企业管理基础-管理(7)

《企业管理基础-管理(7)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业管理基础-管理(7)（135页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、第第 7 7 章章 管理的职能管理的职能杭州电子科技大学管理学院 第1页n决策：为实现某一目标，根据决策者所处的外部环境和内部条件，运用科学方法制订若干可以相互替代的可行方案并从中选择一个较为满意的方案的过程。n基本要求：多方案、可行、满意。n决策是管理工作的基础。“管理就是决策”西蒙n在实际管理工作中，最大的失误来自于决策的错误，因此，掌握科学决策的理论与方法是提高管理效率与效益的基础。7.1 决策概论杭州电子科技大学管理学院 第2页n决策类型：P95 战略决策、管理决策、业务决策 (联想柳传志的股权改制)确定型决策、风险型决策、不确定型决策 程序化决策、非程序化决策。（搜狐张朝阳和优酷古永

2、锵的官事）n决策是衡量管理者水平高低的重要标志之一。n思考：如何提高自己的决策能力？7.1.1 决策类型杭州电子科技大学管理学院 第3页n关键：掌握科学决策的理论与方法。决策的科学性主要体现在决策过程的理性化和决策方法的科学化上。n确定明确的目的n制订若干可行的备选方案n对方案进行比较分析n选择一个合理的方案7.1.2 决策过程分解杭州电子科技大学管理学院 第4页n决策的起点：存在某个需要解决的问题。没有问题则无需决策。认识和分析问题是决策过程中最为重要也是最为困难的环节。n问题：指实际状况与应有状况之间的差异。n重要：问题不清，无从决策；问题找错，一错百错。n困难：真正的问题常常为众多的表象

3、所掩盖，需要我们进行深入的分析。n思考：怎样才能正确地判断问题？(1)决策过程：明确目的1杭州电子科技大学管理学院 第5页n确定问题的方法：确定是否存在问题？-比较差异 这一问题是否需要解决？-是否严重 确定问题出在何处？-进行初步调查 明确真正的问题及其可能的原因。-深入调查n决策是为了解决问题，在所要解决的问题明确以后，还要指出这个问题能不能解决。有时由于客观环境条件的限制，管理者尽管知道存在着某些问题，也无能为力，这时决策过程就到此结束。决策过程：明确目的2杭州电子科技大学管理学院 第6页n如果问题在管理人员的有效控制范围之内，问题是能够加以解决的，则要确定应当解决到什么程度，明确预期的

4、结果是什么，也就是要明确决策目标。n对决策目标的要求：要解决的问题必须十分明确，要达到的目标必须有一定标准可资比较。n示例：怎样能通过本课程的考试？本学期要拿一等奖学金该怎么办？本月的资金如何分配？决策过程：明确目的3杭州电子科技大学管理学院 第7页n一个方案无从比较其优劣，也无选择的余地。“多方案抉择”是科学决策的重要原则。n方案拟订原则：紧紧围绕着所要解决的问题和决策目标；根据已经具备和经过努力可以具备的各种条件；充分发挥积极性、创造性和想象力。(2)决策过程：确定备选方案杭州电子科技大学管理学院 第8页n每个可行方案都有其可取之处，也有其不利的一面。n必须对每个备择方案进行综合的分析与评

5、价，以比较各方案的优劣。(3)决策过程：方案比较1杭州电子科技大学管理学院 第9页n方案评价过程：建立一套有助于检验判断正确性的决策准则；按决策准则对各个方案进行评价打分；根据组织的发展方针和情报资料分析每一个方案；比较各方案利弊；综合评价，提出候选方案。n满意方案：在诸多方案中，在现实条件下，能够使主要目标得以实现，其它次要目标也足够好的合理方案。最优方案既不经济又不可行，科学决策遵循满意原则。决策过程：方案比较2杭州电子科技大学管理学院 第10页决策过程：方案比较3杭州电子科技大学管理学院 第11页n在抉择时要注意 不要一味追求最佳方案，在最终选择时，应允许不作任何选择；任何方案均有风险。

6、在理性分析基础上根据直觉作出最终选择n决策受诸多价值观念和决策者经验的影响，对同一个问题不同的人有不同的决策结果，是正常的现象。(4)决策过程：方案选择与实施杭州电子科技大学管理学院 第12页n决策是集高度科学性和艺术性于一体的活动。n科学决策必须依据一定的科学决策程序与方法n决策的正确性则不仅于科学的决策过程有关，而且与所基于的信息有关。要提高决策的正确性，就必须使决策基于群体的信息。7.1.3 决策总结杭州电子科技大学管理学院 第13页n在一个组织中，计划工作是管理的首要职能，其他工作都只有在确定了目标、制订了计划以后才能开展，并围绕着计划的变化而变化。不重视计划致使各项工作缺乏明确的目标

7、，短期行为严重，结果不确定程度较大。n广义：计划的制定、执行、检查过程。n狭义：计划的制定（主要涉及目标及途径）7.2 7.2 计划计划一、计划工作概念杭州电子科技大学管理学院 第14页要要素素 所所回回答答的的问问题题 内内容容 前前提提 计划在什么条件下有效 预测、假设、实施条件 目目标标 做什么 最终结果、工作要求 目目的的 为什么要做 理由、意义、重要性 战战略略 如何做 途径、基本方法、主要战术 责责任任 谁做、绩效 人选、奖罚措施 时时间间表表 何时做 起止时间、进度安排 范范围围 涉及部门与地点 组织层次与地理范围 预预算算 需投入多少资源 费用、代价 应应变变措措施施 实际与前

8、提不符怎么办 最坏情况的应对 二、计划的内容与要素杭州电子科技大学管理学院 第15页n目的性。最重要任务就是确立目标。n首位性。是其它管理职能的前提和基础n普遍性。是各级主管人员的一项基本职能n效率性。要讲究效益。这不仅体现在有形物上，还包括满意度等无形的评价。三、计划工作性质杭州电子科技大学管理学院 第16页n我们谁也不知将来会怎样，但明天肯定会与今天不同。n计划是一种生存策略，它可以让你获得更多的成功机会。n计划并不能保证你成功，但能让你为将来作好准备。四、为什么要做计划1杭州电子科技大学管理学院 第17页n一生的工作时间=（60-25）*250天*9小时=78750小时n人生=学习+工作

