第三版高良谋《管理学》教案

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1、?管理学?分章教案?管理学?第1周教案第1章管理与管理者第 1、2节管理的概念等课 时3教学环境课堂教学教学目的定义管理、明确管理的意义； 掌握管理的特性；了解管理的职能；区分管理者与操作者；确定管理者扮演的角色和应具备的技能；区分成功的管理者与有效的管理者重 点管理与管理者的定义、管理的特性；管理者的技能；有效管理者与成功管理者的特点；管理的二重性、管理的科学性与管理的艺术性认识难 点管理的二重性、管理的科学性与艺术性讲授内容：第一章管理与管理者 第一节 管理概述一、什么是管理一管理的定义泰罗、法约尔、西蒙、坎农、唐纳利、孔茨、罗宾斯都给管理下了定义综合各方认识，本教材认为：管理是指管理者在

2、特定的环境下，对组织的各类资源进行有效的方案、组织、领导和控制，使组织成员高效率地实现既定目标的活动过程。 管理是有目标的群体活动管理由一系列职能活动组成的过程管理是整合组织资源的过程管理是在一定社会环境中进行的活动二为什么要管理管理是人类社会最根本、最重要的活动之一 管理促进了人类社会的进步，科技的开展 管理活动有助于提高组织的效率二、管理的特性 1管理的自然属性和社会属性管理的自然属性和社会属性也被称为管理的二重性管理的指挥劳动称为管理的自然属性。而管理中的监督劳动被认为是社会属性自然属性不取决于生产关系的性质社会属性那么同生产关系直接相联系2管理的科学性和艺术性管理的科学性是指管理作为一

3、个活动过程，存在着其自身运动开展的根本客观规律 管理的艺术性是指管理者在掌握一定理论和方法的根底上，灵活运用这些知识和管理技能的能力管理的科学性表达在管理具有系统性、有根本的理论和方法、具有相对完整的理论体系管理的艺术性表达在以人为管理对象的特殊性、管理手段的弹性、管理方法的经验性3管理活动不同于作业活动管理活动主要是协调活动作业活动是根本的操作过程4管理活动离不开组织管理的目的性必须是通过某一组织活动才能有效实现管理的“载体就是“组织5管理是一项创新活动管理的创新性，是指管理本身是一种不断变革、不断创新的社会活动管理外乡化就是管理创新性的反映管理的创新性还在于管理是一个实践性很强的社会活动，

4、研究管理活动中的一般规律不能闭门造车，更不能脱离各类组织运行的现实状况 二、 管理职能管理的职能就是管理者为了有效的管理必须具备的功能，或者说管理者在执行其职务时应该做些什么。最早对管理的具体职能加以概括和系统论述的是管理过程学派的创始人法约尔方案职能方案是对未来活动如何进行的预先筹划组织职能管理者根据方案对组织活动中各种要素和人们的相互关系进行合理的安排领导职能利用组织赋予的权力和自身能力去指挥和影响下属为实现组织目标的各种活动过程控制职能为了保证系统按预定要求运作而进行的一系列工作第二节 管理者及其技能一、什么是管理者管理者是指通过协调他人的活动以到达实现组织目的的人。具体地说，就是在组织

5、中执行方案、组织、领导和控制职能的人。管理者不同于操作者 管理者不同于领导者 二、管理者的职责目标提出者方案者组织者指挥者协调者三、管理者的层次高层管理者负责制定组织的开展战略和行动方案，有权分配组织中拥有的一切资源的管理人员 中层管理者负责制定具体的方案及有关细节和程序，以贯彻执行高层管理者作出的决策和方案的人员 基层管理者传达上级方案、指示，直接分配每一个成员的生产任务或工作任务，随时协调下属的活动，控制工作进度，解答下属提出的问题，反映下属的要求 四、管理者的角色人际关系方面的角色信息传递方面的角色决策制定方面的角色五、管理者的技能技术技能 指人熟悉和精通某种特定专业领域的技术与方法的能

6、力 人际关系技能 指管理者处理人与人之间人与事之间关系的技能 概念技能 指管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能 六、成功的管理者与有效的管理者成功的管理者是指得到了很快晋升的管理者有效的管理者是指具有效率和效果的管理者成功的管理者未必都有效；有效的管理者未必都成功课后作业思考：1、管理的根本含义是什么？怎样理解不同学派对管理的解释？2、为什么说管理既是科学又是艺术？3、为什么说管理职能是研究管理的核心？管理职能之间的关系是什么？4、试说明操作者与管理者，管理者与领导的区别与联系？5、不同管理者角色的差异与作用是什么？6、为什么处于不同层次的管理者所具备的管理技能是不同的？7、怎样理解成功的管

7、理者与有效管理者的差异？ 参考资料美理查德L达夫特?管理学?北京，机械工业出版社2022芮明杰主编?管理学?上海，上海人民出版社1999美斯蒂芬。P。罗宾斯?管理学?北京，中国人民大学出版社2022王凤彬、李东编著?管理学?北京，中国人民大学出版社2022吴照云编著?管理学?北京，经济管理出版社2022?管理学?第2周教案第2章管理理论的形成和开展第 14节科学管理理论等课 时3教学环境课堂教学与讨论教学目的确认20世纪以前的管理的主要奉献者；熟悉古典管理理论的主要代表人物及其理论；概述科学管理倡导者的奉献；描述过程管理理论的奉献；描述行政管理理论的奉献；描述早期组织行为倡导者的奉献；解释霍桑

