企业经营战略课件

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1、第二章：企业经营战略第二章：企业经营战略 本章要点：本章要点：战略和战略管理的概念；战略和战略管理的概念；战略环境分析；战略环境分析；战略层次；战略层次；波特行业竞争模型；波特行业竞争模型；波士顿矩阵及波士顿矩阵及SWOT 分析方法；分析方法；1第一节 战略管理概述一、战略和战略管理一、战略和战略管理1 1、战略、战略 军事军事 管理管理 组织的总体目标和保证组织总体目的得组织的总体目标和保证组织总体目的得以实现的一系列以实现的一系列方针、政策、活动的集合。方针、政策、活动的集合。2 2、战略管理、战略管理 以企业以企业未来未来为基点，为寻找和维持持久为基点，为寻找和维持持久竞争竞争优势做出的

2、有关优势做出的有关全局全局的重大筹划和谋略。的重大筹划和谋略。2二、企业战略管理的特征二、企业战略管理的特征 长期性长期性 全局性全局性 抗衡性抗衡性 科学性科学性 风险性风险性 相对稳定性相对稳定性 3三、企业战略的构成要素 四个基本组成部分：四个基本组成部分：范围：经营领域的多少。范围：经营领域的多少。(多元化）多元化）资源部署：有限资源的配置。资源部署：有限资源的配置。竞争优势：质量、技术、资源、成本、竞争优势：质量、技术、资源、成本、营销、品牌等。营销、品牌等。协同作用：各类资源的协调性。协同作用：各类资源的协调性。4第二节 战略环境分析 企业的环境的层次企业的环境的层次：外部宏观环境

3、外部宏观环境行业竞争环境行业竞争环境企业内企业内部环境部环境5一、宏观环境分析一、宏观环境分析PEST分析分析 Politics 政治政治/法律：政府的方针、政策、法律：政府的方针、政策、法令等。法令等。Economic 经济：国家经济态势、收入、经济：国家经济态势、收入、消费偏好等。消费偏好等。Social 社会社会/文化：人口、文化水平、宗教、文化：人口、文化水平、宗教、习俗、审美观、价值观、自然条件等。习俗、审美观、价值观、自然条件等。Technology 技术技术6二、行业竞争环境分析二、行业竞争环境分析迈克尔迈克尔.波特波特 Michael E Porter行业竞争五种力量行业竞争五

4、种力量：现有行业内竞争者现有行业内竞争者；潜在竞争者潜在竞争者；替代品厂商替代品厂商；供应商供应商；购买者。购买者。7波特的五种竞争力模型波特的五种竞争力模型潜在进入者供应商替代品购买者行业内竞争者新进入者替代产品或服务的威胁购买者讨价还价能力供应商讨价还价能力81、行业内现有竞争对手分析、行业内现有竞争对手分析 产品种类宝洁品牌行业内竞争品牌美容美发海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣、伊卡璐；SK-II、封面女郎、玉兰油、伊奈美；舒肤佳、激爽舒蕾、夏士莲、风影、飘影、好迪、拉芳、雅倩、丹芭碧；安利、雅芳、玫林凯，小护士、美宝莲、彩诗、美加净；索芙特、强生、纳爱斯、六神、家庭保健品 佳洁士高露洁、中华、

5、田七居家商用品 碧浪、汰渍立白、奇强、雕牌、奥妙食品品客薯片乐事薯片吉列系列吉列（剃须产品）、金霸王（电池产品）雷速、南孚电池9对对现有竞争对手的分析现有竞争对手的分析 (1)竞争对手竞争对手基本情况的分析基本情况的分析；行业内企业的行业内企业的数量、分布、力量对比。对比。(2)主要竞争对手的分析主要竞争对手的分析；对本企业构成对本企业构成威胁的主要原因，技术技术?资金资金?规模规模?(3)竞争对手的竞争对手的发展动向；对手可能开辟哪些对手可能开辟哪些 新产品和新市场？新产品和新市场？宝洁隆力奇联合利华上海家化 强生102、潜在竞争对手分析、潜在竞争对手分析（以宝洁为例）（以宝洁为例）（一）可

