企业经营管理培训讲义(PPT 86页)

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1、企业经营管理（新2）罗红第四章企业经营战略o企业战略管理导论企业战略：企业根据企业外部环境和企业内部资源和能力企业外部环境和企业内部资源和能力状况，为求得企业生存和长期稳定的发展求得企业生存和长期稳定的发展，为不断获得不断获得新的竞争优势新的竞争优势，对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划总体谋划。特征：全局性及复杂性未来性及风险性系统性及层次性竞争性及复杂性稳定性及动态性第四章企业经营战略中国企业战略的特征：中国企业战略的特征：变动性及短期性生存性及保守性调整性及重组性企业战略与战术、策略的区别企业战略与规划、计划的区别（范围、时间、内容、方法）企业战略管理的步骤企业战略管理的步骤：

2、企业宏观环境分析-企业内部条件分析-确定企业的使命与愿景-企业战略方案的评价与选择-职能部门策略-企业战略的实施与控制华为与中兴专利之争在海外4G市场热启动的关键时期，中国两家电信设备商又曝出专利纠纷。据悉，华为在德国向中兴发起了一系列4G侵权指控，其中有一项指控已经得到当地法院的支持。不过中兴昨日就此发表声明否认侵权，公司将提起上诉。据了解，德国曼海姆地区法院于上周五宣判，华为赢得了针对竞争对手中兴的禁令，除非中兴在上诉法院获得案件中止的裁决，或者中兴同意向华为支付许可费，否则该禁令将使得中兴不能在德国销售其4G（LTE）基站。据了解，中兴一项涉及LTE系统的“密钥衍生功能”被判侵权。不过中

3、兴否认侵权，称将提起上诉，并强调该案件判决对中兴通讯LTE产品在德国市场销售不产生影响。有消息称，未来几天德国该法院还将就另外两件华为诉中兴4G专利诉讼做出判决。在全球的IT市场，作为一种市场竞争的策略之一，国际大腕们之间的专利案总是此起彼伏，也包括这两家来自中国的设备商。有资料显示，目前中兴通讯与华为在全球总计有44起案件，其中中国32起，欧洲12起，部分案件已经庭审并宣判，部分案件尚在审理中。始终伴随在中兴华为国际化过程的专利纠纷，从国际对手到政府调查不断加码。从结果来看，注重专利积累的中兴华为并没受到实质性影响，比如在遭受美国337调查后，中兴美国市场去年仍然从4亿美金增长到10亿美金，

4、而缺乏专利的HTC则遭遇市场停滞。褪去保护创新的外衣，频繁的专利诉讼已被滥用为商业竞争手段，IT技术更迭迅速，过去5年中国知识产权实力增长，与国际巨头拥有的技术相互渗透，已经很难明确区分技术归属，因此专利诉讼无法达到驱逐对手的目的。三星与苹果旷日持久的世纪专利大战难分胜负，而三星亦顺利称霸全球手机市场老大的事实验证了这一点。在这样一个爬坡上升时期，本国企业之间的相互协作显得尤为重要，而不是采取相互打压的方式。从日韩企业来看，善于开展以竞争为主导的外部合作，是其发展壮大的重要经验。例如韩国的三星与LG两大电子巨头，无论是液晶面板、3D电视还是在智能手机领域，都是竞争对手，但韩国企业养成了联手规模

5、优势以形成专利谈判能力的习惯。在韩国政府部门的支持引导下，三星LG等韩国企业有效地应对了来自日本等国企业的专利诉讼，并有步骤地实现了自主研发，成为全球市场的佼佼者。最典型的案例是上世纪90年代，LG与三星联手开发CDMA技术、共同参与和高通的谈判，最终以产业规模优势换来了高通之后数年不再向韩国企业收取CDMA专利费的承诺，为这两家企业成为全球CDMA市场霸主奠定了基础。第四章企业经营战略o中国的企业为什么要实施战略管理？中国企业已进入战略制胜的时代科学技术发展的需要建立现代企业制度的需要资本经营的需要国际化经营的需要第四章企业经营战略企业的发展受哪些因素的影响？第四章企业经营战略o一、企业宏观