8、研究对管理的重要性；描述现代管理理论丛林；了解百年管理思想精要重 点古典管理理论的主要代表人物及其理论；解释霍桑研究对管理的重要性；描述现代管理理论丛林难 点现代管理理论丛林的认识讲授内容：第二章管理理论的形成和开展 第一节 早期的管理思想早期管理思想的产生 管理思想来源于人类社会的管理实践。早期的管理思想就是伴随着工厂制度的出现而形成的。早期管理思想家及管理思想 1.英国重商主义经济学家詹姆斯斯图亚特提出许多重要的管理思想，如实行刺激工资的思想、工作方法研究、管理人员与工人之间的分工等 2英国古典经济学家亚当斯密提出了“经济人的观点，指出了管理控制和计算投资回收期的必要性 3英国数学家和机械

9、学家查尔斯巴贝奇在亚当斯密劳动分工的理论根底上，对专业化有关问题进行了系统的研究，提出了以专业技能作为工资与奖金的根底，主张实行有益的建议制度，并对有益的建议给予不同的奖励 4空想社会主义者英国的罗伯特欧文最早提出企业内部人力资源的重要性 5德国军事战略理论家卡尔冯克劳塞维茨提出以科学而不是预感为依据来作决策，以分析而不是以直觉为依据进行管理的思想第二节古典管理理论古典管理理论的产生 古典管理理论是指19世纪末、20世纪初在美国、法国、德国等西方国家形成的有一定科学依据的管理理论,它是生产力开展的要求古典管理理论的主要代表人物及其理论古典管理理论主要有泰罗的科学管理理论、法约尔的过程管理理论和

10、韦伯的组织理论一、科学管理理论 科学管理之父泰罗：搬生铁实验、铲炉渣实验 科学管理的主要内容 泰罗倡导的以科学为依据的管理理论，其要点有以下几个方面： 1.科学管理的中心问题是提高劳动生产率 2科学挑选工人。 3工时研究与标推化。 4差异计件工资制。 5职能管理。 6.管理上实行例外原那么。其他一些管理学家对科学管理理论的奉献 对科学管理做出杰出奉献的还有以下一些人： 1、吉尔布雷斯夫妇：砌砖实验 2甘特：甘特图二、法约尔的一般管理理论 亨利法约尔是古典管理理论在法国的最杰出代表。他所提出的一般管理理论对西方管理理论的开展具有重大的影响，成为后来管理过程学派的理论根底，也是以后西方的各种管理理

11、论和管理实践的重要依据之一关心一般性的管理职能研究对任何组织都适用的管理提倡适合于所有管理的管理职能提出了十四项管理原那么根本原那么可以在学院中教授三、韦伯的组织理论 马克斯韦伯是德国社会学家、经济学家和古典管理理论的代表人物。韦伯对管理理论的奉献主要是提出了理想的行政组织体系理论主要奉献开展了权威的结构与关系理论官僚行政组织 理想的组织劳动分工清楚定义的层次详细的规那么和规章制度非个人的关系第三节 行为科学理论一、霍桑研究始于1924年西屋电气公司的研究照明实验生产力不随光的变化而变化梅奥 作业设计研究社会标准或者小组的标准是对个人工作行为的更关键的决定因素改变了传统的观点，雇员不同于传统的

12、机器二、人际关系学说的主要内容 1.职工是“社会人 2.企业中存在着“非正式组织 3.新的领导能力在于提高职工的满足度，以提高职工的士气，从而提高劳动生产率三、组织行为学组织行为学是研究一定组织中人的行为规律的科学。它涉及的领域非常广泛，诸如心理学、社会学、人类学、经济学和医学等多种学科的知识第四节 现代管理理论丛林 第二次世界大战之后，随着现代科学技术日新月异的开展，生产社会化程度的日益提高，生产活动更呈现出大生产的特点,使企业经营环境更为复杂多变。许多学者和管理专家都从各自不同的背景、不同的角度、用不同的方法对现代管理问题进行研究，相继出现许多管理理论和新学派，这些理论和学派，在历史渊源和

13、内容上互相影响和联系，形成了盘根错节，争相竞荣的局面，被称为“管理理论的丛林。1961年12月，美国著名管理学家哈罗德孔茨在美国?管理学杂志?上发表了?管理理论的丛林?的文章，把当时的各种管理理论划分为6个主要学派。1980年孔茨又发表了?再论管理理论的丛林?一文，指出管理理论已经开展为如下11个学派：经验学派、人际关系学派、群体行为学派、社会协作系统学派、社会技术系统学派、决策理论学派、系统学派、数学或管理科学学派、权变理论学派、经理角色学派、经营管理或管理过程学派。课后作业思考：1.管理思想产生的背景是什么？2.西方古典管理理论包括哪些内容？如何评价西方古典管理理论？3.泰罗的科学管理制度

