《物业服务企业走向物业资产管理的路径研究》由会员分享，可在线阅读，更多相关《物业服务企业走向物业资产管理的路径研究（8页珍藏版）》请在装配图网上搜索。
1、【业界观点】物业服务企业走向物业资产管理的路径研究2014-07-10潘国强中国物业管理协会（作者系中国物业管理协会行业发展研究中心研究员，上海复瑞物业管理有限公司总经理潘国强）在从物业管理升级到资产管理的过程中，我们明显地体会出：主要对接消费需求的是物业管理，主要对接投资需求的是资产管理。在笔者看来我们不应拘泥于行业对“物业管理与资产管理”话题的N次探讨的N个结论，因为探讨的根本目的，是探求物业服务企业自身提高盈利能力，本质是寻求如何积极升级到盈利空间更大的物业资产管理。目前，在对居住类房地产“限购”的紧缩政策下，同时在“扩大内需”的宏观经济背景下，无疑，商业地产正在迎来更大的规模性发展机遇
2、。笔者认为，已经积累了多年基础物业管理的经验，并具备一定的人力资源优势的领先物业服务企业势必要积极介入商业地产领域，升级为物业资产管理企业。商业地产的发展空间巨大，且与物业资产管理天然贴合广义的商业地产，指通过一定的商业行为，产生消费性利润或价值增值的物业形态，广义的商业地产概念还包括了工业与物流地产。在我国的实践中，则多指大型购物商场，即Shopping Mall，目前的地产热点则是商业综合体。由于在商业地产的产业价值链上，最终的“买单者”一定是终端消费者。所以，商业地产的成功与否的关键就掌握在终端消费者的手中，往往我们可以以客流量这一指标来评价项目的成功与否。由于对商业地产客流量的维护是个
3、持续的长期工作，与终端消费者直接接触的经营管理者,对服务价值创造的判断就十分关键，而其中，针对消费者和商户的终端日常物业管理是基础，更由于其经营管理服务还需要着眼于大业主的长期利益，实现商业地产的资本价值提升，所以引入“资产管理”也是顺利成章的。可见，由于商业地产的保值增值，一定是需要长期的经营管理，与物业管理以及物业资产管理是天然贴合的。物业资产管理的商业地产属性与居住类地产职能存在巨大差异我国引入“物业管理”这一概念并不长，且主要针对的就是居住类地产形态。由于居住类地产较之商业地产与工业地产的物业类型要简单的多，往往从事物业管理的企业也多发家于居住地产，常常也只是制定“路径依赖”的战略，自
4、然体会到了“增长的极限”，长期陷入业主多元化利益难以平衡的结构性矛盾，在利用社区资源方面又难以与其它专业行业如广告类商家竞争，难以实现企业的增长。企业的有限实践也限制了政府政策的决策视野，如物业管理行业的基本法规物业管理条例其覆盖的对象也主要是居住物业，对非居住物业的覆盖不多。从我们对目前政策走向的洞悉来看，单一居住地产占房地产绝大多数比例的不协调现象已经得到了高层的重视。各界人士所探讨的房地产业就是“居住类地产业”，物业服务企业所服务的对象相应也就是“居住类物业”的现象将会在最近几年发生一个根本性的转变。要较彻底地理解针对居住物业和商业物业的房地产经营管理职能存在巨大差异，笔者认为有必要从“
5、物业管理”这个词语的引入说起。“物业管理”译自“Property Management”（PM）这个词，在发达国家和地区,PM其实包括了对不同物业类型的管理，比如在国际业界有极高美誉度和认知度的CPM（注册物业资产管理师），很大程度上都是针对商业地产。而在我国，已经形成了“一提到物业管理，就认为是对小区等居住物业的简单管理”的固有思维，行业地位在大众心目中较低。所以，我们有必要依据“品牌再造”策略来运用“物业资产管理”这个词，提升行业的内涵和地位。可喜的是，目前“物业资产管理”这个概念正在越来越多的被房地产业，甚至金融界专业人士所运用。另外，有些在中国发展业务的国际房地产服务企业也运用了“As
