创建企业管理流水线

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1、过去人们习惯将规划、协调、控制、监过去人们习惯将规划、协调、控制、监督以求通过他人努力来完成工作称之为管理督以求通过他人努力来完成工作称之为管理这导致了管理与任务需要相脱离，管理这导致了管理与任务需要相脱离，管理从手段变成了目标。进而衍生出官本位、权从手段变成了目标。进而衍生出官本位、权力斗争和内耗，官僚主义低效率，组织缺乏力斗争和内耗，官僚主义低效率，组织缺乏活力与创新动力。活力与创新动力。所有这些都必须要彻底打碎，我们要创所有这些都必须要彻底打碎，我们要创造一套崭新的管理理论。造一套崭新的管理理论。什么是真正的管理？1没有管理的管理没有管理的管理创建企业创建企业“管理流水线管理流水线”2内

2、容索引内容索引l科层制管理的产生科层制管理的产生l对科层制管理的挑战对科层制管理的挑战l重组革命及其启示重组革命及其启示l汉普汉普“管理流水线管理流水线”的提出的提出l创建创建“管理流水线管理流水线”的思路的思路l走向未来的汉普管理架构与公司文化走向未来的汉普管理架构与公司文化3内容索引内容索引l科层制管理的产生科层制管理的产生l对科层制管理的挑战对科层制管理的挑战l重组革命及其启示重组革命及其启示l汉普汉普“管理流水线管理流水线”的提出的提出l创建创建“管理流水线管理流水线”的思路的思路l走向未来的汉普管理架构与公司文化走向未来的汉普管理架构与公司文化4l蒸汽机的发明：人类从蒸汽机的发明：人

3、类从“农业经济时代农业经济时代”跨入跨入“工业经济时代工业经济时代”l亚当亚当.斯密在国富论中首创斯密在国富论中首创“劳动分工劳动分工”理理论论l亨利亨利.福特依据福特依据“劳动分工劳动分工”建立汽车生产流水建立汽车生产流水线线l人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得非常复杂，管理方面显然跟不上高效率工变得非常复杂，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求厂系统的需求l艾尔弗雷德艾尔弗雷德斯隆将斯隆将“劳动分工劳动分工”应用于管理应用于管理人员，建立按人员，建立按“职能分工职能分工”的的“科层制科层制”管理管理一、科层制管理的产生一、科层制管理的产生

4、5l由于手工管理方式下，人的能力局限性由于手工管理方式下，人的能力局限性l而为了实现对组织运转的控制而为了实现对组织运转的控制l不得不层层授权分工进行管理，这种分工是按不得不层层授权分工进行管理，这种分工是按“职能职能”进行分工进行分工l为了安全性考虑，职能分工不得不考虑业务处理为了安全性考虑，职能分工不得不考虑业务处理之间的制衡关系之间的制衡关系l进一步发展导致权力分配，权力平衡与相互牵制进一步发展导致权力分配，权力平衡与相互牵制l只有下级之间的矛盾，才能体现自己的权威只有下级之间的矛盾，才能体现自己的权威一、科层制管理的产生一、科层制管理的产生6“科层制科层制”管理管理手工管理方式下对企业

5、运转控制的必然选择手工管理方式下对企业运转控制的必然选择一、科层制管理的产生一、科层制管理的产生7科层制的两大致命弱点科层制的两大致命弱点l官僚主义导致工作低效率官僚主义导致工作低效率l官本位导致权力斗争与内耗官本位导致权力斗争与内耗一、科层制管理的产生一、科层制管理的产生8内容索引内容索引l科层制管理的产生科层制管理的产生l对科层制管理的挑战对科层制管理的挑战l重组革命及其启示重组革命及其启示l汉普汉普“管理流水线管理流水线”的提出的提出l创建创建“管理流水线管理流水线”的思路的思路l走向未来的汉普管理架构与公司文化走向未来的汉普管理架构与公司文化9当前时代正在发生一场革命当前时代正在发生一