6、能进入者1 1、资本纷纷介入。一些多元化经营的、资本纷纷介入。一些多元化经营的企业企业将目光将目光投向日化行业投向日化行业:酒业巨头五粮液进军日化酒业巨头五粮液进军日化,推出推出“丝丝姿姿”品牌；娃哈哈集团试水儿童化妆品等；健康药品牌；娃哈哈集团试水儿童化妆品等；健康药业与济南东风制药联合开发新肤螨灵系列产品。业与济南东风制药联合开发新肤螨灵系列产品。2 2、有经验和实力的、有经验和实力的经销商经销商开始着手建立自己的品开始着手建立自己的品牌牌,如九鑫集团打造的如九鑫集团打造的“螨婷螨婷”品牌。品牌。3 3、一些日化行业的、一些日化行业的从业人员从业人员，有了一定的资金和，有了一定的资金和网络

7、后，渴望拥有自己的品牌。网络后，渴望拥有自己的品牌。4 4、部分技术发明人或、部分技术发明人或专利持有者专利持有者，着手组建自己，着手组建自己的工厂。的工厂。11（二）进入方式 有实力的企业投资开发新的产品，打有实力的企业投资开发新的产品，打造新的品牌；部分企业强强联合，共同开造新的品牌；部分企业强强联合，共同开发新品牌；资金较弱的企业或个人定牌生发新品牌；资金较弱的企业或个人定牌生产（产（OEMOEM）。）。12（三）进入障碍1、规模经济 因日化产品的生产工艺和设备相对简单，又加因日化产品的生产工艺和设备相对简单，又加上日化行业竞争加剧，大量专业上日化行业竞争加剧，大量专业OEMOEM厂家的

8、出现大厂家的出现大大降低了日化行业的最小有效规模，也为潜在进入大降低了日化行业的最小有效规模，也为潜在进入者降低了门槛。者降低了门槛。2、差异化 首先是产品差异化首先是产品差异化,在日化产品同质化日益明在日化产品同质化日益明显的今天，差异化将是新进入者手中的一柄利器显的今天，差异化将是新进入者手中的一柄利器;其次是品牌差异化其次是品牌差异化,消费者日益成熟的品牌意识则消费者日益成熟的品牌意识则成为新进入者的一大障碍。成为新进入者的一大障碍。3、在位优势 老厂家相对新厂家所具有的综合优势。如专利、老厂家相对新厂家所具有的综合优势。如专利、熟练的员工、成熟的进货渠道和分销渠道等。宝洁熟练的员工、成

9、熟的进货渠道和分销渠道等。宝洁有一定优势。有一定优势。133、替代品生产厂家分析、替代品生产厂家分析 （1）确定哪些产品可以替代本企业提）确定哪些产品可以替代本企业提供供的产品的产品；（广州蓝月亮实业有限公司的广告语（广州蓝月亮实业有限公司的广告语蓝月亮洗衣液蓝月亮洗衣液“洗衣粉的替代品洗衣粉的替代品”）（2）判断哪些类型的替代品可能对本）判断哪些类型的替代品可能对本企业企业(行业行业)经营造成威胁。经营造成威胁。144、购买者分析、购买者分析 不同买方的讨价还价能力会不同买方的讨价还价能力会影响企业影响企业的获利能力。的获利能力。需要分析买方的规模（购买量）、企需要分析买方的规模（购买量）、

10、企业产品的特性（品牌、差异性等）。业产品的特性（品牌、差异性等）。(宝洁：宝洁：沃尔玛等零售商的售量占宝沃尔玛等零售商的售量占宝洁销售总量份额大，且沃尔玛规模大洁销售总量份额大，且沃尔玛规模大讨价还价能力强。）讨价还价能力强。）155、供应商分析、供应商分析 （1）供应商能否根据企业的要求按时、按）供应商能否根据企业的要求按时、按量、按质地提供所需生产要素；量、按质地提供所需生产要素；（2）供应商提供货物时所要求的价格决定）供应商提供货物时所要求的价格决定着企业的生产成本，影响着企业的利润水平。着企业的生产成本，影响着企业的利润水平。需要分析供应商的供货能力；供应商的数需要分析供应商的供货能力