9、+休闲n要充实人生，就要成为工作的主人，条件是面对任何工作都能“善于工作”。工作的基本原则都是相同的，善于工作就是善于计划和执行。n回报：不仅能有效地掌握要领，灵活地解决问题，并感到工作的乐趣，而且能够在工作中体会到人生的价值。为什么要做计划2杭州电子科技大学管理学院 第18页功能功能n明确方向n明确目标n明确路径n明确方法n明确责任n明确衡量方法作用作用n集中资源n行动指南n减少不确定n提高效率n提高积极性n体会成就和人生价值五、计划的功能与作用杭州电子科技大学管理学院 第19页n明确目标与方向。通过清楚地确定目标和如何实现这些目标，可为行动提供路线图，从而减少不确定性和模糊性，并对有限资源

10、作出合理的分配；n有利于管理人员将注意力集中于目标。通过清楚地说明任务与目标之间的关系，可制订出指导日常决策的原则，并培养计划执行者的主人翁精神和责任心；n有利于提高工作效率。由于目标、任务、责任明确，可使计划得以顺利地实施，并提高经营效率；n有利于有效地进行控制。有效地计划是一切成功的秘诀！杭州电子科技大学管理学院 第20页n时间：长期、中期、短期计划（衔接？）n详细程度：指令性计划与指导性计划。指令性计划与指导性计划。（任务的明确性和环境变化的可预见性）n广度：战略计划、作业计划。六、计划的类型杭州电子科技大学管理学院 第21页n大多数管理者90%的决定是在他们10%的时间里作出的。n帕金

11、森定律：工作会自动地膨胀占满所有可用的时间。n有效管理时间的五个步骤：n列出目标n给目标排序n列出实现目标所必需的活动n针对每一目标，确定所需活动的优先级n按照所确定的优先级安排活动的类型七、计划与时间管理杭州电子科技大学管理学院 第22页n内涵：目标是组织在未来一段时间内要达到的目的。n特征：层次性、网络性、多样性、时间性、可考核n重要性：是管理者和组织中一切成员的行动指南。目标规定了每个人在特定时期内要完成的具体任务，从而使整个组织的工作能在特定的时刻充分地融合成一体。目标是组织开展各项工作的基础。没有目标，没有组织；目标不明，管理混乱；目标错误，一错百错。n作用：指明方向、激励作用、凝聚

12、作用、考核依据。八、知识点：目标与目标管理（一）目标特点及其作用杭州电子科技大学管理学院 第23页n理论上而言，每一个人都能登上某一事业山峰。n但事实上，登上顶峰的人是少数。n关键：清楚正确的目标，坚持目标不动摇的决心。有一个清楚正确的目标有所为有所不为；坚定不移地围绕着目标开展工作排除万难，抑制诱惑。例：爬山理论杭州电子科技大学管理学院 第24页n宏伟的理想能激发人奋发向上。n没有目标，没有激情；n没有美梦，争权夺利；n目标不清，随风摇摆。（二）目标的激励作用杭州电子科技大学管理学院 第25页n具体的(Specific)：明确、不含糊。n可衡量(Measurable)：定量化。n能达到的(A

13、ttainable)：太高太低都没意义。n相关的(Relevent)：围绕企业宗旨和远景展开。n限定时间(Time-bound)：须有起止时间和区间。n保证目标与员工的职责相联系。n只要有可能，用信念来引导员工的行为。把信念作为目标传达。n简单的目标是好目标。n目标不应多于一句话。数量不能多。（三）目标设定的SMART原则杭州电子科技大学管理学院 第26页目标表述1目标表述21、获取合理的利润2、提高制造部门的生产率3、安装一套计算机系统在本会计年度末实现投资收益率12%到2011年12月30日止，在不增加成本并保持现有的质量水平下增加产品产出量的5%在2011年12月30日前，为制造部门安装

14、一套计算机控制系统，在投入运行的最初3个月内，停机时间不超过5%。（四）有效目标设定示例杭州电子科技大学管理学院 第27页趣味阅读趣味阅读父子打猎父子打猎 有一位父亲带着三个孩子，到沙漠去猎杀骆驼。有一位父亲带着三个孩子，到沙漠去猎杀骆驼。他们到了目的地。父亲问老大：他们到了目的地。父亲问老大：“你看到了什么？你看到了什么？”老大回答：老大回答：“我看到了猎枪，还有骆驼，还有一望无我看到了猎枪，还有骆驼，还有一望无际的沙漠。际的沙漠。”父亲摇摇头说：父亲摇摇头说：“不对。不对。”父亲以同样父亲以同样的问题问老二。老二回答说：的问题问老二。老二回答说：“我看见了爸爸、大哥、我看见了爸爸、大哥、弟

15、弟、猎枪，还有沙漠。弟弟、猎枪，还有沙漠。”父亲又摇摇头说：父亲又摇摇头说：“不不对。对。”父亲又以同样的问题问老三。老三回答：父亲又以同样的问题问老三。老三回答：“我我只看到了骆驼。只看到了骆驼。”父亲高兴地说：父亲高兴地说：“你答对了。你答对了。”管理启示：管理启示：一个人若想走上成功之路，首先必须一个人若想走上成功之路，首先必须要有明确的目标。目标一经确立，就要心无旁骛，集要有明确的目标。目标一经确立，就要心无旁骛，集中全部精力，勇往直前。中全部精力，勇往直前。杭州电子科技大学管理学院 第28页nPeter Drucker(1954)。目标管理一种综合以工作为中以工作为中心和以人为中心心

16、和以人为中心的管理方法。全体成员的工作均以目标为导向。既是一种管理方法，又是一种激励技术。是一种管理方法，又是一种激励技术。使个人目标与组织目标一致，并以目标激发热情。n特点：特点：强调自我参与：目标是共同商定的，不是“上级下指标，下级提保证”。强调自我控制：对行为动机的控制而非行为 注重成果第一：避免主观 促使权力下放：使失去控制的担心成为多余！（五）目标管理（MBO）杭州电子科技大学管理学院 第29页n组织的任务必须转化为目标，管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证总目标的实现。n目标管理使一个组织中的上下各级管理人员共同来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任作为指

17、导业务和衡量各自贡献的准则。n组织成员是靠目标来管理，由所达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由上级来指挥和控制。管理人员下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。目标管理的基本思想杭州电子科技大学管理学院 第30页n制订目标与目标展开；n逐级授权；n过程管理；n成果评价。目标管理的步骤杭州电子科技大学管理学院 第31页n形成以结果为导向的计划工作，使管理活动更易于进行n推动了组织的授权与分权n利于个人发挥自身的主动性n控制工作和过程变得更为有效目标管理的优点杭州电子科技大学管理学院 第32页n依赖于清晰的企业目标和政策n有效的目标设定或多或少地存在着一定难度n易于陷入对短期目标的过度