14、包括哪些内容？如何评价科学管理理论？4.法约尔提出的管理活动职能有哪些？5.韦伯的行政组织体系理论的主要内容包括哪些？6.人际关系学说的主要内容是什么？如何对它进行评价？7.现代管理理论的丛林包括哪些学派？你对各学派是如何评价的？8.现代管理理论有哪些特点？ 参考资料斯蒂芬P罗宾斯?管理学?北京，中国人民大学出版社1997哈罗德孔茨、海因茨韦克里?管理学?北京，经济科学出版社1998徐国华、张德、赵平?管理学?北京，清华大学出版社1998孙成志、史假设玲、刘美玉?管理学?大连，东北财经大学出版社2001迈克尔波特?竞争优势?北京，华夏出版社1997?管理学?第3周教案第3章管理与社会第 14节

15、管理的社会责任等课 时3教学环境课堂教学与讨论教学目的了解环境与社会的关系；熟悉影响组织运作的外部环境；区分管理的万能论与象征论；说明全球化观点对管理的影响；认识文化对管理的影响；把握跨文化管理的要点；分析组织应该承当的社会责任重 点认识影响组织运作的外部环境；认识文化对管理的影响；分析组织应该承当的社会责任难 点认识文化对管理的影响；分析组织应该承当的社会责任讲授内容：第三章管理与社会 第一节 管理与环境 组织与环境的关系组织是一个开放的系统组织输出产品、效劳、信息、财务成果和人力资源等要素组织需从周围环境中输入各种资源组织与环境的关系是从系统论的观点所作的分析权变理论的观点战略管理理论的观

16、点二、外部环境构成：PESTIN分析 政治与法律环境Politics & Law、经济环境Economy、社会文化环境Society、技术条件Technology、国际环境International和自然环境Nature政治与法律环境 政治环境是指制约或影响组织的各种政治要素及其运行所形成的环境系统，包括一国的政治体制、政党制度、政府公布的政策、政治气氛等诸多因素 法律环境是指与组织相关的一系列法律标准以及这些法律标准的制定和实施机构，同时也包括与此相关的社会法律意识，其中法律标准是最根本、最重要的要素 经济环境经济环境是指影响组织生存与开展的社会经济状况以及国家经济政策，包括社会经济水平、经

17、济周期、产业结构、居民的购置力水平、消费结构、价格、财政税收制度、利率与通货膨胀水平以及国家的经济管理体制等要素 经济环境可能是一般环境中对组织特别是企业的经营管理活动影响最为直接的局部社会文化环境社会文化环境，是指社会环境中由文化诸要素及与文化要素直接相关联的各种社会现象而构成的实际状态 文化环境涉及的范围十分广泛，大体上包括文化的根本要素系列、文化的价值系统和文化教育事业状况 技术环境技术环境主要是指组织所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的总和包括新技术、新设备、新材料、新工艺的开发和采用，以及以此为根底形成的组织的经营管理方式的改变与国家科技政策的制定等内容 国际

18、环境 国际环境是指国际政治、经济形势以及国际标准环境自然环境 自然环境强调的是外在物质要素的条件、状况对人类活动的制约和影响 自然环境有时也被称之为地理环境三、外部环境具体环境具体环境，包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素与实现目标直接相关 每个组织的具体环境都包括:顾客吸收组织产出供给商供给原材料和设备竞争者因特网的影响压力集团特殊利益集团四、组织外部环境的特性及其评估 组织外部环境的特性 复杂性 变动性 交叉性 组织外部环境的评估 组织面临的环境总是处于一种不确定的状态 罗宾斯的环境不确定性矩阵 当组织外部环境中的影响变量较多，环境的复杂程度就高，反之环境

19、的复杂程度就比拟简单；当组织环境的构成要素经常变动，我们称之为动态环境，反之那么称之为稳定环境五、管理与环境：万能论与象征论 管理万能论认为一个组织的管理者的素质决定了这一组织本身的素质，组织效果与效率的差异在于管理者决策与行动的好坏；管理者对组织的成败负有直接责任，当组织运行良好的时候，管理者应该受到嘉奖，而当组织运行不良时，也必须有人站出来承当责任管理象征论认为管理者对组织成果的影响是有限的，要深刻地受到外部环境的制约和约束；在组织成功与失败中，管理者所起的实际作用并不大，他们制定方案，做出决策，并从事其他管理活动，只不过是以此作为控制和影响的象征 现实是两种观点的综合 第二节 管理与全球

20、化一、管理的全球观 全球化与跨国公司管理全球观主要有四种：本国中心主义ethnocentrism、多国中心主义polycentrism、区域中心主义regioncentrism和全球中心主义geocentrism二、组织全球化的阶段出口阶段、非股权投资阶段和股权投资三个阶段 跨国管理与国内管理的差异 管理方式与国内企业相比会有很大的不同 第三节 管理与文化一、文化对管理的影响 文化的定义文化的特征精神性社会性集合性独特性一致性文化的构成物质层：凝聚着一个民族精神文化的生产活动与物化产品的总和 制度层：个民族在生产与生活过程中形成的各种规章制度，包括法律、道德标准和行为准那么等内容 精神层：指一

21、个民族共有的意识活动，包括人们的价值观念、思维方式等内容二、从职能角度看文化对管理的影响以方案为例当一个民族的文化是积极进取的，这一文化背景下的企业制定的方案中的目标实现的风险程度就有可能比拟高如果一个民族的文化相对平和，那么这一文化背景下的企业制定的目标就有可能相对容易实现如果假定其他条件一样，那么在集体主义色彩比拟浓厚的文化背景下，方案更有可能是团队制；而在个人主义色彩更浓的文化背景下，方案更有可能是个体制定的三、跨文化管理如何发现文化之间的差异：霍夫斯坦特模型 权力差距不确定性躲避个人主义与集体主义男性化与女性化 文化差异是如何影响管理差异的：Z理论 A型文化J型文化Z型文化四、跨文化管