11、；供应商的数量。量。宝洁：联发模式让宝洁的供应商参与到公宝洁：联发模式让宝洁的供应商参与到公司的研发中受益司的研发中受益宝洁议价能力上升。宝洁议价能力上升。16三、企业内部环境分析（一）（一）资源分析资源分析 有形资源：人力资源；有形资源：人力资源；物力资源；物力资源；财力资源。财力资源。无形资源：无形资源：技术、历史、经验、形象、技术、历史、经验、形象、声誉、社会关系、商标等。声誉、社会关系、商标等。17(二）二）能力分析能力分析 研发 生产 营销与销售 售后服务企业基础设施信 息 系统物 流 管理人 力 资源支 持 活 动投入产出基 本 活 动价值链分析价值链分析18价值链理论价值链理论价

12、值链理论认为：在企业的经营活动中，价值链理论认为：在企业的经营活动中，并不是每个经营环节都创造价值或者具有并不是每个经营环节都创造价值或者具有比较优势。比较优势。企业的竞争优势，或者说核心企业的竞争优势，或者说核心竞争力，实质上就是企业在价值链上某一竞争力，实质上就是企业在价值链上某一特定的战略环节上所具有的优势。只要控特定的战略环节上所具有的优势。只要控制住这些关键的战略环节，也就控制了整制住这些关键的战略环节，也就控制了整个价值链。个价值链。19经营环节经营环节 能力能力 企业例子企业例子配送配送有效地利用物流管理技术有效地利用物流管理技术沃尔玛沃尔玛管理信息系统管理信息系统 有效益和有效

13、率地控制存货有效益和有效率地控制存货 沃尔玛沃尔玛生产生产产品和产品远见的微型化产品和产品远见的微型化Sony 研发与开发研发与开发 特别的技术能力特别的技术能力(粘性技术粘性技术)3M对卤化银的精深知识对卤化银的精深知识柯达柯达人力资源人力资源激励、授权以及保留雇员激励、授权以及保留雇员微软微软市场营销市场营销有效地推广品牌产品有效地推广品牌产品宝洁宝洁管理管理多元化业务的管理多元化业务的管理通用电气通用电气20（三）内部文化环境分析（三）内部文化环境分析 企业文化就是企业在长期的生存和发展过企业文化就是企业在长期的生存和发展过程中所形成的、为企业多数员工所共同遵循的程中所形成的、为企业多数

14、员工所共同遵循的经营观念或价值观体系。经营观念或价值观体系。文化文化引领战略，对战略的实施具有战略，对战略的实施具有激励和和约束作用。作用。如苹果文化。如苹果文化。21第三节 企业战略分析 业务组合战略分析业务组合战略分析竞争战略分析竞争战略分析SWOT分析分析22一、业务组合战略分析（一）内容（一）内容 主要是为了解决组织内所有业务种类间的关主要是为了解决组织内所有业务种类间的关系，合理使用各种资源，以保证企业总体利益系，合理使用各种资源，以保证企业总体利益的最大化。的最大化。考虑的主要问题有：考虑的主要问题有：1 1、业务涉及范畴及组合情况；、业务涉及范畴及组合情况；2 2、核心业务；、核

15、心业务；3 3、资源在各业务间的分配。、资源在各业务间的分配。23（二）业务组合战略的主要分析方法（二）业务组合战略的主要分析方法 波士顿(BCG)矩阵 相对市场份额明星问题瘦狗金牛高市场增长率低小大24明星明星利润：高、稳定、增长中利润：高、稳定、增长中现金流：中现金流：中战略：维持增长率或投资战略：维持增长率或投资以增加增长率以增加增长率问号问号金牛金牛瘦狗瘦狗30%30%市场市场增长增长率率-10%-10%10 0.1相对市场份额相对市场份额利润：低、不稳定、增长中利润：低、不稳定、增长中现金流：正或负现金流：正或负战略：增加市场份额战略：增加市场份额或收获或收获/放弃放弃利润：高、稳定