6、环境分析一、企业宏观环境分析企业政治环境企业政治环境：制约和影响企业的各种政治要素及其运行所形成的环境系统。包括政治制度、政党和政党制度、政治性团体、国家的方针政策、政治气氛。特点：直接性难于预测性不可逆转性第四章企业经营战略企业的法律环境：企业的法律环境：与企业相关的社会法制系统及其运行状态。包括：国家的法律规范、国家司法、执法机关、企业的法律意识特点：刚性约束企业经济环境企业经济环境：构成企业生存和发展的社会经济状况及国家经济政策。包括社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策。第四章企业经营战略企业科技环境企业科技环境：企业所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现

7、象的集合。包括：社会科技水平、社会科技力量、国家科技体制、国家科技政策和科技立法企业社会及文化环境企业社会及文化环境：社会环境：国家社会阶层的形成和变动、执政党状况、人口的流动、年龄结构的变化、社会权利机构、生活、工作方式的改变。文化环境：企业赖以生存和发展的基础。第四章企业经营战略o二、二、行业的主要经济特性分析行业的主要经济特性分析行业（产业）行业（产业）：居于微观经济的细胞（企业）与宏观经济单位（国民经济）之间的一个集合。是具有某种同一属性的企业的集合，也是国民经济以某一标准划分的部分。行业的划分：行业分类标准（行业的划分：行业分类标准（A-T）、四位数划分法）、四位数划分法如：F 交通

8、运输、仓储和邮政业 59 邮政 591 国家邮政 599 其它寄递服务 G信息传输、计算机服务和软件业 60 电信和其他信息传输服务业 601 电信 602 互联网信息服务 603 广播电视传输服务 604 卫星传输服务影响行业经济特性的主要因素：影响行业经济特性的主要因素：市场规模、企业竞争范围、市场增长速度及行业所处生命周期、行业赢利水平、壁垒等第四章企业经营战略 行业吸引力分析行业吸引力分析o行业吸引力：行业吸引力：行业的销售利润率或行业的销售额的增长率。行业吸引力取决于下列因素：行业吸引力取决于下列因素：市场规模市场规模、市场增长率市场增长率、利润率利润率、竞争激励程度、周期、竞争激励

9、程度、周期性、季节性、性、季节性、规模经济效益规模经济效益（单位产品成本随生产和分销规模的扩大而降低的行业，吸引力（单位产品成本随生产和分销规模的扩大而降低的行业，吸引力大。）、大。）、学习曲线学习曲线（单位产品成本有可能随着经营管理经验的增长而减少）。（单位产品成本有可能随着经营管理经验的增长而减少）。各行业平均利润率的排名：各行业平均利润率的排名：行业变革驱动因素分析行业变革驱动因素分析问题：问题：为什么进行行业驱动因素分析？行业变革常见驱动因素有哪些？第四章企业经营战略行业竞争结构分析行业竞争结构分析行业结构：行业结构：行业的内在经济关系，是行业竞争力量的体现。行业结构的状况决定了行业的

10、竞争激烈程度，决定着行业中利润的最终潜力，也决定着资本的流向。在同一个行业中，不同的竞争力量对不同企业起着不同的作用。哈佛商学院哈佛商学院 迈克尔迈克尔.波特波特竞争五要素分析（产业结构分析）竞争五要素分析（产业结构分析）潜在的新进入者 行业中现有企业 供应者 用户 替代品生产者第四章企业经营战略（一）潜在的新进入者的威胁：（一）潜在的新进入者的威胁：新进入者的进入壁垒新进入者的进入壁垒 行业内现有企业反应程度进入壁垒的决定因素进入壁垒的决定因素：规模经济（收益递增现象）长期平均成本费用曲线 最小有效规模 第四章企业经营战略产品差异壁垒产品差异壁垒 忠诚度资金需求壁垒资金需求壁垒资源供应壁垒资

11、源供应壁垒政府及有关法律限制的壁垒政府及有关法律限制的壁垒其他因素其他因素 长期合同 专利技术 学习曲线效应壁垒等（二）行业内现有企业的竞争：（二）行业内现有企业的竞争：市场集中度 行业增长速度 产品特色与用户的转变费用 行业内生产能力 退出壁垒问题：行业进入、退出壁垒的高低对行业的影响如何？从以上五种因素分析通信行业内企业的竞争情况?第四章企业经营战略行业进入壁垒与退出壁垒关系矩阵：退出壁垒进入壁垒低高低稳定的低利润高稳定的高利润第四章企业经营战略（三）供应者的压力（三）供应者的压力（竞争与合作）（竞争与合作）竞争：供应者和本行业的集中程度 供应品的可替代程度本行业对于供应者的重要 供应品的