18、关注而损害长期目标的实现n不灵活的危险n难以适应于复杂多变环境下的要求目标管理的不足杭州电子科技大学管理学院 第33页n内部条件：-领导信奉这种指导思想并具有相应的民主作风；-必须有一种与之相适应的健全的报酬制度；-员工的素质。n外部条件：相对稳定的环境，至少近期目标相对比较确定，有助于形成可操作的目标体系。成功实施目标管理的条件杭州电子科技大学管理学院 第34页n有计划一定比没计划好吗？正式计划通常与积极的财务成果相联系；“计划赶不上变化”：要考虑环境的变化。n不准确的计划会浪费管理者的时间，计划有价值吗？迫使管理者认真思考做什么与怎么做使组织的活动具有连续性n计划会降低工作的灵活性计划应根

19、据环境变化进行调整修正 号外：关于计划的误区杭州电子科技大学管理学院 第35页n限定因素原理n许诺原理n灵活性原理n改变航道原理九、计划工作原理杭州电子科技大学管理学院 第36页n计划工作是管理的首要职责，是成功的关键；n有效的管理要以目标为中心，制订一个清楚的正确的目标，并坚定不移地围绕着目标开展各项工作;n核心：目标的明确和行动方案的制订;n着眼点：有限资源的合理使用。计划工作小结杭州电子科技大学管理学院 第37页7.3 7.3 组织组织杭州电子科技大学管理学院 第38页n组织的目标、计划制定出来以后，接下来的问题就是如何使它们变为现实。n为此就要求管理者能够根据组织目标和计划中所提出的要

20、求，设计出合理、高效、能保证计划顺利实施的组织结构与体系，保证各项工作的落实。n组织：人们为了实现某一特定的目的而形成的系统集合。一、组织的基础杭州电子科技大学管理学院 第39页n任务：通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使组织中的各个部门和各个成员能为实现组织目标而协调一致地工作。n明确实现目标所必需的各项活动、业务，并加以分类。-职位或岗位的设计问题 n将这些活动进行组合，形成可以管理的部门或单位。-部门化n将监督各部门或单位所必需的职权授予管理者-职权配置 组织工作的逻辑过程杭州电子科技大学管理学院 第40页n分工的优点n熟练程度提高n减少时间损失n发明新机器n节约劳动成本n提

21、高质量n人尽其材n分工的缺点n工作单调n能力畸形n官僚机构二、劳动分工与专业化1杭州电子科技大学管理学院 第41页n克服分工缺点的尝试：扩大工作范围；丰富工作内容；轮换制；高薪制；丰富工作外内容；企业重构。n分工的原则：有无专业特长；工作量是否饱满；优点是否大于缺点。劳动分工与专业化2杭州电子科技大学管理学院 第42页n管理幅度：一个主管人员能直接有效地管辖的下属人数。管理幅度与层次的关系：序号序号 A B A B 1 1 1 1 1 1 2 4 8 2 4 8 3 16 64 3 16 64 4 64 512 4 64 512 5 256 4096 5 256 4096 6 1024 6 1

22、024 7 4096 7 4096n比较：A：层次=7，管理人员=1365；B：层次=5，管理人员=585（减少780人）。三、管理幅度与管理层次1杭州电子科技大学管理学院 第43页n管理幅度的一般原则：n中上层4-8人n中下层8-15人n管理幅度过宽n监督不严n下级等上级,浪费时间n下级感到不被重视n上级劳累过度n管理幅度过窄n管理层次增加,费用增n信息流通慢,效率低n管理太严,下属不满n可做的事太少,无聊管理幅度与管理层次2杭州电子科技大学管理学院 第44页n管理者的素质和能力n下属的素质和能力n工作相似性n环境：稳定-幅度大；不稳定-幅度小n计划的完善程度、授权、人员空间分布、配备助手四

23、、影响管理幅度的因素杭州电子科技大学管理学院 第45页n在组织中，人与人之间的关系主要表现为权力关系。n权力（职权）是指为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人行动的权利。n权力表明的是成员间的相互关系。五、直线与参谋1杭州电子科技大学管理学院 第46页n直线职权：上下级之间的指挥/命令关系。是组织中最基本的职权关系，各级主管都拥有直线职权。n参谋职权：参谋人员拥有的咨询、建议权，但不能下命令。参谋可以是个人也可以是部门。n职能职权：参谋部门或参谋人员拥有的原属直线人员的一部分权力。直线人员由于专业知识不足而将部分指挥授予参谋人员，使他们在某一职能范围内行使指挥权。职能职权只有在其职能范围内

24、才有效，是一种有限指挥权。直线与参谋2杭州电子科技大学管理学院 第47页n直线权力与参谋权力：参谋建议、直线指挥；n直线权力与职能权力：直线有大权、职能有特权；n参谋职权的潜在问题：1、由于削弱直线职权而引起的组织内部冲突 2、参谋人员责任的缺乏 3、参谋人员可能缺乏对计划执行的了解与经验，从而有可能会陷于“空想”。直线与参谋3杭州电子科技大学管理学院 第48页n职权：职务范围内的管理权限（核心是决策权）。支配权：职责范围内的决策指挥权、人事调配权等 强制权：与惩罚相联系，利用下属惧怕惩罚的心理 奖赏权：利用物质、精神奖励来换取下属的遵从n职权通过组织正式渠道发挥作用，一旦领导者失去管理职位，

25、这种影响力就大大削弱或消失。n职权之所以被接受，是因为大家理解这种权力是实现组织目标所必须的。自觉认同六、职权的配置杭州电子科技大学管理学院 第49页n集权与分权是相对的。n集权优点：政策的统一；行政高效率。n集权弊端：降低决策质量；降低组织适应能力；降低成员工作热情。n集权与分权的标志：决策数目：基层决策数目越多，分权程度越高 决策重要性：基层决策越重要，分权程度越高 决策审批手续的简繁。决策前请示与决策后审批，哪个分权程度高？（一）集权与分权杭州电子科技大学管理学院 第50页n管理者的个性与管理哲学n组织规模n决策的代价n政策一致性的愿望n组织的规模（二）分权程度的影响因素n企业文化的历史