22、理的领导技巧和方法 跨文化管理的领导技巧 专业知识和管理技巧 文化敏感性和沟通技巧 正确认识文化差异对管理有利与不利之处 文化差异管理的方法 地方狭隘主义 种族中心主义 文化融洽法 第四节 组织的社会责任一、社会义务、社会响应、社会责任 社会义务Social obligation是指一个公司的行为符合其应履行的经济和法律责任 社会响应social responsiveness 是指一个企业适应变化的社会状况的能力，它强调的是一个企业对社会呼吁的反响 社会责任social responsibility是指企业追求有利于社会的长远目标的一种义务，它超越了法律和经济所要求的义务 社会责任高于社会响应

23、，社会响应高于社会义务 二、企业是否应该承当社会责任 弗里德曼：不应该承当 佩因：应该承当 罗宾斯：不影响 波斯特：难以证明 三、企业承当社会责任应该遵循的原那么 长期利润与短期利润原那么 适度利润与最大利润关系原那么 股东利益和其他利益相关者关系原那么 四、利益相关者管理 利益相关者分类 第一级利益相关者是与组织发生最直接关系的团体，包括雇员、股东、信用机构、供给商、顾客、批发商和竞争者 第二级利益相关者是社会中那些直接或者间接受企业次级影响的团体，其与企业的关系在第一级利益相关者之后，包括政府、社区、行业协会、媒体、社会和政治团体 利益相关者管理 确定谁是组织的利益相关者确定这些利益相关可

24、能存在的特殊利益关系是什么确定每一个利益相关者对于组织决策和行动来说有多关键决定通过什么具体形式管理利益相关者课后作业思考：1、外部环境与管理活动之间是什么关系？2、如何对组织的外部环境进行评估？3、在跨国经营中应该坚持什么样的管理全球观？4、企业的国际化一般有哪几个阶段？5、文化是如何影响管理决策的？6、如何利用进行跨文化管理？7、企业是否应该承当社会责任？8、如何对组织的利益相关者进行管理？ 参考资料斯蒂芬罗宾斯?管理学?北京，中国人民大学出版社2022万君宝 袁红林?管理伦理?上海，上海财经大学出版社2022黄锐 高颖?管理是什么?北京，中国经济出版社2022摩根威策尔?管理的历史?北京

25、，中信出版社2002帕特乔恩特 马尔科姆华纳?跨文化管理?大连，东北财经大学出版社1999哈罗德孔茨 海因茨韦里克?管理学?北京，经济科学出版社1993?管理学?第4周教案第4章方案职能第 14节管理的社会责任等课 时3教学环境课堂教学教学目的定义方案与方案工作；认识方案类型和程序；分析方案工作的权变因素；明确编制方案的具体程序；认识目标；怎样建立科学的目标；掌握目标管理的内容；熟悉方案的工具与技术；了解甘特图 重 点分析方案工作的权变因素；明确编制方案的具体程序；掌握目标管理的内容难 点方案工作的权变因素；目标管理的内容讲授内容：第四章方案职能 第一节 方案的含义和作用 一、方案工作Plan

26、ning有广义和狭义之分广义的方案工作是指制定方案、执行方案和检查方案的执行情况三个紧密衔接的工作过程狭义的方案工作是指制定方案 5W1H 做什么What to do it？ 为什么做Why to do it？ 何时做When to do it？ 何地做Where to do it？ 谁去做Who to do it？ 怎么做How to do it？ 二、方案工作的作用 指明方向，协调活动 预测变化，减少冲击 减少重复和浪费 有利于有效地进行控制 第二节 方案类型和程序一、方案类型按方案的广度 方案可分为战略方案和作业方案 按方案的明确程度 方案可分为指导性方案和具体方案 按组织层次 方案可分

27、为高层管理方案、中层管理方案和基层管理方案 按组织职能 方案可分为生产方案、营销方案、财务方案等 按方案内容 可分为专项方案和综合方案 按方案的时间 可分为长期方案、中期方案、短期方案 按方案的表现形式二、方案工作的权变因素 组织层次 组织的生命周期 组织文化 方案的环境因素方案工作的时间框架承诺的期限三、方案工作的程序确定目标 确定前提条件 确定备择方案 评价备择方案 选择方案 制定派生方案 编制预算四、方案工作的局限性 方案可能会造成刚性 动态的环境是难以方案的 正式方案不能代替直觉和创造性 方案工作有可能将管理者的注意力集中在今天的竞争而不是明天的生存上 正式的方案会强化成功，但也会因此

28、导致失败 第三节 目标与目标管理 一、目标的类型 主要目标和次要目标 控制性目标和突破性目标 长期目标和短期目标 明确目标和模糊目标 定量目标和定性目标二、目标管理 目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式 目标管理的特点 明确目标 参与决策 规定时限 强调“自我控制 评价绩效 三、目标管理的过程 建立目标体系 明确责任 组织实施 考评和反响 四、目标管理的缺陷 偏重操作而无视原理 制定目标缺乏统一指导 制定目标的困难 过多强调短期目标 缺乏灵活性 第四节 方案的工具与技术 一、预测 对未来事物及其开展变化趋势预先作出的推断 二、预测的方法 定量预测方法 定性预测方法 三、几