16、利润：高、稳定现金流：高、稳定现金流：高、稳定战略：维持或增加市场份额战略：维持或增加市场份额利润：低、不稳定利润：低、不稳定现金流：中或负现金流：中或负战略：收获战略：收获/放弃放弃25相对市场份额明星问号瘦狗金牛30%市场增长率-10%0.11012234业务发展轨迹26宝洁洗发水业务组合宝洁洗发水业务组合Star 沙宣Cash Cow 飘柔、海飞丝、潘婷 Question?伊卡璐Dog 润妍High 销量增长率 LowHigh 相对市场占有率 low27二二、竞争战略分析、竞争战略分析 波特的一般竞争战略波特的一般竞争战略281、成本领先战略、成本领先战略（1）概念）概念 成本领先战略又

17、称低成本战略，即是成本领先战略又称低成本战略，即是以以最低的单位成本和因之产生的低价来取得最最低的单位成本和因之产生的低价来取得最大的销量。大的销量。（2 2）实施成本领先战略的原因）实施成本领先战略的原因 可以以低价赢得更多消费者，形成竞争可以以低价赢得更多消费者，形成竞争优势；优势；形成和提高产品的进入障碍。形成和提高产品的进入障碍。29（3）低成本的来源）低成本的来源简化产品简化产品（将产品或服务中添加的花样取消）将产品或服务中添加的花样取消）降低原材料成本降低原材料成本（降低原材料的采购成本；降降低原材料的采购成本；降低原材料的消耗量）低原材料的消耗量）改进改进生产加工工艺生产加工工艺

18、（技术和方法改进）（技术和方法改进）加强监督管理加强监督管理（减少浪费）（减少浪费）降低营销成本降低营销成本（减少广告费、渠道费用等）（减少广告费、渠道费用等）扩大规模扩大规模（规模经济性）（规模经济性）改造企业价值链改造企业价值链（业务外包）（业务外包）降低降低人工成本人工成本（裁员、降低薪酬）（裁员、降低薪酬）30世界各国生产工人每小时平均工资世界各国生产工人每小时平均工资 （美元（美元/小时小时）20012001年年20022002年年20032003年年20042004年年中国中国0.520.520.650.650.680.680.80.8泰国泰国1.891.891.91.91.81.

19、81.961.96马来西亚马来西亚 2.012.011.981.981.861.862.092.09巴西巴西2.712.712.72.72.732.732.752.75韩国韩国8.978.979.239.239.59.59.999.99法国法国17.7317.7317.7517.7517.617.617.7717.77英国英国17.8117.8117.8317.8317.8417.8417.8717.87加拿大加拿大18.3618.3618.3718.3718.318.318.4418.44日本日本20.520.520.6520.6520.5820.5820.6820.68美国美国21.752

20、1.7521.721.721.7321.7321.8621.86德国德国30.4730.4730.5830.5830.330.330.630.631联合国公布联合国公布2009年全球薪资购买力排名年全球薪资购买力排名（以（以“购买力平价法购买力平价法”计算，只统计工薪阶层收入，农民、计算，只统计工薪阶层收入，农民、个体户和自由职业者的收入均不列入统计。）个体户和自由职业者的收入均不列入统计。）1.卢森堡卢森堡 4089 美元美元2.挪威挪威 3678 美元美元3.奥地利奥地利 3437 美元美元4.美国美国 3263 美元美元5.英国英国 3065 美元美元10.韩国韩国 2903 美元美元1

21、1.法国法国 2886 美元美元12.加拿大加拿大 2724 美元美元13.德国德国 2720 美元美元15.澳大利亚澳大利亚 2610 美元美元17.日本日本 2522 美元美元 30.中国香港中国香港 1545 美元美元57.中国内地中国内地 656 美元美元69.印度印度 295 美元美元 如果你在中国内地月入3000元，则相当于721美元购买力，相当于中国内地人均月薪的110%，全球人均月薪的49%。如果你在中国内地月入5000元，则相当于1202美元购买力，相当于中国内地人均月薪的183%，全球人均月薪的81%。32（4）成本领先战略实施中的误区成本领先战略实施中的误区 1.1.重视