26、n合格/合用的管理人员n控制技术n地理位置上的分散n环境-组织变革的程度与速度杭州电子科技大学管理学院 第51页组织的存在是以分权/集权为基础的n授权：上级给予下级以一定的权力和责任，使下级在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。n优势：可以让您享受生活的乐趣 高层管理者从日常事务中摆脱出来；提高下属的积极性和责任感；增长下属的才干，充分发挥下属的潜能。n授权（可收回）不同于分权（系统地授权）（三）授权杭州电子科技大学管理学院 第52页n任务的指派；n权力的授予；n责任的明确；下级负工作责任，上级负最终责任。n监控权的确认。授权不等于授责！授权的过程杭州电子科技大学管理学院 第53页n明确内

27、容。所授事项、目标要求、权责范围，使下属得以清楚地开展工作；n职、权、责、利相当。不仅有职有权、有权有责、有责有利，而且所授权力应是完成任务之所需，责任与权力对等，利益与责任相应。n保持命令的统一性，不交叉授权和超级授权；n正确选择被授权者。因事择人、视能授权。n加强监督控制，但要注意不要事事干预、或要求保证下属不犯错误。授权的基本原则杭州电子科技大学管理学院 第54页有效授权的态度n有所为有所不为n善于接受不同意见n允许别人犯错误n用人不疑，相互信任n适度控制有效授权有效的授权n选好受权者n明确责权利n用好监控权：既不能失控，又不能干预。杭州电子科技大学管理学院 第55页n部门：组织中主管人

28、员为完成规定任务有权管辖的一个特定领域。n部门化：确定任务分配和责任的归属。n部门划分的原则：1）精干原则：力求维持最少的部门 2）弹性原则：3）目标实现原则：4）任务平衡原则 5）监督与执行分立原则七、部门化杭州电子科技大学管理学院 第56页n1、职能部门化：将相同性质的工作合并在一起。-传统、最普遍 优点：使各部门充分发挥专业优势，有利于维护组织统一。缺点：部门主义、忽视整体目标，部门间协调困难 难以对部门进行绩效评价；不利于全面型人才的培养。适用：组织规模较小、产品较少（一）组织的部门化1杭州电子科技大学管理学院 第57页n2、产品部门化：优点：有利于产品改进，有利于部门内协调。缺点：本

29、位主义，管理费用高（机构重叠）。适用：规模大、产品多、产品之间差异大。也适用于服务业，如会计事务所：税务部、审计部、咨询部。n3、地区部门化：原因：地理分散带来的交通不便和信息沟通困难-社会文化环境方面。优点：针对性强，能快速应对本地环境变化。缺点：与总部之间协调困难（不易控制）。组织的部门化2杭州电子科技大学管理学院 第58页n4、用户部门化：每个部门所服务的特定顾客有共同需求、且数量足够多。如：办公用品公司的销售：零售部、批发部、政府部。n5、过程或设备部门化：按生产过程、工艺流程或设备来划分。如：冲压车间、焊接车间、电镀车间。n6、按人数划分：容易控制n7、综合标准：实践中往往几种划分方

30、法结合在一起组织的部门化3杭州电子科技大学管理学院 第59页n简单式（直线制）：直线人员拥有全部职权，没有参谋部门或职能部门。优点：权力集中，命令统一。缺点：直线人员负担重。适用：小型组织。n职能式：优点：任务明确，职责清晰，效率高。缺点：本位主义，职能部门间易协调与合作难度增加。适用：外部环境相对稳定的情形。（二）组织结构类型1杭州电子科技大学管理学院 第60页厂厂 长长车间主任车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长直线制杭州电子科技大学管理学院 第61页职能制厂厂 长长营销部营销部财务部财务部车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能

31、组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长杭州电子科技大学管理学院 第62页n事业部制（分部制）：各事业部有各自独立的产品和市场，自主经营、独立核算。n竞争要求企业越大越好(船大抗风险)，市场要求企业要灵活(船小好调头)特点：集中决策，分散经营。优点：提高了组织的灵活性和适应性 有利于高层摆脱日常事务 有利于企业内部竞争 有利于全面型管理人才的培养 缺点：独立倾向，管理费用高（机构重叠、资源重复配置）组织结构类型2杭州电子科技大学管理学院 第63页事业部制总经理总经理职能部门职能部门职能部门职能部门事业部事业部3事业部事业部2事业部事业部1工程工程工厂工厂工厂工厂工厂工厂生产生产会计会计销售

32、销售杭州电子科技大学管理学院 第64页n混合式：职能式结构为主的混合结构+跨职能产品组/项目组。事业部制为主的混合结构+总部层次的关键职能部门。n矩阵式：将职能部门化和产品部门化结合起来。项目主管和职能主管充分沟通、协调。项目主管一般行使保证项目目标实现的权力，而将奖励、晋升、考核等职权保留给职能主管。组织结构类型3杭州电子科技大学管理学院 第65页n矩阵式 特征：双重指挥链打破了“命令统一”原则。优点：增强机动性和灵活性；实现各专业知识的结合。缺点：双重指挥，协调困难；临时性，人心不稳。适用：创新任务较多、经营复杂多变的组织，如高科技企业等。组织结构类型3杭州电子科技大学管理学院 第66页矩

33、阵制设计工程设计工程 采采 购购 财财 务务 制制 造造项目项目A项目项目B项目项目C设计组设计组设计组设计组设计组设计组设计组设计组设计组设计组设计组设计组设计组设计组设计组设计组设计组设计组设计组设计组设计组设计组设计组设计组杭州电子科技大学管理学院 第67页特点特点刚性结构刚性结构柔性结构柔性结构外部环境外部环境稳定、简单、确定变动、复杂不确定专业化程度专业化程度高低职权集中程度职权集中程度集中于高层集中于每一层中有能力的人如何解决冲突如何解决冲突由领导解决由相互作用解决信息沟通信息沟通垂直沟通横向沟通忠诚对象忠诚对象制度任务和群体影响力基础影响力基础集权个人能力规章制度规章制度多少（三

34、）组织结构的弹性杭州电子科技大学管理学院 第68页n环境：机械式组织在稳定的环境中最有效；有机式组织则与动态的、不确定性强的环境最匹配。组织结构反映了组织的文化价值观。n战略：组织结构是帮助管理者实现其组织目标的手段，而目标产生于组织的总战略，所以组织结构必须与战略紧密配合。组织战略的重大调整即意味着组织结构的调整。即，公司的战略变化先行于并导致组织结构的变化。（四）组织设计的权变因素1杭州电子科技大学管理学院 第69页n技术：一般，随着技术复杂性的提高，组织的层次会增加。成功的企业能根据技术的要求而采取适应结构安排的企业。n任务多变性：组织成员在工作中遇到的例外的数目。即：为寻找解决例外问题