29、种方案技术滚动方案法 甘特图 排队论 网络方案技术 课后作业思考：1、阐述方案工作的含义。2、影响方案工作的权变因素有哪些？3、说明方案工作的步骤。4、传统的目标设定与目标管理有何不同？5、分析目标管理的优缺点参考资料【美】斯蒂芬P罗宾斯 马丽库尔特?管理学?北京、中国人民大学出版社2022年1月芮明杰?管理学?上海、上海人民出版社1999年9月【美】哈罗德孔茨 / 海因茨韦里克?管理学?北京、经济科学出版社1998年8月蔡世馨等?管理学?大连、东北财经大学出版社2001年4月王利平、黄江明?现代企业管理根底?北京、中国人民大学出版社1994年1月?管理学?第5周教案第5章决策第 15节决策及

30、决策方法等课 时3教学环境课堂教学教学目的定义决策；理解决策的普遍性；概括决策的程序；区分决策类型；比照完美理性和有限理性决策制定方法；区分确定性决策、风险性决策与不确定性决策；了解不同决策的风格；熟悉不同的决策方法重 点熟悉决策的程序；比照完美理性和有限理性决策制定方法；区分确定性决策、风险性决策与不确定性决策；难 点完美理性和有限理性决策制定方法；区分确定性决策、风险性决策与不确定性决策讲授内容：第五章决策第一节 决策的普遍性 一、决策的含义不同的认识 决策就是下定决心，做出判断决策就是对假设干个准备行动的方案进行选择，以期更好地到达目标决策是每个人内心产生的个人事件，包括判断与直觉，正如

31、包括情感与个人价值观系统一样决策指的是人类社会中与确定行动目标等有关的一种重要活动 我们的定义决策(Decisions)是为实现一定目标，在两个以上的可行方案中，选择一个方案的分析判断过程 目标 两个以上的备择方案 可行 分析判断 过程二、决策的普遍性 管理实践是微分决策的积分 管理过程就是决策过程 第二节 决策的程序 识别问题 确定决策标准 给每个标准分配权重 制定备选方案 比拟备选方案 选择方案 实施方案 评价决策效果 第三节 决策的类型 经营决策、管理决策和业务决策 程序化决策与非程序化决策 确定性决策、风险性决策、不确定性决策 个体决策与群体决策 经验决策和科学决策 初始决策与追踪决策

32、第四节 决策模式 传统的理性决策模式 西蒙的有限理性决策模式 林德布洛姆的渐进决策模式 埃特奥尼的综合扫描决策模式 直觉第五节 决策的方法 一、定性决策方法 德尔菲法 匿名性 价值性 统计性 头脑风暴法 电子会议 二、定量决策技术 确定性决策风险性决策量本利分析法 决策树分析法 优选理论 不确定性决策大中取大法小中取大法大中取小法平均法课后作业思考：1、定义决策。2、为何决策具有普遍性？3、说明决策的程序。4、决策的类型有哪些？5、试对个体决策和群体决策进行比拟。6、分析比拟传统的理性决策模式、西蒙的有限理性决策模式、林德布洛姆的渐进决策模式、埃特奥尼的综合扫描决策模式。7、阐述德尔非法。 参

33、考资料蔡世馨等?管理学?大连、东北财经大学出版社2001年4月芮明杰?管理学?上海、上海人民出版社1999年9月【美】斯蒂芬P罗宾斯 马丽库尔特?管理学?北京、中国人民大学出版社2022年1月简明 胡玉立?市场预测与管理决策?北京 中国人民大学出版社2022年9月杨杜?现代管理理论?北京 中国人民大学出版社2001年3月?管理学?第6周教案第6章战略管理第 13节战略管理过程等课 时3教学环境课堂教学教学目的解释战略管理的重要性；描述战略管理过程的步骤；认识行业竞争力的5种力量；解释SWOT 分析；比拟稳定型战略、增长性战略、收缩型战略；熟悉增长性战略的内容；区分公司层战略、事业层的层战略、职

34、能层战略重 点描述战略管理过程的步骤；认识行业竞争力的5种力量；解释SWOT 分析；比拟稳定型战略、增长性战略、收缩型战略；熟悉增长性战略的内容难 点行业竞争力的5种力量；比拟稳定型战略、增长性战略、收缩型战略讲授内容：第六章战略管理第一节：战略与战略管理 一、什么是战略艾尔弗雷德钱德勒 ：战略是一个企业根本长期目的和目标确实定，以及为实现这一目标所需要采取的行动路线和资源配置安德鲁斯Kenneth R.Andrews：战略是关于企业宗旨、目的和目标的一种模式，以及为到达这些目标所制定的主要政策和方案；通过这样的方式，战略界定了企业目前从事什么业务和将要从事什么业务，企业目前是一种什么类型和将

35、要成为什么类型 安索夫：战略是公司为之奋斗的一些终点(目标)以及公司为到达它们而寻求的途径(政策)的结合物迈克尔波特Michael E. Porter：战略是一条贯穿于企业活动与产品/市场之间的 “共同经营主线，其决定着企业目前所从事的、或者方案要从事的经营业务的根本性质 拜亚斯Lloyd LByars：战略包括对实现组织目标和使命的各种方案的拟订和评价，以及最终选定将要实行的方案 格鲁克WilliamFGlueck：战略就是企业发挥战略优势、迎接环境挑战而制定的统一的、内容广泛的、一体化的方案 贝茨DonaldLBates和艾德雷奇David LEldredge：战略可以定义为组织投入其资源