22、生产成本而忽视其他环节的成本重视生产成本而忽视其他环节的成本 2.2.因为降低成本而忽视产品的质量因为降低成本而忽视产品的质量 3.3.忽视创新忽视创新33案例：格兰仕集团靠成本领先战略案例：格兰仕集团靠成本领先战略取得巨大成功取得巨大成功格兰仕集团坚持采取成本领先战略。他们尽其所能格兰仕集团坚持采取成本领先战略。他们尽其所能地扩大微波炉的生产规模，从而大幅度地降低成本，地扩大微波炉的生产规模，从而大幅度地降低成本，使自己的成本大大低于国内外同行业竞争对手。使自己的成本大大低于国内外同行业竞争对手。在短短的几年内，格兰仕微波炉使自己在中国微波在短短的几年内，格兰仕微波炉使自己在中国微波炉市场上

23、所占的份额达到炉市场上所占的份额达到6060以上。而且低价格成以上。而且低价格成为后进入者的价格壁垒，减少了竞争对手。为后进入者的价格壁垒，减少了竞争对手。在在20002000年宣布，投入年宣布，投入2020亿元人民币进入空调行业。亿元人民币进入空调行业。他们同样采取成本领先战略，他们同样采取成本领先战略，20012001年伊始，买断国年伊始，买断国内内145145万台空调器所用的压缩机，从而获得低采购万台空调器所用的压缩机，从而获得低采购成本。成本。34案例案例:福特公司成本领先的成与败福特公司成本领先的成与败2020世纪世纪2020年代，福特公司通过限制车型及种类、年代，福特公司通过限制车

24、型及种类、采用高度自动化的设备、积极实行后向一体化，采用高度自动化的设备、积极实行后向一体化，以及通过严格推行低成本化措施等取得了所向以及通过严格推行低成本化措施等取得了所向无敌的成本领先地位。无敌的成本领先地位。然而，当许多收入高、同时已购置了一辆车的然而，当许多收入高、同时已购置了一辆车的买主考虑再买第二辆车时，消费者开始更偏爱买主考虑再买第二辆车时，消费者开始更偏爱具有风格的、车型有变化的、舒适的和封闭的具有风格的、车型有变化的、舒适的和封闭的汽车而非敞篷型的汽车而非敞篷型的T T型车。通用汽车公司看到型车。通用汽车公司看到了这种趋势，开发了不同风格的车型。使福特了这种趋势，开发了不同风

25、格的车型。使福特汽车的竞争力大幅下降。汽车的竞争力大幅下降。352、差别化战略差别化战略（1 1）差异化战略的概念）差异化战略的概念 将企业提供的产品或服务实现特色化，使将企业提供的产品或服务实现特色化，使企业的产品和企业提供的服务与竞争对手有明企业的产品和企业提供的服务与竞争对手有明显区别，形成与众不同的特点的一种战略。显区别，形成与众不同的特点的一种战略。（2 2）实施差异化战略的原因）实施差异化战略的原因 形成进入障碍形成进入障碍 给企业带来超额收益给企业带来超额收益 降低顾客的价值敏感程度降低顾客的价值敏感程度 防止替代品的威胁防止替代品的威胁36（3 3）形成差异化的有效途径）形成差

26、异化的有效途径1.产品质量差异化n如特征、性能、耐用性、可靠性、易修理性、式样、设计等2.产品功能差异化 3.产品营销活动的差异化n如：广告、送货、安装、顾客培训、咨询服务、修理、其他销售服务等4.产品品牌差异化n如：产品外观、包装、口碑等37（4 4）差异化战略实施中的误区）差异化战略实施中的误区1.1.不适当的差异化不适当的差异化 如：麦当劳的广告刻意追求差异化如：麦当劳的广告刻意追求差异化 服装设计过分追求个性服装设计过分追求个性 所以，应正确认识买方市场。所以，应正确认识买方市场。2.2.溢价太高溢价太高 如：高价矿泉水如：高价矿泉水(依云依云:亚硝酸盐超标亚硝酸盐超标)所以，应适度高