35、的方法所采取的探索方式（确定性方式和不确定性方式）。任务越常规，结构就越标准化；越是非常规任务，结构就愈是有机式的。组织设计的权变因素2杭州电子科技大学管理学院 第70页n领导：指导、影响下属努力工作以实现组织目标的过程。n领导者：担负领导职责，负责实施领导过程的个人。7.4 领导工作杭州电子科技大学管理学院 第71页n（一）重要性n尽管管理者在组织中拥有指挥下属行动的特权，但下属并不会自动地服从命令。n随着人们自我意识的提高，有些下属会公然地反抗管理者，或者不认真执行管理者的命令。所以如何有效地进行领导是现代管理者必须掌握的一项基本技能。一、领导工作概述杭州电子科技大学管理学院 第72页n指

36、导指点迷津、指导工作方法：帮助人们认清所处的环境，明确活动的目标和实现目标的途径。n协调协调关系、调解矛盾：由于个人能力、态度、性格、地位等不同，人们难免会在思想上发生各种分歧、行动上出现偏离目标的情况。n激励排忧解难、鼓舞斗志：当个人遇到困难、挫折，某些物质或精神的需求得不到满足时，就必然会影响到其工作热情。（二）领导者的职责杭州电子科技大学管理学院 第73页n实质：影响力n正式的权力职权（支配权、强制权、奖赏权）职权通过组织正式渠道发挥作用，一旦领导者失去管理职位，这种影响力就大大削弱或消失。职权之所以被接受，是因为大家理解这种权力是实现组织目标所必须的。n非正式的权力威信（由品德、知识、

37、才能、个性等因素构成）。领导者的权力不仅来源于上级授予，更主要是来源于下级的接受。（三）领导工作的实质杭州电子科技大学管理学院 第74页职权（施压）n地位权力：伴随着工作岗位而拥有的正常权力；n由组织正式授予，与特定的个人没有必然联系；n职权是管理者实施领导的基本条件。威信（引导）n因领导者个人素质而形成的影响力；n建立在他人认同的基础上，与其在组织中的职位无必然联系。n威信可使他人自觉地服从指挥。（四）领导者影响力的建立杭州电子科技大学管理学院 第75页 构成构成 性质性质 作用作用 作用基础作用基础 适用范围适用范围支配权支配权 命令 必须服从 工作需要 工作职责范围内强制权强制权 惩罚

38、迫使 下属惧怕 要下属履行职责奖赏权奖赏权 奖励 诱使 交换原则 额外工作（五）职权的合理使用杭州电子科技大学管理学院 第76页n优良的品格：品格是一个人的本质表现。好品格会成为他人学习榜样而使其模仿。n杰出的才能：事业成功的希望。使他人敬佩而跟从。n渊博的知识：对外界事物的认识程度。通过取得他人的信任而使其依赖。n深厚的感情：相互间的好恶倾向。通过相互间密切联系而产生强大的相互影响力。（六）威信的树立杭州电子科技大学管理学院 第77页领导理论：性格理论、行为理论、权变理论n性格理论：研究领导者的个性对领导有效性的影响。n研究方法：找出好的领导者与差的领导者、非领导者之间在个性特征方面的差异，

39、再考察某个领导者是否具备这些特征，就可断定他是不是优秀的领导者。n意义：可以指导组织为正式领导岗位选拔正确的人员优点：领导者的才智、广泛的社会兴趣、强烈的成就欲、对员工的关心尊重等确实与领导成效有密切关系。n不足：性格难以测量；没有考虑被领导者的情况等。二、领导理论：性格理论杭州电子科技大学管理学院 第78页n意义：如果行为理论成功，可找出领导成效的关键因素，从而通过训练使人们成为领导者。但至今还没有一种行为理论能取得真正意义上的成功。n利克特的理论“以工作为中心”和“以员工为中心”。假设了四种管理方法，提倡员工参与管理。n二维构面理论“关怀”和“定规”。形成四种基本的领导方式。n管理方格理论

40、“关心生产”和“关心人”。实际上是二维构面理论的延伸，中有五种典型领导方式。领导理论：行为理论杭州电子科技大学管理学院 第79页n权变理论：讨论领导效能，必须考虑人的动机、态度及环境影响等。n行为方式理论在确定领导行为类型与成功的绩效之间的一致性关系上很不成功。缺乏对影响成功与失败的情景因素的考虑。n领导工作三要素：领导=f（领导者，被领导者，环境)领导理论：权变理论杭州电子科技大学管理学院 第80页n新进营销员不知如何与人打交道，并害怕与人打交道；n王秘书想把报表做好，但不知从何着手；n陈纲是收款高手，但心情不好不愿去；n吴经理训练新人很有一套，而且乐此不疲。三、对领导技巧的思考杭州电子科技

41、大学管理学院 第81页下属的成熟度下属的成熟度n没意愿、没能力或没信心、没能力；n有意愿、没能力或有信心、没能力；n没意愿、有能力或没信心、有能力；n有意愿、有能力或有信心、有能力。领导方式领导方式n指挥式n教导式n参与式n授权式对策：因材施教的方法杭州电子科技大学管理学院 第82页n对不起，是我错了。n您有什么建议？n就照你的办。n我们一起n干得好！n谢谢！n请n（无语）微笑提示：如何通过有效沟通，让人乐于和你合作，感到与你一起工作是件舒适愉快的事，这更多地需要从领导言行入手做起！领导要诀30字杭州电子科技大学管理学院 第83页n刚愎自用：照我说的做，没错！n揽功归己：我早就想到了！n委过于

42、人：你怎么老是n扼杀创新：绝不可能n事必躬亲：我来做。n犹豫不决：今后n自我中心：我n（无语）黑脸！红脸！白脸！领导慎行30字杭州电子科技大学管理学院 第84页n领导者的职责是指导、协调、激励，领导工作致力于群体积极性的调动和大方向的把握。n要成为领导者，就必须运用好职权，并树立起自己的威信。职权与威信是领导者之所以能够影响他人的基础。n要成为一名优秀的领导者，则必须掌握沟通的方法、激励的技术和指导部属的技巧。四、关于领导杭州电子科技大学管理学院 第85页n人们的行为，有的是合理的，有的是不合理的；有的是正确的，有的是不正确的。n管理学研究人的心理和行为的目的，归根结底是为了调动职工的积极性，