36、、实现其目标的指导哲学，它为组织做出必要的行动决策提供了约束和限制 冯纽曼Von Newman：战略是一种完整的方案，旨在说明在每一种情况下应该做出怎样的选择 本书将战略定义为，管理者为了组织的长期生存与开展，通过利用内部优势、把握外部时机，对事关组织全局的、长远的、重大问题所进行的谋划二、战略的特征1战略的全局性2战略的长远性3战略的纲领性4战略的竞争性5战略的风险性三、战略构成要素-经营范围-增长向量-竞争优势四、什么是战略管理战略管理是企业为实现战略目标，分析战略环境、制定战略决策、实施战略方案、控制战略绩效的一个动态管理过程 五、战略管理的边界 战略管理与经营管理是既相互联系、又相互区

37、别的不同范畴，二者具有不同的边界第二节：战略管理过程一、战略管理过程定义 战略管理过程包含有五个环节：确定组织使命、战略分析、战略选择、战略实施和战略控制 l 确定组织的使命 组织使命是组织存在的目的或原因，说明组织应该从事何种经营事业，满足用户何种需求 组织商业模式的选择l 战略分析 外部环境分析 宏观环境分析 产业环境分析 迈克尔波特所提出的五种竞争力量分析 竞争对手分析 内部资源与能力分析价值链分析l 战略选择 管理者需要评估组织面临的时机、威胁、优势和劣势 时机Opportunities是外部环境中有利于企业的积极因素 威胁(Threats)是指环境中对企业不利的因素 优势Streng

38、ths指组织擅长的活动或者专有的资源劣势(Weaknesses)那么是指组织不擅长的活动或非专有的资源l 战略实施 战略制定与实施的不同搭配会产生的四种结果 影响战略实施主要有6项因素 l 战略控制 将预定的战略目标与实际效果进行比拟，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施借以实现企业战略目标的动态调节过程第三节：组织的战略层次一、公司层战略 公司层战略研究的对象就是一个由一些相对独立的业务单位所组合成的整体涉及两个方面的问题一是公司的总体开展方向如何二是公司的各个事业单位之间应如何相互支持二、三种战略选择稳定型战略增长型战略紧缩型战略l 稳定型战略 在内外环境的约束

39、下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况根本保持在目前状态和水平上的战略 满足于现状，现状也许是最好的稳定型战略具有优点和缺点l 增长型战略 密集增长战略 市场渗透战略 市场开发战略 产品开发战略 一体化增长战略 纵向一体化 横向一体化 多元化增长战略 相关多元化 非相关多元化l 紧缩型战略 从目前的战略经营领域和根底水平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略 抽资转向战略 在采取抽资转移战略无效时，企业可以尝试放弃战略 清算战略 对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退战略 对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出 紧缩型战略具有明显的短期性三、事业部层

40、战略 在总体性的公司战略指导下，经营管理某一个特定业务的战略经营单位所制定的战略方案，它是公司层战略之下的子战略 l 本钱领先战略 指企业通过在内部加强本钱控制，在研究开发、生产、销售、效劳和广告等领域内把本钱降到最低限度，成为产业中的本钱领先者的战略 形成进入障碍 增强企业的讨价还价的能力 降低替代品的威胁 保持领先的竞争地位l 差异化战略 通过提供与众不同的产品和效劳，满足顾客的特殊需求，形成竞争优势的战略 形成进入障碍 降低顾客敏感程度 增强讨价还价的能力 防止替代品的威胁 l 集中化战略 把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购置者集团提供特殊的产品或效劳四、职

41、能层战略企业的不同职能营销、财务、人力资源等如何为公司层和事业部层战略效劳 市场营销战略财务战略 研究与开发战略 人力资源战略课后作业思考：1、简述战略构成要素？2、简述战略管理过程？3、决定行业竞争力的5种力量是什么？4、应如何进行竞争对手分析？5、为什么需要对战略实施过程进行控制6、简述组织的战略层次及不同层次的战略重点7、增长型战略有哪些类型8、某些组织为什么会实施收缩战略9、本钱领先战略的优势与风险10、差异化战略的优势与风险 参考资料王方华、吕巍?战略管理?北京，机械工业出版社2022年12月项保华?战略管理艺术与实务?北京，华夏出版社2001年5月亨利明茨伯格、布鲁斯阿尔斯特兰德、

42、约瑟夫兰佩尔?战略历程：纵览战略管理学派?北京，机械工业出版社2001年和金生?企业战略管理?天津，天津大学出版社2022年1月斯图尔特克雷纳?管理必读50种?海南，海南出版社1999年9月刘庆元、刘宝宏?战略管理：分析、制定与实施?大连，东北财经大学出版社2001年12月?管理学?第7周教案第7章组织设计第 13节组织结构设计问题等课 时3教学环境课堂教学教学目的认识组织结构设计；掌握组织结构设计的根本问题；区分机械式的和有机式的组织结构；识别影响组织设计的权变要素重 点掌握组织结构设计的根本问题；区分机械式的和有机式的组织结构；识别影响组织设计的权变要素难 点识别影响组织设计的权变要素讲授

