公司绩效管理全新体系专题方案

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1、XX公司绩效管理体系方案（终稿）第一部分总则一、目的公司绩效管理体系目的众多，我司绩效管理体系目的锁定为：1. 贯彻公司、部门年度工作筹划和工作指标，保证公司发展的战略态势。2. 作为岗位调节、培训、奖惩、职业发展规划的根据。3. 提高组织绩效，调控组织行为。4. 通过绩效考核的过程管理，不断提高各级员工的工作与管理能力。二、原则公开、公正、公平三、合用范畴合用于公司全体员工四、管理与执行机构为了不断修正该管理体系，并切实贯彻该方案，公司成立“绩效与薪酬管理(1 )根据公司不同步期的发展状况和外部竞争环境，不断修订该管理方案。(2) 由常务副组长牵头主持平常绩效管理活动。(3) 常务副组长负责

2、收集公司高管人员绩效指标完毕信息；管理部经理负 责收集公司各部门绩效指标完毕信息。(4) 检查公司各部门、高管人员绩效指标及重点工作进展状况，并通报其 本人(部门)和有关主管。(5) 拟定各部门和高管人员的绩效成绩。(6 )解决各级人员对于绩效的投诉案件：圣光人力资源部负责圣美公司部 门副理以上人员的投诉案件的解决，其别人员投诉案件由圣美管理部 解决。第二部分绩效考核措施根据圣美公司目前(.2)公司发展阶段，将公司员工绩效考核体系分为业绩 考核和能力考核两大部分进行。五、员工业绩考核员工业绩考核是指，基于员工工作成果的考核，其考核成绩将用于考核期绩 效奖金的发放。从事平常事务性工作人员的考核。

3、5.1.1对高管人员的考核5.1.1.1考核形式 高管人员任职前需与公司签订任职合同，约束公司与高 管人员双方的权力、责任与义务；对高管人员的阶段性（6个月）业绩考核，采 用个人业绩合约的形式（个人业绩合约的内容见5.1.1.2考核内容）。5.1.1.2考核内容 考核内容由该阶段（6个月）重点工作、基本性工作、能 力潜质三个部分构成。重点工作涉及该阶段（6个月）建设性工作（根据年度筹 划分解而得）和部属哺育两部分;基本性工作涉及所分管部门工作及其成本控制； 能力潜质指完毕上述两类工作所需的能力和素质。根据部门年度工作筹划及高管 人员设立，各高管岗位三项考核指标权重为：重点工作基本性工作能力潜质

4、建设性工作部属哺育分管部门工作分管部门成本控制市场总监2010401020副总经理（职能管理）30103010205.1.1.4考核环节阶段（6个月）初，各高管人员根据重点工作、基本性工作、能力潜 质三项内容制定本阶段（6个月）工作筹划。重点工作涉及本阶段筹 划和上阶段未完毕的建设性工作（考核分值为上阶段该项工作所扣的 分值，但不计入该阶段100分的总分）；基本性工作涉及上阶段公司 考核对本岗所分管部门不满意之处的改善措施；能力潜质涉及本人应 着力提高能力的筹划措施。绩效与薪酬管理小组召开会议，各高管人员分别公平论述自己的工作 筹划。讨论形成各高管人员阶段（6个月）工作筹划。重点工作、基本性工

5、作、能力潜质三项内容的考核内容构成该阶段个 人业绩合约；公司与个人签定该阶段个人业绩合约，作为本阶段 工作指引和考核原则。 阶段进行中，常务副组长（圣光人力资源经理）就形成的工作筹划每 月进行检查，并召开会议进行发布与纠偏，参与会议的人员为绩效与 薪酬管理小组全体成员。和上阶段未完毕两部分建设性工作）给出最后评分。如果上阶段未完 毕建设性工作，本阶段仍未所有完毕，扣上阶段该项工作所扣分数的 两倍，该分数从阶段综合成绩中减除。高管人员所分管部门阶段（3个月）考核平均成绩作为该阶段（6个 月）基本性工作成绩中分管部门成绩。事先常务副组长所回收的能力潜质和部属哺育考核表的成绩以及分 管部门成本控制状

6、况（表2）分别作为此三项的阶段性（6个月）成 绩。常务副组长计算阶段综合成绩，并完毕高管人员个人业绩合约。5.1.2对部门经理的考核5.1.2.1对部门工作进行阶段性（3个月）考核考核成绩作为部门经理的该阶段业绩考核成绩。5.1.2.2考核内容 由该阶段（3个月）重点工作和基本性工作两部分构成： 重点工作是指建设性工作，内容由部门年度工作筹划分解而得；基本性工作是指 该部门平常所从事的职能工作。重点工作考核表见表3，各部门基本性工作考核指标见表4。根据各部门工作筹划，各部门重点工作和基本性工作的权重分别为：工程部管理部品管部设计部采购部预决算部财务部本期工作筹划，涉及：重点工作（本期筹划进行和