43、提高工效，增加企业的盈利，同时也使职工的需要获得满足。n对人们合理的、正确的行为，应给予强化，对于不合理的、不正确的行为，应加以引导，促使其转化，将消极因素变为积极因素。五、对个体行为的引导杭州电子科技大学管理学院 第86页先天遗传后天学习工作业绩能力动机需求生理、社会、心理刺激金钱、承认、工作内容、工作环境、发展机会知觉自我认识、感知方式、抱负、价值观工作业绩=能力动机动机与能力杭州电子科技大学管理学院 第87页n动机：个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力应能满足个体的某种需要。n一个人从事某项工作的意愿，干劲的大小，全取决于他是否具有进行这项工作的动机及动机的强弱。n动机是

44、人与环境的互动结果，动机水平不仅因人而异，而且因时而异。动机理论紧张解除未满足的需要紧张动力行为寻求满足需要杭州电子科技大学管理学院 第88页n物质性激励n精神性激励n竞争性激励六、激励方式与激励理论杭州电子科技大学管理学院 第89页n终日奔波只为饥，方才一饱便思衣；n衣食两般皆具足，又想娇容美貌妻；n娶得美妻生下子，恨无田地少根基；n买到田园多广阔，出入无船少马骑；n槽头扣了骡和马，叹无官职被人欺；n县丞主簿还嫌小，又要朝中挂紫衣；n作了皇帝求仙术，更想登天骑鹤飞。（一）马斯洛：需要层次理论1杭州电子科技大学管理学院 第90页n假设：人的不满足的状态或未被满足的需求能激发人的行为。n生理需要

45、：“食、色性也”n安全需要：免受身体和情感伤害的需要n社会/归属需要：归属或取得他人认可等需要n尊重需要：内部尊重：自尊、自主、成就感；外部尊重：地位、认可、瞩目等；n自我实现需要：发挥自身潜能、实现自我理想的需要；追求个人能力的极限。马斯洛：需要层次理论2杭州电子科技大学管理学院 第91页n已经得到满足的需要不能再起激励的作用；n只有下一层需要得到满足后，上一层需要才显出其激励作用。自我实现需要尊重需要社会需要安全需要生理需要较高级的需要：从内部使人满足较低级的需要：从外部使人满足马斯洛：需要层次理论3杭州电子科技大学管理学院 第92页（二）赫茨伯格：双因素理论 n个人对工作的态度在很大程度

46、上决定了任务的成败n保健因素：薪金、工作条件、人际关系、管理方式、公司政策等由外部环境引起n激励因素：挑战性工作、责任、赏识、成就、晋升、成长机会等由工作本身引起n思考：奖金是保健因素还是激励因素？正确区分保健因素和激励因素；避免激励因素退化为保健因素。不具备 具备保健因素激励因素 不满 没有不满 没有满意 满意 杭州电子科技大学管理学院 第93页n员工只有在相信目标的价值且可以看到如何才能有助于实现这样的目标时，才会受激励去采取行动达成目标。n激励水平(M)=效价(V)期望值(E)效价：对目标价值或奖酬的主观评价主观评价。期望值：对实现目标的可能性的主观估计主观估计。n应用期望理论应处理好的

47、三个关系：1）努力与绩效的关系：目标不要太高或太低！2）绩效与奖酬的关系：多劳多得，说话算数！3）奖酬与个体需要一致：多种奖励方式！（三）期望理论杭州电子科技大学管理学院 第94页（四）公平理论n分配的合理性、公平性对员工积极性有影响。员工激励水平不仅受绝对报酬的影响，而且受相对报酬的影响。n产生不公平感的原因：奖励制度本身缺陷 领导作风不正 错误判断：公平是主观感受n员工可能对某种不公平感忍受一段时间，但结果是将对一些“小事”作出强烈的反应。他人的付出他人所得报酬个人的付出（投入）个人所得的报酬杭州电子科技大学管理学院 第95页n内容：人为达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境。当行为后果

48、对他有利时，行为就会在以后重复出现；不利时，行为就减弱或消失。可用正强化或负强化的办法来影响行为后果，从而修正人的行为。预测和控制人的行为而不去推测人的内部心理过程和状态。n强化四种类型：正强化、负强化(规避)、惩罚、自然消退。n原则：设立目标体系；及时反馈和强化；要使奖励成为真正的强化因素；多用不定期奖励；奖惩结合，以奖为主。（五）强化理论杭州电子科技大学管理学院 第96页n激励的手段必须针对被激励者的没有得到满足的需求，而且要随着被激励者需求的变化而变化。愿意做n通过合理分配任务、培训和授权等手段，创造条件使被激励者能够采取相应的行为，并通过明确目标要求和规章规范其行为。能够做且做好n根据

49、被激励者的行为结果有助于组织目标实现的程度给予公平的奖惩，而且奖惩的内容必须能够影响被激励者个人目标的实现程度。继续做正确的事七、知识点:激励的基本原则杭州电子科技大学管理学院 第97页作用：目的：信息分享，使组织的所有行动在既定目标上保持一致。n使组织中的人们认清形势。n使决策更加合理和有效。n稳定员工的思想情绪，统一组织行动。八、沟通杭州电子科技大学管理学院 第98页n领导者要履行好其指导、协调激励的职责，就必须掌握良好的沟通技巧。n沟通:信息从发送者到接受者的传递过程。n目的：取得对方的理解与支持。有效沟通的标志：信息接受者愿意按照信息发送者的意图采取相应的行动。n问题：如果上司对你说“

50、希望你继续努力，把工作做得更好”。你会怎么理解这句话？（一）沟通的含义编码主体媒体译码接受者反应反馈杭州电子科技大学管理学院 第99页你实际表达的，80%被别人听到的，60%被别人理解的，40%你想要表达的，100%被别人记住的，20%有效的沟通：接受者感知到的信息与发出者基本一致。有效的沟通 意见一致！争论（二）沟通中的信息漏斗杭州电子科技大学管理学院 第100页美国在越战中一个明显的信息传递失真的故事：n美国作战司令部：就算发现有敌人在村庄，也要谨慎攻击。n前沿指挥部：当发现敌人在村庄时，才进行攻击。n执行命令的作战大队：敌人在村庄，马上攻击。n小分队接到的命令是：马上攻击。n结果：小村庄