6、场革命l以以“产品产品”导向转变为以导向转变为以“客户客户”导向导向l市场市场“竞争竞争”变得愈来愈残酷变得愈来愈残酷l环境、技术与市场环境、技术与市场“变化变化”不断加速不断加速 在在InternetInternet技术推动下，人类社会正从技术推动下，人类社会正从“工业经济工业经济”时代进入到时代进入到“电子商务电子商务”时代时代二、对科层制管理的挑战二、对科层制管理的挑战10电子商务时代电子商务时代对对“科层制科层制”管理模式提出挑战管理模式提出挑战l“科层制科层制”导致管理层次重叠，导致管理层次重叠，冗员过多，不仅管理费用过大，冗员过多，不仅管理费用过大，而且而且“组织组织”以以“老板老

7、板”为导为导向，难以实现以客户为导向；向，难以实现以客户为导向；二、对科层制管理的挑战二、对科层制管理的挑战11电子商务时代电子商务时代对对“科层制科层制”管理模式提出挑战管理模式提出挑战l科层制组织层次过多引起沟通成科层制组织层次过多引起沟通成本剧增。随着企业规模扩大而延本剧增。随着企业规模扩大而延长信息沟通渠道、增加信息传递长信息沟通渠道、增加信息传递时间，不仅可能导致延误时机和时间，不仅可能导致延误时机和决策失误，更不利于对市场变化决策失误，更不利于对市场变化快速反应；快速反应；二、对科层制管理的挑战二、对科层制管理的挑战12电子商务时代电子商务时代对对“科层制科层制”管理模式提出挑战管

8、理模式提出挑战“科层制科层制”管理下业务处理效率极低管理下业务处理效率极低二、对科层制管理的挑战二、对科层制管理的挑战13电子商务时代电子商务时代对对“科层制科层制”管理模式提出挑战管理模式提出挑战“科层制科层制”管理下：管理下：所有工作责任上交高层管理忙于签字无暇顾及经营策略与发展思考二、对科层制管理的挑战二、对科层制管理的挑战14电子商务时代电子商务时代对对“科层制科层制”管理模式提出挑战管理模式提出挑战l“科层制”组织横向流程没有统一控制，缺乏协调，不可避免会形成管理真空地带，不利于快速反应客户需求，也不利于提高客户满意度；二、对科层制管理的挑战二、对科层制管理的挑战15电子商务时代电子

9、商务时代对对“科层制科层制”管理模式提出挑战管理模式提出挑战l“科层制”管理易产生利益本位主义和利益分散主义，不利于提高企业整体竞争力。二、对科层制管理的挑战二、对科层制管理的挑战16电子商务时代电子商务时代对对“科层制科层制”管理模式提出挑战管理模式提出挑战l“科层制”管理中的“官本位”现象导致中间层权力斗争，组织内耗大。二、对科层制管理的挑战二、对科层制管理的挑战17电子商务时代电子商务时代对对“科层制科层制”管理模式提出挑战管理模式提出挑战l“官本位”现象由于向上发展时间长、空间小，难以让有能力的人充份施展自己才华。二、对科层制管理的挑战二、对科层制管理的挑战18电子商务时代电子商务时代

10、对对“科层制科层制”管理模式提出挑战管理模式提出挑战l“官本位”现象难以让大多数人有“自我实现”的空间。组织缺乏活力，不具有学习与创新的激励机制。二、对科层制管理的挑战二、对科层制管理的挑战19电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战引发了一场风靡全球的引发了一场风靡全球的企业企业“业务流程重组业务流程重组”革命革命Business Process Reengineering“BPR”二、对科层制管理的挑战二、对科层制管理的挑战20内容索引内容索引l科层制管理的产生科层制管理的产生l对科层制管理的挑战对科层制管理的挑战l重组革命及其启示重组革命及其启示l汉普汉普“管理流水线管理流水线”的提出的

11、提出l创建创建“管理流水线管理流水线”的思路的思路l走向未来的汉普管理架构与公司文化走向未来的汉普管理架构与公司文化21定义定义 业务流程重组就是对企业的业务流程（Process)进行根本性（Fundamental)再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（Dramatic）改善。Business Process Reengineering即BPR三、重组革命及其启示三、重组革命及其启示22三、重组革命及其启示三、重组革命及其启示l强调思考与持续改善的哲理强调思考与持续改善的哲理l每个人应思考自己在做什么？每个人应思考自己在做什么？l思考自己为