6、set Management”(AM)这个词，来强调对物业的“资产管理”。我们必须明确，行业地位的提升并不是依靠在“物业管理”中加入“资产”这两个字就会实现的，我们中国的民族物业服务企业必须依靠其全方位的内涵来体现房地产经营管理主要企业形态的地位。事实上，物业资产管理的含义是比较丰富的，其内涵包括了狭义的物业管理、设施管理、房地产资产管理、房地产组合投资管理这四个层次。于是我们通俗地概括出一句话“越接近于物业的使用属性就越接近物业管理范畴，越接近于物业的投资收益属性就越接近于资产管理范畴”。这样，我们就很容易理解，对于普通居住物业的管理，物业管理就是“物业资产管理”这一房地产业新增价值环节的全
7、部。而对于商业物业的管理，则将初步覆盖“物业资产管理”的四个层次。当然，“物业资产管理”的高级层次，已经逐渐与房地产金融相对接，近期获批的REITs模式就与之密切相关。可见，以大型购物商场为主要形态的物业所需求的房地产综合服务，将越来越明确地定义为物业资产管理，显示其在狭义物业管理的基础上，引入了更多具备一定整合性的职能。比如：依据商业物业的设施复杂程度，提供与之相适应的设施管理，以保证管理有序、高效率的运营环境，同时还包括如制定物业策略计划，持有或出售分析，检讨物业重新定位的机会，审批主要的费用支出，监控物业运行绩效等资产管理职能。如果上述商业物业被注入了REITs的资产池，还需要增添更加高
8、端的职能，如与投资者沟通并制定组合投资的目标和投资准则，制定并执行组合投资测量，设计和调整物业资产的资本结构，负责策略资产的配置和衍生工具的应用，监督物业购买，处置和再投资决策，评估投资组合绩效，客户报告与现金管理等。物业资产管理者必须具备对接和实施商业运营的能力在商业地产进程扩大的趋势中，其将具有更大的市场份额。在目前“扩大内需”的政策基调下，其与商业零售业与现代服务业紧密结合的特征，有可能赢得更多的政策支持，可以预计，商业地产项目将保持一个持续的增长。不同于居住地产，商业地产不但要善于“建”与“卖”，还要善于“管”。这个“管”就是我们提到的“物业资产管理”。从各领先的商业地产发展商的发展路
9、径看，他们不断地试错和总结，从边缘化的“物业管理”，到实质上用升级后的“物业资产管理”构成了自己的核心竞争力，正是体现了“物业资产管理”的四层次因素协同效应的魅力。运营能力之一：补充招商从万达的实践看，基本上所有的项目在开业一年内，租户、商家的换手非常高，只有等到开业三年项目，规划定位达成并稳定后，租户换手率才可能降至一个比较低的水平。多数商业项目的招商工作结束后，并不意味着招商就结束了。如果此时继续聘请外部专业代理商来继续进行该项业务，未免成本过高。而且，外部代理商必然会为了短期利益而隐藏长期管理中可能存在的矛盾，其引入的商户难以实现持续发展的协同效应。另外，补充招商的工作还不能影响项目的正
10、常经营运行。为了更好地完成补充招商工作，同时保持项目的正常运行。从2004年底，万达广场的负责人开始意识到，物业服务企业其实可以承担一部分的招商工作。而从长春项目起，万达的高层就意识到“物业已经是万达模式最基础的业务组成”。之后的实践也证明：通过物业服务企业来承担一部分招商工作，可以提高商业地产运转的效率，减少招商的成本，更重要的是，由于与之后的管理工作一体，使得一些沟通环节和物业维护约定在招商时就打下了较好的基础。运营能力之二：面向大业主的全程管理一般而言，对于非优质物业资产，如普通居住物业等，开发商多采用快速销售，以实现现金回笼、滚动开发的手法，而对于优质物业资产，如城市黄金地段的商业物业