51、被夷为平地。杭州电子科技大学管理学院 第101页基本条件n有信息发送者和信息接受者；n有信息内容；n有传递信息的渠道或方法。附加条件n发送者发出的信息应完整准确；n接受者能接受到完整信息并能够正确理解；n接受者愿以恰当的形式按接收的信息采取行动。（三）有效沟通的条件n关键环节：编码、译码、媒体（渠道）杭州电子科技大学管理学院 第102页n正式沟通：按正规组织程序进行的沟通，上向、下向、横向 权威但刻板！n非正式沟通：正式组织途径以外的信息交流。必然性：满足人们的需要(信息、情感、思想交流)优点：形式不拘，传播速度快 缺点：难以控制；信息不确切易失真；影响组织凝聚力和人心稳定（四）正式沟通与非正

52、式沟通杭州电子科技大学管理学院 第103页知识点：核心能力知识点：核心能力n企业核心能力是长期生产经营过程形成的独特企业核心能力是长期生产经营过程形成的独特的、系统的、令竞争者难以模仿的能力。的、系统的、令竞争者难以模仿的能力。n核心能力是组织中的群体学习，特别是如何协调各种不同的生产技能和整合不同的技术流。n核心能力作为一种整合能力，企业核心能力分为内部整合和外部整合个方面，内部整合有可以分为企业经营整合和技术整合，这样，核心能力分别是环境、企业经营、技术三个层次的整合。杭州电子科技大学管理学院 第104页n企业核心能力存在于企业能力、技术创新能力、技术能力之中，正是企业能力、技术创新能力、

53、技术能力的核心的整合。因此，它贯穿于环境、企业经营、技术三个层次。n企业能力、技术创新能力、技术能力中的能力成分要想成为核心能力，至少要通过以下三条准则（要素）：n第一，能提供进入各种各样市场的潜力；n第二，应该为能用户从最终产品感知到的价值做出重大贡献；n第三，竞争对手难以模仿的。杭州电子科技大学管理学院 第105页核心竞争力的特征n独特性独特性。这种能力是公司所特有的，是“独一无二”。n增值性增值性。它能使公司为用户（顾客）提供更多的价值，使用户在使用过程中更多得益。n延伸性延伸性。该能力可给企业衍生出一系列的新产品或新服务。杭州电子科技大学管理学院 第106页n动态性。动态性。核心能力并

54、非一成不变，随着时间推移、环境演变、和市场需求以及相应的战略变化，核心能力必须予以重建和发展。n综合性。综合性。核心能力不是一种单一的能力，而是多种能力和技巧的综合。从知识角度看，不是一种学科知识的积累，而是多学科知识长期交叉作用中积累起来。n不可模仿性。不可模仿性。它是用来识别核心能力和非核心能力的一个重要判别标准，也是规划建立核心企业核心能力时的一项重要原则。杭州电子科技大学管理学院 第107页n控制：通过检查、监督、对所出现的偏差加以纠正，从而确保整个计划及组织目标的实现。n控制是计划、组织、领导有效进行的必要保证，离开了适当的控制，计划、组织、领导都有可能流于形式。n完善的控制系统有助

55、于授权7.5 控制杭州电子科技大学管理学院 第108页n组织活动的复杂性：为保证各项活动的顺利进行，要监控各部门及其各岗位的工作情况。n组织环境的快速变化：为使目标计划与环境变化相适应，需监控环境的变化发展；n管理失误的不可避免：为及时发现失误，明确问题之所在，必须进行监督检查。n管理者需建立控制系统，以便掌握下属的情况，以确保预定目标的实现。一、控制产生的原因杭州电子科技大学管理学院 第109页n科学、切实可行的计划：有效的控制建立在科学的计划基础之上；控制工作本身也需要有计划地进行。n专门的组织机构：如果没有专门的控制机构，就难以防止执行部门和管理部门由于自己的切身利益而出现造假问题。n畅

56、通的信息反馈渠道：信息反馈的速度、准确性如何，直接影响到控制指令的正确性和纠偏措施的准确性。二、控制的基本前提杭州电子科技大学管理学院 第110页过过 程程输输 入入输输 出出 前馈控制前馈控制 预计问题 现场控制现场控制问题发生时加以纠正 反馈控制反馈控制问题发生后加以纠正前馈控制：预计可能的输出结果来预先调整输入量，既控制原因而非控制结果。是最好也是最难的控制方式。如：提前招聘员工、适时库存现场控制：主要为基层管理人员采用。如领班监视服务人员的行为反馈控制：根据输出结果来调整输入，是最常用的控制方式。最终成果或中间成果（季度、月度检查），如顾客意见簿三、控制工作的类型杭州电子科技大学管理学

57、院 第111页华佗的医术n有一天齐恒公问华佗，你们家里兄弟三人谁的有一天齐恒公问华佗，你们家里兄弟三人谁的医术最高？这时华佗说，我们家大哥的医术最医术最高？这时华佗说，我们家大哥的医术最高明、其次是我的二哥，医术最不怎么样的就高明、其次是我的二哥，医术最不怎么样的就是我了。这时齐恒公十分不解的问，谁不知道是我了。这时齐恒公十分不解的问，谁不知道你是天下最有名、医术最高的人了。为什么这你是天下最有名、医术最高的人了。为什么这么谦虚！这时华佗说了一段非常耐人寻味的话：么谦虚！这时华佗说了一段非常耐人寻味的话：我家三兄弟，我家三兄弟，我大哥治病，治病于未发病之前，我大哥治病，治病于未发病之前，消灾于

58、无知无形之中，结呆保一方百姓安宁，消灾于无知无形之中，结呆保一方百姓安宁，只有我家的人才知道只有我家的人才知道；二哥治病于初起，病发二哥治病于初起，病发之初，轻而易解，拂手而愈，只见名扬乡里之初，轻而易解，拂手而愈，只见名扬乡里；而我等病重而治，开膛破肚，大动干戈，声势而我等病重而治，开膛破肚，大动干戈，声势显著，所以全国闻名显著，所以全国闻名。论水平我与我的兄长差论水平我与我的兄长差距很大呀！距很大呀！杭州电子科技大学管理学院 第112页n控制的目标体系n控制的主体n控制的对象n控制的机构、方法和手段四、控制系统的构成p116杭州电子科技大学管理学院 第113页标准正被 Y达到吗？N差异可