12、什么要做这项工作？思考自己为什么要做这项工作？/增值性增值性l做任何工作都有一个流程？做任何工作都有一个流程？l当前工作流程存不存在问题？当前工作流程存不存在问题？/效率性效率性l我们应该怎么做最有效率？我们应该怎么做最有效率？l我们的做法是否达到目标整体最优？我们的做法是否达到目标整体最优？清除不增值、冗余、无效率的环节清除不增值、冗余、无效率的环节23三、重组革命及其启示三、重组革命及其启示重组革命的结局重组革命的结局l早期流程重组项目大多没有取得预期成效早期流程重组项目大多没有取得预期成效l主要原因在于没有考虑主要原因在于没有考虑IT系统的支撑作用系统的支撑作用l也没有考虑也没有考虑IT

13、对流程创新带来的收效对流程创新带来的收效24三、重组革命及其启示三、重组革命及其启示重组革命的启示重组革命的启示l工业经济时代西方最大的贡献是基于劳动工业经济时代西方最大的贡献是基于劳动 分工原理的分工原理的“生产流水线生产流水线”的创建的创建l但是高效生产与低效管理之间的矛盾始终但是高效生产与低效管理之间的矛盾始终 未得到解决（分解分解再分解）未得到解决（分解分解再分解）25三、重组革命及其启示三、重组革命及其启示重组革命的启示重组革命的启示西方管理从泰勒的科学管理到八十年代的全西方管理从泰勒的科学管理到八十年代的全面质量管理（面质量管理（TQM）已发展到顶峰，但不能已发展到顶峰，但不能解决

14、今天出现的问题，从而有九十年代的重解决今天出现的问题，从而有九十年代的重组革命，最后重组革命的失败，西方组革命，最后重组革命的失败，西方“科层科层制制”及传统管理理论已无能为力。及传统管理理论已无能为力。26三、重组革命及其启示三、重组革命及其启示西方对管理创新的探索西方对管理创新的探索l1990，Peter M.Senge 第五项修炼：主第五项修炼：主张运用系统动力学原理探索管理之道；张运用系统动力学原理探索管理之道；l1996，James MartinThe new business revolution：讨论讨论IT技术引发管理革命；技术引发管理革命；l1996，Richard Koch

15、 and Ian GoddenManaging without management。27内容索引内容索引l科层制管理的产生科层制管理的产生l对科层制管理的挑战对科层制管理的挑战l重组革命及其启示重组革命及其启示l汉普汉普“管理流水线管理流水线”的提出的提出l创建创建“管理流水线管理流水线”的思路的思路l走向未来的汉普管理架构与公司文化走向未来的汉普管理架构与公司文化28创建创建“管理流水线管理流水线”的主要思想的主要思想l运用系统论与控制论思想建立一套新的管运用系统论与控制论思想建立一套新的管理理论，解决当前时代背景下，西方管理理理论，解决当前时代背景下，西方管理理论不能解决的问题；理论不能

16、解决的问题；l借鉴中国传统文化中的借鉴中国传统文化中的“系统系统”与与“无为无为而治而治”思想，结合现代信息技术发展成就，思想，结合现代信息技术发展成就，建立企业建立企业“管理流水线管理流水线”，让管理达到，让管理达到“没有管理的管理没有管理的管理”境界。境界。四、汉普四、汉普“管理流水线管理流水线”的提出的提出29创建创建“管理流水线管理流水线”的原则之一的原则之一l建立以人为本通畅高效的管理流程，业务处理建立以人为本通畅高效的管理流程，业务处理权下放到流程上（设计工艺流程）权下放到流程上（设计工艺流程）注重整体最优注重整体最优四、汉普四、汉普“管理流水线管理流水线”的提出的提出重组前重组后

17、30创建创建“管理流水线管理流水线”的原则之二的原则之二l实施计算机信息系统支撑流程运行（装配流水实施计算机信息系统支撑流程运行（装配流水线）：从职能管理到流程管理线）：从职能管理到流程管理四、汉普四、汉普“管理流水线管理流水线”的提出的提出31创建创建“管理流水线管理流水线”的原则之三的原则之三l建立管理白皮书作为业务指南（建立管理白皮书作为业务指南（ISO）四、汉普四、汉普“管理流水线管理流水线”的提出的提出32“管理流水线管理流水线”运行指南运行指南管理白皮书管理白皮书l人机合一的业务处理流程优化设计人机合一的业务处理流程优化设计l客观设置流程中的岗位客观设置流程中的岗位l清晰描述各岗位