7、上期未完毕）和 对上期公司对部门基本性工作不满意之处的改善措施（见表5、表6 ）。作用是在制定筹划时，加强部门之间的沟通、核算和监督。其 考核分值为上阶段该项工作所扣的分值，但不计入该阶段100分的 总分。讨论形成各部门本期（3个月）工作筹划。阶段进行中，绩效与薪酬管理小组（具体执行为圣美管理部经理） 就形成的工作筹划每月进行检查，并召开会议进行发布与纠偏。参 与人员涉及绩效与薪酬管理小构成员和各部门经理。阶段（3个月）末，绩效与薪酬管理小组主持会议，各部门经理述职， 报告本阶段工作；圣美管理部经理发布收集到的该部门重点工作完毕状况。绩效与薪酬管理小构成员提问；部门经理答辩； 部门经理退场，绩

8、效与薪酬管理小组讨论；绩效与薪酬管理小构成员背对背评出该部门重点工作最后得分。绩效与薪酬管理小组常务副组长综合评出该部门重点工作得分。如5.1.3.1人员界定此类人员是指不仅从事平常事务性工作（即部门基本性工作）并且是部门重点工作的重要从事人员。她们的职位一般为副理或主管，但不 排除其他职位。5.1.3.2考核内容 由该阶段（3个月）重点工作和基本性工作两部分构成： 重点工作是指该阶段部门建设性工作，由部门年度工作筹划分解而得；基本性工 作是指该岗平常职能性工作。重点工作考核表见表7，各部门各岗基本性工作考 核指标见表8。重点工作与基本性工作的权重比为4 : 6。5.1.3.3考核周期三个月5

9、.1.3.4考核人各部门经理5.1.4对从事平常事务性工作人员的考核5.1.4.1人员界定此类人员是指重要工作只是平常性、反复性、规律性事务，对于部门的重点工作参与限度很小的岗位人员。5.1.4.2考核内容考核内容为该岗位平常职能工作，考核指标为从岗位工作中总结出来的能代表其业绩的核心性业绩指标（KPI）,见表8。5.1.4.3考核周期一种月（三个月考核的平均成绩同部门阶段成绩相挂钩作为绩效奖金发放的根据）5.1.4.4考核人部门经理Ai%xBiMi=x(XBi)xSD%ni=1( Ai%xBi ) i=1 Mi Si=xioo( 5-1 )Bi Mi为该员工该阶段绩效奖金；Si为该员工该阶段

10、绩效考核成绩。 注：当有员工调出时，n以考核时的实际数为准；当有员工调入时，n也以 考核时的实际数为准，但是员工阶段性绩效奖金=(Mi/3 )乂实际工作月数。 5.2对项目部的考核5.2.1对项目部工作进行阶段性(1个月)考核.考核成绩作为项目经理的该阶段 业绩考核成绩。5.2.2考核类别 根据项目进展，项目部考核分为在施期间考核和项目竣工考 核两类。在施期间考核每月进行一次；项目竣工考核在项目竣工后四周内进行。 5.2.3考核内容 考核内容见表9项目月度绩效考核评价表和表10项目目部该月成绩挂钩（详见公式5-1 ）。5.2.6项目部人员的绩效奖金每月发放。5.3对市场开发部的考核5.3.1对

11、市场总监的考核对市场总监的考核形式、考核内容、考核周期、考核环节见“对高管人员的考核”（5.1.1 ）。其中考核内容中的基本性工作是指其所 分担的市场开发业绩指标，考核指标见表11。5.3.2对市场开发部经理的考核对该岗位的考核内容分为个人市场开发业绩（见表11）和部门重点工作（见表3）两个重要内容，权重比例为6:4,考核周期为三个月，考核人及环节同职能部门考核（5.1.2 ）相似。5.3.3对市场开发部开发人员的考核对该岗位人员的考核内容仅为个人市场开发业绩（详见表11 ）。考核周期为三个月，考核人为市场总监和市场开发部 经理。5.3.4对市场开发部内勤的考核对该岗人员的考核内容仅为该岗位的

12、KPI（详见表8）。考核周期为一种月，考核人为市场总监和市场开发部经理。5.3.5市场开发部阶段性考核不考核部门总体业绩，只考核分解后的员工个人业 绩。5.3.6员工个人考核成绩同阶段绩效奖金挂钩，按考核周期（3个月）发放。6.2考核范畴公司全体员工 6.3考核内容 根据员工层级不同，所需能力的差别，能力考核分为高层管理 人员、中层管理人员（部门经理、副经理）及其她员工三类，分别见表12、表 13、表14。6.4考核周期半年第三部分绩效反馈与整治措施公正、公平地评估出员工的业绩并不是绩效管理的最后目的，引导教育员工 不断提高工作业绩才是绩效管理的真正意义所在。七、员工绩效考核反馈根据考核人不同，将绩效反馈环节分为高管人员、部门经理和部门员工三个 层次。7.1高管人员的绩效反馈7.1.1绩效与薪酬管理小组常务副组长必须准时完毕各位高管人员的业绩考核 表，特别是“扣分因素”部分。7.1.2绩效与薪酬管理小组常务副组长与被考核人进行面对面的沟通，内容涉 及：各项成绩及其因素以及下阶段工作盼望。通过沟通后，被考核人认同上述成 绩和建议，经签字确认。