59、Y接受？N标准可 Y接受？N修改标准目标标准衡量实际绩效将实际绩效与标准进行比较通过通过识别差异的原因纠正绩效五、控制过程流图杭州电子科技大学管理学院 第114页n控制的目的是为了保证计划及组织目标的实现，因此标准必须从计划中产生，计划必须先于控制。n标准的形式：目标、预算、程序、定额、。如：麦当劳公司的工作标准：顾客进餐馆后三分钟内服务员必须迎上前去接待顾客；事先准备好的汉堡包必须在五分钟内热好供应顾客；服务员必须在顾客离开后五分钟内把餐桌打扫干净。n有标准比没有标准好，最好有明确、量化的标准n标准必须准确、合理。控制过程：确定标准杭州电子科技大学管理学院 第115页n将实际绩效与标准进行比

60、较，找出差异，分析原因，作出评估。偏差范围n关键：收集信息 信息反馈与报告系统。（要求：准确、及时、可靠、适用）n如何衡量：综合使用个人观察、统计报告、口头汇报、书面报告信息；n衡量什么：定量+定性=决定员工行为导向控制过程：衡量成效杭州电子科技大学管理学院 第116页n纠偏：改进实际绩效。改进工作方法、组织和领导工作、人事调整等。途径：立即纠正+根本纠正。n修订标准：应特别小心。条件：原有计划不合理或环境已发生很大变化。控制过程：纠正偏差杭州电子科技大学管理学院 第117页n准确性和客观性：避免控制工作的主观性n及时性n经济性：以最少的代价来获得偏差信息。n指示性n灵活性n可理解性n标准的合

61、理性与多重性n重点与例外相结合六、有效控制的特征杭州电子科技大学管理学院 第118页（一）内容n检查：及时了解各项工作进展情况，及时发现工作中存在的问题，做到心中有数；n评价：通过对部门和员工工作情况的评价，进一步了解该部门需要改进的方面、员工的长处、短处，以及对组织的实际贡献。七、考核杭州电子科技大学管理学院 第119页n保证目标实现。通过检查工作，及时采取纠偏措施。n促进员工成长。通过了解员工的工作情况，发现其长处，指导其改进不足。n使员工乐于工作。使员工事先明确工作要求，明了自己的进步和贡献，享受工作的乐趣。n实现科学管理。区分优劣，为人事晋升和奖惩激励提供客观的依据。（二）考核的目的杭

62、州电子科技大学管理学院 第120页没有考核n工作做到哪里算哪里。n很多工作说归说，做归做。n做好做坏一个样，奖励平均化，惩罚无法做。n企业目标无保障，员工无成就感。有考核n计划落实有保障。要什么有什么。n工作好坏能区分，奖惩有依据，付出有回报。n结果有评价，企业目标有保障，员工可享受成就感和自身价值。（三）有无考核的区别杭州电子科技大学管理学院 第121页n实际报酬：绩效考核结果与员工的报酬挂钩，实际报酬=F（名义报酬、考核得分）；n薪金升降：员工名义报酬与岗位考核结果挂钩，考核得分结果不同，所得晋级分不同，工资升降速率就不同；n职位升降：考评结果是员工职位升降的主要依据，升职须是优秀员工，而

63、达不到一定绩效要求的员工将被降级或调岗、辞退。n荣誉称号：是评定优秀员工等称号的重要依据。（四）考核结果的使用杭州电子科技大学管理学院 第122页考核周期的确定n时间间隔取决于对企业考核成本与失控可能导致的机会损失的权衡；n若一年考核一次，则考核的作用大大削弱，此时考核只起到为奖惩提供一定的依据的作用。n考核的间隔有多长，失控的时间就有多长，预测的能力就要多强。考核结果公开性n要达到考核的目的，就必须公开考核结果；n要防止不公正对待员工，也要求公开考核结果；n要避免官官相护，管理者履行起自己的职责，也要求分开考核结果。n系统化、公开化、互动化是科学绩效考核系统设计的基本原则。（五）考核中的若干

64、问题杭州电子科技大学管理学院 第123页n要想控制活动的全过程几乎不可能。n重点原则：应抓住活动过程中的关键和重点进行局部的和重点的控制。管理者越是把控制力量集中在目标和例外情况上，他们的控制就越有效。n重点：组织目标；影响组织目标实现的重要环境和主要因素；事先未能预料而实际发生了的重大例外。（六）考核原则：重点原则杭州电子科技大学管理学院 第124页n高效率的控制系统，要能迅速发现问题并及时采取控制措施。n控制信息要力求准确：n建立客观的衡量方法，对绩效用定量的方法记录并评价，把定性的内容具体化；n从组织的角度来观察问题，避免个人的偏见和成见，特别是在绩效的衡量阶段；n明确这些信息不是整人的

65、证据，以确保信息的可靠性，因为谁也不愿意提出对自己不利的证据。考核原则：及时原则杭州电子科技大学管理学院 第125页n未来的不可预测性是客观存在的。n控制应保证在发生某些未能预测到的事件的情况下，如环境突变、计划疏忽、计划失败等情况下，控制仍然有效，因此要有灵活性。n灵活性的要求：n制定多种应付变化的方案n留有一定的后备力量n采用多种灵活的控制方式和方法考核原则：灵活原则杭州电子科技大学管理学院 第126页n控制是一项需要投入大量的人力、物力和财力的活动，其耗费之大正是今天要加以控制的主要原因之一。n经济性的要求：n实行有选择的控制，要正确而精心地选择控制点，太多会不经济，太少会失去控制；n改

66、进控制方法和手段，努力降低控制的各种耗费而提高控制效果考核原则：经济原则杭州电子科技大学管理学院 第127页知识点：企业价值链知识点：企业价值链n企业的价值链展示了企业的设计、生产、营销、运输等为顾客创造价值的一系列活动、功能以及业务流程之间的连接情况。n主体活动（创造主要的顾客价值）n支持活动（为基本性活动提供支持服务）杭州电子科技大学管理学院 第128页差额差额差额差额各活动成本相对于竞争对手的地位各活动成本相对于竞争对手的地位(benchmarkingðical conduct)(benchmarkingðical conduct)进货物流进货物流 生产作业生产作业 发货物流发货物流 市场销售市场销售 服务服务企业基础设施（管理）企业基础设施（管理）人力资源管理（生产、管理、营销、购买）人力资源管理（生产、管理、营销、购买）技术开发（研发、营销、生产）技术开发（研发、营销、生产）采购（购买、生产、管理、营销）采购（购买、生产、管理、营销）杭州电子科技大学管理学院 第129页知识点：财务管理目标知识点：财务管理目标n企业目标：生存以收抵支、到期偿债 发展扩大收入、投资、