18、的职责清晰描述各岗位的职责l完善保证职责有效完成的制度体系完善保证职责有效完成的制度体系l建立考评岗位工作情况的定量指标体系建立考评岗位工作情况的定量指标体系四、汉普四、汉普“管理流水线管理流水线”的提出的提出33创建创建“管理流水线管理流水线”的原则之四的原则之四l通过企业管理绩效监控系统监控企业运行，通过企业管理绩效监控系统监控企业运行，扩展管理能力，解决集中与分散间的矛盾扩展管理能力，解决集中与分散间的矛盾高层管理团队企业管理绩效监控系统四、汉普四、汉普“管理流水线管理流水线”的提出的提出34按事实管理按事实管理按目标管理按目标管理按例外管理按例外管理绩效监控系统的管理思想绩效监控系统的

19、管理思想四、汉普四、汉普“管理流水线管理流水线”的提出的提出35绩效监控系统的作用绩效监控系统的作用l是企业运行状态的一个观测系统是企业运行状态的一个观测系统l是实际运行轨道与目标轨道差异的预警是实际运行轨道与目标轨道差异的预警l管理者根据偏差反馈调整管理策略管理者根据偏差反馈调整管理策略四、汉普四、汉普“管理流水线管理流水线”的提出的提出36通过通过“个人主页个人主页”推向管理层桌面推向管理层桌面l个人和企业的目标个人和企业的目标l关键指标的趋势关键指标的趋势l差异预警与分析差异预警与分析l溯源业务发生细节溯源业务发生细节37管理流水线与企业组织管理流水线与企业组织虚拟管理层岗位流程经理岗位

20、岗位流程经理岗位岗位流程经理岗位四、汉普四、汉普“管理流水线管理流水线”的提出的提出企业战略层管理与业务处理融为一体38创建创建“管理流水线管理流水线”的原则之五的原则之五 贯彻“以人为本”的管理思想 基于绩效评价的员工正常晋升体制 提供员工“自我实现”的发展空间 岗位激励体系、知识共享与创新激励机制 分届管理与高层管理的良性退出机制四、汉普四、汉普“管理流水线管理流水线”的提出的提出39基于基于“管理流水线管理流水线”的企业管理的企业管理 高层管理者不再忙碌 中层领导担负起流程经理的角色，组织运转不仅流程畅通，而且达到了 “没有管理的管理”境界“管理白皮书”成为所有员工业务指南四、汉普四、汉

21、普“管理流水线管理流水线”的提出的提出40管理流水线管理流水线 三个基本要素三个基本要素业务框架业务框架三个基本要素三个基本要素业务流程业务流程人员岗位分工人员岗位分工ITIT技术技术分析、建立分析、建立和优化三者和优化三者之间的对应之间的对应关系，是企关系，是企业管理的基业管理的基础。础。四、汉普四、汉普“管理流水线管理流水线”的提出的提出41内容索引内容索引l科层制管理的产生科层制管理的产生l对科层制管理的挑战对科层制管理的挑战l重组革命及其启示重组革命及其启示l汉普汉普“管理流水线管理流水线”的提出的提出l创建创建“管理流水线管理流水线”的思路的思路l走向未来的汉普管理架构与公司文化走向

22、未来的汉普管理架构与公司文化42三项主要工作三项主要工作l业务流程重组业务流程重组l信息系统实施应用信息系统实施应用l绩效监控系统实施应用绩效监控系统实施应用五、创建五、创建“管理流水线管理流水线”的思路的思路43三项主要工作三项主要工作l业务流程重组业务流程重组l信息系统实施应用信息系统实施应用l绩效监控系统实施应用绩效监控系统实施应用五、创建五、创建“管理流水线管理流水线”的思路的思路44业务流程优化设计要点业务流程优化设计要点l分清分清“经营、管理、决策经营、管理、决策”三个层次三个层次l经营层一定要体现经营层一定要体现“流水线流水线”的效率；业的效率；业务管理与业务处理融为一体（流程）

23、务管理与业务处理融为一体（流程）l管理层：如财务、人力资源、信息、行业管理层：如财务、人力资源、信息、行业等要贯穿等要贯穿“流水线流水线”全程（流程与活动）全程（流程与活动）l决策层：战略发展、投资、计划、监控等决策层：战略发展、投资、计划、监控等主要以活动为主体主要以活动为主体五、创建五、创建“管理流水线管理流水线”的思路的思路45五、创建五、创建“管理流水线管理流水线”的思路的思路财务核算与管理人力资源管理计算机信息系统产品工程化开发采购 原材料 生产 质管 产成品 市场 销售 服务 企 业 战 略、规 划 与 计 划/产品创新差额供应 仓库 车间 检测 仓库 分销 服务 客户商 体系 体