43、内容：第七章组织设计 第一节 组织与组织设计 一、组织的定义 静态与动态：实体组织与组织职能实体组织为实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合 组织职能为了有效地实现共同目标和任务，合理地确定组织成员、任务及各项活动之间关系，并对组织资源进行合理配置的过程 二、组织结构设计第二节 组织设计的根本问题 一、劳动分工 指一项完整的任务不再由一个人独立完成，而是将其分割成几个步骤，每个人单独完成其中的一个局部或一个步骤 工作扩大化和工作丰富化，让员工独立完成一项完整的任务，或组成工作小组及进行工作协助，以提高员工成就感，激发员工的工作热情 ，可以减低专业化分工的负作

44、用二、统一指挥 指组织中一个下属应当且只能接受一个上级的直接领导 任何一个上级不能越级指挥和命令，但可以越级检查工作；任何一个下级不能越级请示，但可以反映情况，提出建议在相对简单的组织结构中尤为明显 在复杂组织中会使信息失真或过滤现象严重，也使企业对环境变化的反响日益迟钝，造成决策失误 矩阵制结构就是对统一指挥原那么的否认 三、直线与参谋 直线与参谋概念可以泛指部门的设置，也可以专指职权关系 直线部门通常被认为是对组织目标的实现直接作出奉献的单位 直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力参谋关系那么是一种效劳和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力 四、职权

45、与权力 权力是指一个人影响决策的能力，职权那么是指在规定的职位上具有指挥和行事的能力 职权是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力 组织内的职权包括直线职权、参谋职权和职能职权三种类型 要妥善处理三种职权的关系五、管理幅度与管理层次 管理幅度是指一名管理人员直接有效地指挥下级人员的数量 几种因素在实质上影响着管理的幅度 工作能力 工作内容和性质 工作条件 工作环境 管理层次是组织内管理层级的数量管理幅度与管理层次的关系扁平结构和高耸结构 五、集权与分权 集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散 集权倾向主要受以下因素影响

46、 经营环境条件和业务活动性质组织的规模和空间分布广度 决策的重要性和管理者的素质 组织的历史 领导的个性 方针政策一致性的要求 评价分权程度的标志 决策的频度 决策的重要性对决策的控制程度 六、授权上级把手中的权力局部委让给下级的过程 分派职责 赋予职权 确立责任 七、部门化 部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域 部门化是指将工作和人员组合成可以管理的单位的过程 职能部门化产品部门化 区域部门化 顾客部门化 工艺部门化 第四节 组织结构设计的权变因素 一、机械式组织与有机式组织机械式组织是传统组织设计原理的产物，具有高度复杂性、高度正规化和高度集权化的特点，是一种僵硬

47、、刻板的结构 有机式组织是低复杂性、低正规化和分权化的组织，由于不具有标准化工作和规那么条例，所以是一种松散、灵活的具有高度适应性的组织 机械组织与有机组织各有不同特点二、组织结构设计的权变因素战略与结构 规模与结构 技术与结构 环境与结构 课后作业思考：1、如何理解组织结构和组织设计？2、专业化分工在未来是呈增强还是减少的趋势，为什么？3、参谋部门的管理者可以拥有直线职权吗？4、管理者可以采取哪些方式进行部门化？5、在什么条件下，机械式组织最为有效？有机式组织又是在什么条件下最为有效？6、当一个集权型组织收购另一实行高度分权的组织，会产生怎样的问题？7、管理人员的管理幅度是宽些还是窄些好，为

48、什么？8、组织设计取决于各种权变因素？参考资料斯蒂芬.P.罗宾斯?管理学?北京，中国人民大学出版社2022王凤彬、李东?管理学?北京，中国人民大学出版社2022孙永正?管理学?北京，清华大学出版社2022周健临?管理学教程?上海财经大学出版社2001周三多、陈传明、鲁明泓?管理学原理与方法?上海，复旦大学出版社1999?管理学?第8周教案第7章第8章组织设计组织文化第 45节第12节组织结构设计问题等组织文化的概念等课 时3教学环境课堂教学教学目的比拟各种不同类型的组织结构；了解组织变革的动力与阻力；把握组织结构变化的趋势；熟悉学习型组织的内容及其结组织结构设计的影响；定义组织文化；掌握组织文

49、化的内容构成；区别不同的组织文化类型重 点比拟各种不同类型的组织结构；把握组织结构变化的趋势；掌握组织文化的内容构成难 点了解组织变革的动力与阻力；熟悉学习型组织的内容及其结组织结构设计的影响讲授内容：第七章组织设计 第四节 组织结构的类型 一、直线制结构 直线制的主要特点是组织中各种职位是按垂直系统直线排列的，各级主管负责人执行统一指挥和管理职能，不设专门的职能机构二、职能制结构 职能制结构的特点是在组织中设置假设干专门化的职能机构，这些职能机构在自己的职责范围内，都有权向下发布命令和指示三、直线职能制结构 特点是以直线为根底，在各级主要负责人之下设置相应的职能部门，作为该级管理者的参谋，分