11、，有实力的开发商则将采取“长期持有”，将其注入“物业资产池”，寻求与资本市场的对接，博取长期收益和资本市场的溢价。对“长期持有”的优质商业物业项目来说，必须有与之相匹配的“物业资产管理”服务才能维系其品质。但目前国内具备如此能力的“物业资产管理”服务提供商是奇缺的。从万达的实践看，由于难以将“物业资产管理”外包，公司自寻出路，成立“商业管理公司”将“物业管理”升级，可谓是“另辟蹊径”。对商业项目，必须实现产权的相对集中，才能避免小业主间的矛盾，实现协同效应，实现持续增长。对于商业项目而言，物业管理不同于居住项目的重“服务”，而应该担任大业主代表的角色，更重“管理”。由于在“补充招商”环节的成绩
12、显著，在集团的管理架构调整中，物业管理部正式更名为商业管理公司。招商、营运、企划这些基础物业以外的工作被提上了商业管理公司的议程。从“物业资产管理”相关的理论看，大连万达通过自我探索，使其“商业管理公司”已进入了“物业资产管理”的第三个职能层次。笔者所在的公司在这方面也完成了较成功的探索。我们基于对物业资产管理概念的领悟，对行业内成功案例的深入思考，成功地运用对资产管理的理解，以自身物业行业经验的扎实业绩，获得了2010上海世博会“民企联合馆”业主的认同，成为运营提供商，并且成功实施了从规划期一直到后世博拆馆闭合的全程运营实践。运营能力之三：提升物业资产价值的能力盈石资产管理是美国私人股本集团
13、黑石集团在中国第一次大规模斥资设立的资产管理公司。目前盈石正在实施的项目主要是上海长寿路曹家渡的多个商业地产项目。除了租户的优化组合，该公司也在积极开拓新的发展模式，包括多品牌、多行业的合作开发。从组织架构来说，该公司具备了成熟的物业资产管理模式，其投资人是全球最大的PE集团，使得该公司具备了一定的房地产组合投资管理的职能。目前，对中国REITs的呼声越来越高，但仍旧没有实践。REITs的主要标的不是居住类地产，而是商业地产，或者是更加具备专业性的工业及物流地产。那么一般而言，REITs的发行主体为一家SPV（特殊目的机构/公司）的资产管理（基金管理）机构，以“盈石”为样本的物业资产管理服务者
14、可作为基金管理人（GP），执行资产组合投资管理的职能，从而实现了物业资产与资本市场的对接。笔者公司以对接资本，对接房地产开发的姿态，试水位于成都高新开发区的雍湖湾大型居住社区配套商业成都复城国际项目。由基础物业管理业务出发，成功嫁接商业运营策划管理团队，获得业主方“全程商业运营委托”。自2011年4月起，介入项目早期规划设计，成为资本和项目开发单位的合作者。物业服务企业如何把握物业资产管理的成长空间在物业资产管理在房地产业价值环节中愈发重要的今天，在商业地产跨越发展的机遇面前，具备一定实力的物业服务企业，应该积极整合流通中介环节，目前不少的流通中介即租售代理策划企业面临“现金流不稳”的挑战，这
15、也正是“现金流”稳定的物业服务企业的重要机会。从发达地区的实践看，将“弱周期性”的“物业管理”和“强周期性”的“租售代理策划”整合起来的物业资产管理企业，具备平衡现金流的优势，并能够发挥协同效应。当然最重要的是“人力资本”的提升，我们要实现企业从劳动密集型向智力密集型的提升，提升内部人力资源才是我们把握这一成长空间的根本，对核心员工的培育更应该提升到“人力资本”的高度。这是因为：物业资产管理的成长空间是明确的，而优质的物业资产管理人才是稀缺的。这类懂地产经营管理、懂商业业态、懂资本运作的复合型人才，从整个房地产业来看，也是缺乏供应的。从目前的情况下，由于外部供应稀少，物业服务企业应该集中资源培养出一支物业资产管理团队，这样就能为日后占领房地产存量市场的高地打下坚实的基础。（相关媒体转发请注明来源“中国物业管理协会”）
物业服务企业走向物业资产管理的路径研究