27、价。所以，应适度高价。3.3.只重视实际产品而忽视整个价值链只重视实际产品而忽视整个价值链 38农夫山泉：营销差别化战略农夫山泉股份有限公司成立于农夫山泉股份有限公司成立于19961996年，年，20022002年天年天然水产量居全国第四位。然水产量居全国第四位。营销差异化：农夫山泉个性化的广告语：农夫山泉个性化的广告语：“农农夫山泉有点甜夫山泉有点甜”、“我们只做大自然的搬运工我们只做大自然的搬运工”“农夫山泉农夫山泉千岛湖的源头活水千岛湖的源头活水”产品差异化：农夫果园、混合果汁农夫果园、混合果汁 形象差异化：20012001年推出一分钱支出北京申奥，年推出一分钱支出北京申奥，200220

28、02年推出阳光工程支持贫困地区基础体育教年推出阳光工程支持贫困地区基础体育教育。育。393 3、目标集聚战略、目标集聚战略 （1 1）概念）概念 又称专一化战略，企业把经营战略的重点又称专一化战略，企业把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，并为这个特放在一个特定的目标市场上，并为这个特定的目标市场提供特定的产品或服务的一定的目标市场提供特定的产品或服务的一种战略。种战略。40（2 2）目标集聚战略目标集聚战略类型类型n产品专一化：产品专一化：公司集中力量为不同细分市场公司集中力量为不同细分市场提供同一种产品。提供同一种产品。n地域专一化：地域专一化：公司向一个较为狭窄的地域市公司向一个较为

29、狭窄的地域市场提供一系列的相关产品。场提供一系列的相关产品。n顾客专一化：顾客专一化：公司向一个特定的顾客群提供公司向一个特定的顾客群提供大量的不同产品。大量的不同产品。n利基市场：利基市场：公司向一个细分市场提供一种产公司向一个细分市场提供一种产品。品。41（3 3）实施重点集中战略的原因）实施重点集中战略的原因1.1.避免在大范围内与竞争对手竞争避免在大范围内与竞争对手竞争 2.2.避免与竞争对手正面冲突避免与竞争对手正面冲突 3.3.集中企业的资源集中企业的资源 4.4.战略目标集中明确战略目标集中明确如：如：20世纪世纪60年代日本黑白电视机在全球不年代日本黑白电视机在全球不发达地区的

30、大量销售。发达地区的大量销售。42三、三、SWOT分析法分析法S：优势：优势(Strengths)；W：劣势（劣势（Weaknesses)；O：机会机会(o(opportunities)；T：威胁：威胁(Threats)。机会威胁内部劣势内部优势扭转型战略增长型战略防御型战略多种经营战略43 内部 外部优势劣势拥有广泛的客户基础；云拥有广泛的客户基础；云计算软件产品线比较完整；计算软件产品线比较完整；成熟的客户服务体系成熟的客户服务体系缺乏高性能计算机，难以形缺乏高性能计算机，难以形成完整的一体化解决方案；成完整的一体化解决方案；平台开放性不足平台开放性不足机会SO策略(利用增长)WO策略(改

31、进扭转)中国巨大的云中国巨大的云计算应用潜力；计算应用潜力；中小企业云服中小企业云服务需求增多务需求增多利用已有产品、客户资源利用已有产品、客户资源等优势推广云计算相关产等优势推广云计算相关产品；利用成功营销模式强品；利用成功营销模式强化大众对微软化大众对微软AzureAzure云的云的认识认识加快加快AzureAzure解决方案的技术完解决方案的技术完善；增强整体解决方案提供善；增强整体解决方案提供能力能力威胁ST策略(关注多元化)WT策略(消除防御)AppleApple、GoogleGoogle等公司的全面等公司的全面挑战挑战关注产业链各环节合作；关注产业链各环节合作；加强与政府和科研机构的加强与政府和科研机构的合作合作谋求与其他硬件厂商的联合；谋求与其他硬件厂商的联合；避免云技术跟随者的印象避免云技术跟随者的印象Microsoft市场竞争策略市场竞争策略SWOT分析分析 44