50、别从事专业管理 四、事业部制结构 事业部制的主要特点是在总公司的领导下，按产品或地区分别设立假设干事业部，每个事业部在经营管理上拥有很大的自主权，总公司只保存预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制 五、矩阵型结构 每个成员既要接受垂直部门的领导，又要在执行某项任务时接受工程负责人的指挥。矩阵结构创造了双重指挥链，可以说是对统一指挥原那么的一种有意识的违背 六、网络型结构 网络型结构是一种只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为根底，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式 七、控股型结构 是在非相关领域开展多元化经营的企业所常用的一种

51、组织结构形式 第五节 组织变革 一、两种不同的变革观 渐进观与激进观 二、组织变革的过程 解冻 变革 冻结 组织变革的动力与阻力 个体和群体方面的阻力 组织的阻力 外部环境的阻力 降低组织变革阻力的措施 教育与沟通 参与 帮助与支持 谈判 强制与威胁 三、组织变革的趋势 组织结构扁平化 组织运行柔性化 组织边界模糊化 四、建立学习型组织 组织设计 信息共享 领导 组织文化 第八章 组织文化第一节 组织文化的定义、特征与构成 一、组织文化的定义与特征 组织文化的定义 100人的101种说法本书的定义在一定的社会经济条件下通过企业经营活动实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、

52、行为标准和准那么的总和，其中最核心的是价值观 一句重要的总结：小型企业靠老板，中型企业靠管理，大型企业靠文化组织文化的特征 实践性 独特性 可塑性 二、组织文化的结构与内容 组织文化的结构与作用机制 三个层次 组织文化的显性内容与隐性内容 显性内容 指那些以精神的物化产品和精神行为为表现形式的、人通过直观的视听器官能感受到的、又符合组织文化实质的内容包括组织的标志、工作环境、规章制度和经营管理行为等几局部 组织文化的隐性内容 隐藏在显性内容的背后，但它直接表现为精神活动，直接具有文化的特质，而且它在组织文化中起着根本的决定性作用 包括组织哲学、价值观念、道德标准、组织精神几个方面，同时还包括组

53、织的美学意识、组织心理、组织的管理思维方式等内容 第二节 组织文化的类型 一、迪尔与肯尼迪的分类 硬汉型文化 玩命工作拼命享受型文化 赌徒型文化 过程型文化 二、丹尼森达夫特的分类 适应性/企业家精神文化 使命型文化 小团体式文化 官僚制文化 三、权力分配角度的分类 权力导向型文化 角色导向型文化 任务导向型文化 员工导向型文化 课后作业思考：1、职能型结构和矩阵型结构是如何可能产生组织中的冲突？2、直线职能制为什么不适用于大型组织？3、组织文化的内容与组织文化的三层结构之间是什么关系？4、迪尔和肯尼迪将组织文化分成了哪集中类型？5、丹尼森达夫特是如何对组织文化进行分类的？参考资料斯蒂芬罗宾斯

54、?管理学?北京，中国人民大学出版社2022黄锐 高颖?管理是什么?北京，中国经济出版社2022孙成志 孙皓?管理学?北京，中国金融出版社2022哈罗德孔茨 海因茨韦里克?管理学?北京，经济科学出版社1993乔L.皮尔斯 约翰W.纽斯特郎?管理宝典：开创管理新纪元的36部经典著作集粹?大连，东北财经大学出版社1998?管理学?第9周教案第8章第9章组织文化人力资源管理第 34节第14节组织结构设计问题等组织文化的概念等课 时3教学环境课堂教学及讨论教学目的把握组织文化的功能；理解组织文化的形成机制；熟悉组织文化建设的方法；解释人力资源管理与传统人事管理的不同；描述人力资源管理过程；认识人才招聘的

55、主要方式；解释职务分析与工作标准；比拟外部招聘与内部聘任的优缺点；了解绩效评估的方法；熟悉薪酬制度的内容重 点理解组织文化的形成机制；解释职务分析与工作标准；比拟外部招聘与内部聘任的优缺点；了解绩效评估的方法；熟悉薪酬制度的内容难 点绩效评估的方法、薪酬制度的内容讲授内容：第八章组织文化 第三节 组织文化的功能与形成机制 一、组织文化的功能 导向功能 约束功能 凝聚功能 鼓励功能 辐射功能 二、组织文化的形成机制 组织文化是一定环境中组织为求得生存开展而形成的 组织文化发端于少数人的倡导与示范 组织文化是坚持宣传、不断实践和标准管理的结果第四节 组织文化建设 一、组织文化建设模型 二、如何进行

56、精神文化的建设 组织文化诊断 组织文化的再定位组织核心价值观的提炼 如何进行制度文化的建设 构建“理念典型案例管理机制的完整的文化建设流程人力资源管理与组织文化建设相适应二、组织文化建设的一般性方法 示范法 鼓励法 感染法 自我教育法 灌输法 定向引导法 第九章 人力资源管理第一节 人力资源管理的过程一、人力资源管理与传统人事管理的区别人力资源管理是将人视为生产经营中的一种特殊的和珍贵的资源，从有效开发人力资源的角度进行企业的人事管理工作传统人事管理把人看作是与物质资料没什么两样的东西，也即需要企业作为本钱支出的简单生产要素劳动力，并从这一着眼点出发考虑如何通过对人的管理工作来提高对该要素的利用效率有效的人力资源管理活动要求做到满足组织的需要与满足个人的需要的有机统一二、人力资源管理的过程 确定和选聘有能力的员工 塑造能适