24、系46五、创建五、创建“管理流水线管理流水线”的思路的思路财务核算与管理人力资源管理计算机信息管理质量管理企 业 战 略、规 划 与 计 划/产品创新/市场定单 工程化 采购 仓库 调度 车间 仓库 配送 分销 服务47五、创建五、创建“管理流水线管理流水线”的思路的思路管理（效率性/费用控制）决策（方向性/资源配置）经营（增值性/收入增长/成本控制）48业务流程重组的三个层次业务流程重组的三个层次l基于运营指标的管理诊断基于运营指标的管理诊断l业务流程优化业务流程优化/岗位岗位/岗位绩效评价岗位绩效评价/激励体激励体系设计系设计/组织机构组织机构/管理模式管理模式lKPI指标体系定制指标体系

25、定制/业务处理监控指标业务处理监控指标/关键报表体系设计关键报表体系设计五、创建五、创建“管理流水线管理流水线”的思路的思路49三项主要工作三项主要工作l业务流程重组业务流程重组l信息系统实施应用信息系统实施应用l绩效监控系统实施应用绩效监控系统实施应用五、创建五、创建“管理流水线管理流水线”的思路的思路50重组准备流程识别流程优化重构组织需求分析功能匹配系统实施绩效监控管理转变五、创建五、创建“管理流水线管理流水线”的思路的思路以管理改善为最终目标的信息系统实施51重组准备流程识别流程设计人机流程匹配方案重构组织系统功能管理白皮书系统实施准备系统上线辅助运行绩效监控体系五、创建五、创建“管理

26、流水线管理流水线”的思路的思路52五、创建五、创建“管理流水线管理流水线”的思路的思路信息系统实施对管理起到改善作用的标志：内部纸张单据被彻底清除！53三项主要工作三项主要工作l业务流程重组业务流程重组l信息系统实施应用信息系统实施应用l绩效监控系统实施应用绩效监控系统实施应用五、创建五、创建“管理流水线管理流水线”的思路的思路54绩效监控系统实施应用绩效监控系统实施应用l基于基于BPR成果设置个性化指标与报表成果设置个性化指标与报表l绩效监控系统实施绩效监控系统实施l企业中高层绩效监控方法培训企业中高层绩效监控方法培训l高效的总裁会议组织方法培训高效的总裁会议组织方法培训五、创建五、创建“管

27、理流水线管理流水线”的思路的思路55高效的总裁会议组织高效的总裁会议组织l二级总裁会议体系规范二级总裁会议体系规范l1+1+1小时的总裁会议内容小时的总裁会议内容/管理监控部管理监控部l运行概览运行概览/差异分析差异分析/措施制定措施制定五、创建五、创建“管理流水线管理流水线”的思路的思路56内容索引内容索引l科层制管理的产生科层制管理的产生l对科层制管理的挑战对科层制管理的挑战l重组革命及其启示重组革命及其启示l汉普汉普“管理流水线管理流水线”的提出的提出l创建创建“管理流水线管理流水线”的思路的思路l走向未来的汉普管理架构与公司文化走向未来的汉普管理架构与公司文化57汉普（合资）境外汉普亚

28、洲物流汉普（中国）北京上海广州.外资企业走向未来的汉普管理架构与公司文化走向未来的汉普管理架构与公司文化英属群岛58运营行政人员网站IT市场销售渠道BPRERPCRM品牌走向未来的汉普管理架构与公司文化走向未来的汉普管理架构与公司文化孔祥云知识研发培训孔宇王奕蓉财务管理EC连锁物流技术开发王大文王/陈/陈加兵/贺澄君/朱大勇/何军卫欣朱大勇/卫欣/邓洪鉴战略陈奇/张后启59建立汉普“整合集中化”管理模式虚拟管理中心行政/财务项目管理 顾问资源知识管理市场/客户管理品牌推广走向未来的汉普管理架构与公司文化走向未来的汉普管理架构与公司文化渠道管理战略发展集中财务管理顾问移动办公统一客户关系60虚拟

