公司的名牌效应，一时间经销商踊跃打款要货，需求强烈。于是，短短一种月的时间内，A公司的果冻就已经流向了其遍步全国的销售网络，而通过经销商的提前炒作，货一到就迅速地铺满了批发渠道，及时地满足了批发商们等待已久的需求。这一招奇兵突袭，打乱了X公司的部署，等其货赶届时，已被A公司抢去了大量的市场；而A公司借机大量投放广告造势，在短短三个月内达到了近3000万元的销售额，产品入市大获成功！ 2、 被煽动的情绪 在“买二送一”政策的持续刺激下，A公司的果冻销售势头继续走高，在整个食品市场引起了一股热潮。大量产品一到货即被批发商一抢而空，有的批发商提前一、二个月就将钞票交给

60、经销商预定货源，更有经销商提前告知批发商，在火车车皮到站后就地转手，连仓储费都省了。在产品刚入市的时候，有的分公司对市场还吃不准，不敢大量进货，此时一看势头迅猛，于是纷纷向总部追加要货筹划，许多分公司的要货从几种车皮迅速增长到十几种、几十个甚至上百个车皮。如此大量的要货使总部的生产能力顿时吃紧，为了满足市场的需要，总部紧急追加投资购买设备，使果冻的产能达到了10亿元。而同步总部对果冻的销售筹划也不断调节，显示出A公司对果冻产品前景大好的乐观态度。 3、 盛况下隐现的问题 经销商和分公司大量的要货持续了三个多月，而此时总部正处在追加产能的过程中，对于分公司心急火燎的要货也无法完全满足，只得按一定

61、比例削减分公司报回的要货筹划，减少实际发货数量。于是，分公司为了能要到满足自己市场合需要的筹划量，开始虚报筹划，尽量多报，即便削减一部分还是能满足需要，这样以来，全国的分公司加起来的要货量非常惊人，但其中搀杂着大量的水分。在这样一种市场“饥渴”状态下，全国分公司怨声一片，于是A公司果冻推广科的品牌经理亲自下到市场，想看一下市场究竟火到什么限度。但仔细看过市场并与分公司、经销商及批发商沟通后，却发既有件奇怪的事：尽管经销商、批发商都在嚷缺货，但A公司的果冻在零售终端市场上的铺货率却不高。那么货都流到哪里去了呢？ 4、 危机的爆发 终于，市场的热度徐徐冷却了下来，批发商、经销商都不再嚷着要货了，同步连后来的要货筹划都取消了，由于此时渠道已经堆积了大量的产品，梗住了她们出货的“咽喉”。此时，前面的那个疑问才找到因素：产品都堵在了批发商的仓库里！在利益的驱动下，公司忙着出货，经销商、批发商忙着进货，都在想着赚钱的事，有谁来得及仔细考虑一下货为什么到不了零售终端呢？而此时，X公司早就将局面调节了过来，她们针对A公司的政策，也相应加大了促销力度和广告力度，毕竟她们还是果冻行业的“老大”，消费者也非常认同其品牌，因此产品的周转速度不久。表目前渠道上，就是X公司的产品能不久地铺到零售终端上，并能不久地被买走。而A公司的产品在终端的走势就差