29、化管理中心虚拟化管理中心l基于基于Intranet绩效监控绩效监控系统系统/网上办公网上办公l不限于办公地点不限于办公地点/流程化管理流程化管理l月度绩效监控执行（孔）月度绩效监控执行（孔）/季度管理会议季度管理会议走向未来的汉普管理架构与公司文化走向未来的汉普管理架构与公司文化61集中化财务管理集中化财务管理l基于基于I Intranetntranet财务软件系统财务软件系统l核算到每个分公司核算到每个分公司/每条业务线每条业务线/每个项每个项目组目组/每个员工每个员工l以此建立量化的绩效评价与激励体系以此建立量化的绩效评价与激励体系l建立现代上市公司企业分配制度建立现代上市公司企业分配制度

30、走向未来的汉普管理架构与公司文化走向未来的汉普管理架构与公司文化62顾问移动办公顾问移动办公l基于基于I Intranetntranet知识管理知识管理系统系统/工作单管理工作单管理l基于基于I Intranetntranet项目管理项目管理系统系统/成本中心成本中心l基于基于I Intranetntranet顾问资源管理顾问资源管理系统系统/时间管时间管理理/项目经验管理项目经验管理l顾问资源统一调度顾问资源统一调度/有效组合有效组合l顾问专业化发展顾问专业化发展/支持服务规模化发展支持服务规模化发展l顾问业绩归属各地公司顾问业绩归属各地公司/绩效评价绩效评价走向未来的汉普管理架构与公司文化

31、走向未来的汉普管理架构与公司文化63统一客户关系管理统一客户关系管理l基于基于I Intranetntranet客户关系管理客户关系管理系统系统l销售资源统一协调销售资源统一协调l兼顾地域成本与快速响应原则兼顾地域成本与快速响应原则l按客户类型调度销售人员按客户类型调度销售人员l实时查询实时查询P Pipelineipeline与项目状态与项目状态走向未来的汉普管理架构与公司文化走向未来的汉普管理架构与公司文化64不断强化集中统一的知识管理不断强化集中统一的知识管理l实现咨询产业规模化发展实现咨询产业规模化发展l建立庞大的知识产品体系建立庞大的知识产品体系l逐步实现逐步实现40%40%知识产品

32、研发人员比例知识产品研发人员比例l实现实现“知识产品知识产品”的销售服务的销售服务走向未来的汉普管理架构与公司文化走向未来的汉普管理架构与公司文化65流程化管理流程化管理l彻底打碎西方科层制管理的传统彻底打碎西方科层制管理的传统l每个人员都定位在流程中的岗位上每个人员都定位在流程中的岗位上l没有纯粹的管理人员没有纯粹的管理人员l流程经理具有教练的技能、担负额外的流程经理具有教练的技能、担负额外的调协工作，享有岗位津贴调协工作，享有岗位津贴l只有知识权威，没有管理权威只有知识权威，没有管理权威走向未来的汉普管理架构与公司文化走向未来的汉普管理架构与公司文化66以人为本的管理以人为本的管理l彻底打

33、碎科层制管理中的官本位主义彻底打碎科层制管理中的官本位主义l让每个人员都有向上发展的空间让每个人员都有向上发展的空间l建立按届管理的制度建立按届管理的制度/大轮休大轮休/培养接班人培养接班人l建立岗位轮换的持续学习机制建立岗位轮换的持续学习机制l建立良性的退出机制建立良性的退出机制/保持组织活力保持组织活力l换岗、脱产再学习、专家群体、职业经理、换岗、脱产再学习、专家群体、职业经理、投资人、教授等投资人、教授等走向未来的汉普管理架构与公司文化走向未来的汉普管理架构与公司文化67学习、研究与创新的文化学习、研究与创新的文化l个人的不断学习及学习型组织建立个人的不断学习及学习型组织建立l在研究与思考的基础上激励创新在研究与思考的基础上激励创新l相互尊重、团队合作的精神相互尊重、团队合作的精神l对自己负责对自己负责/对组织负责对组织负责l没有管理的管理文化没有管理的管理文化/充分信任每个员工充分信任每个员工l员工关怀员工关怀/落到实处落到实处走向未来的汉普管理架构与公司文化走向未来的汉普管理架构与公司文化6869演讲完毕，谢谢观看！