12、特色和转变费用供应者前向一体化、后向一体化的可能性等问题：企业如何应对来自供应者的压力？（四）用户的压力：（四）用户的压力：用户的集中程度 产品的标准化程度 用户购买力（或占其成本的比重）转变费用 用户赢利能力本行业产品对用户产品质量的影响程度 用户后向一体化可能性等第四章企业经营战略（五）替代品的压力：（五）替代品的压力：替代品与现用产品的相对价值/价格比用户转向替代品的转换成本 用户使用替代品的欲望问题：怎样看待替代品的压力？案例：再看“家乐福”第四章企业经营战略对波特五种竞争力模型的评价对波特五种竞争力模型的评价优点：以企业所在行业为研究对象 以企业赢利潜力作为分析的目标缺点：只是单独分

13、析了每一种竞争力量，未能充分揭示5种力量之间的相互作用及动态演变关系 未能充分反映企业对5种竞争力量的反作用力及后果 过分强调竞争与威胁，考虑企业间的合作较少，也未考虑企业可能面临的发展机遇 仅考虑供方与买方的讨价还价对企业的影响，未考虑其它方面的影响因素 未考虑互补品的作用力对行业竞争强度和赢利潜力的影响 仅考虑已经结构化产业内企业的竞争，未考虑未结构化产业内的竞争。第四章企业经营战略 竞争对手的选择与分析竞争对手的选择与分析竞争对手的选择竞争对手的选择：增强竞争优势 改善产业结构 协助市场开发 扼制新进入者 企业竞争对手分析：企业竞争对手分析：对手对其自身竞争实力的评估 （波特五要素模式）

14、对手优、劣势分析 对手未来目标分析 对手现行战略分析 综合：预测对手的反击概略综合：预测对手的反击概略从“赤壁之战”到波动的市场还记得赤壁之战的故事吗？曹操率70万大军进攻孙吴联军，为了解决北方士兵不习水战的问题，把战船用锁链连成一体，人马在上行走如履平地。周密安排加上具有绝对优势的军事实力，按理应该胜券在握了吧？没有想到的是，对方使用火攻又赶上当日东南风大作，于是，在赤壁之战中曹军一败涂地；其实这不仅是一个故事，很多企业都经历过“赤壁之战”。虽然计划得极为周详，部署也十分严密，却总会遇到一些出乎意料的状况；随需应变的商务始于随需应变的思维。随需应变的商务始于随需应变的思维。真正的改变就源于您

15、的心中。做好充分的准备以应对不断变化的市场和突发事件，一旦你有了随需应变的能力，就能成为“百战不殆”的统帅。第四章企业经营战略 行业市场集中度、行业市场细分及战略组分析行业市场集中度、行业市场细分及战略组分析行业市场集中度行业市场集中度：行业中规模最大的前4家或前8家企业市场占有率之和。评价指标：绝对集中度指标 相对集中度指标（洛伦茨曲线、基尼系数）影响因素：行业的市场规模和规模经济的关系 企业的推销活动 进入壁垒 均等分线 洛伦茨曲线第四章企业经营战略行业的市场细分行业的市场细分：在行业的第四位数分类上对行业的产品特征、市场区位及顾客特征等进行进一步分类。步骤：确定细分变量 形成细分市场矩阵

16、 分析每个细分市场的吸引力问题:移动行业的市场细分是怎么操作的?战略组分析：战略组分析：战略组：在一个行业中实施相同或相似战略的一组或多组企业。第四章企业经营战略 行业中取得成功的关键因素分析行业中取得成功的关键因素分析行业的关键成功因素：行业的关键成功因素：最能影响行业内的企业取得竞争胜利的主要因素。它可以是特定的战略因素、产品属性、竞争能力、以及影响公司盈亏的业务成果等。企业要想成功的关键是什么？抓住行业的关键成功因素第四章企业经营战略中国企业成功的关键：企业的管理能力 功能性创新能力 核心技术创新能力我们可以遵照这样的思考逻辑来考虑自己企业的关键成功因素：首先，在所在的行业中，顾客在各个

17、竞争品牌之间进行选择的基础是什么？其次，同行业的竞争者要取得竞争成功必须做些什么，它需要什么样的资源和竞争能力？第三，竞争者如果想获得持久的竞争优势必须采取什么样的措施？o与制造相关的关键成功因素：低成本的产品设计、低成本的生产效率，非常高的劳动生产率、与制造相关的关键成功因素：低成本的产品设计、低成本的生产效率，非常高的劳动生产率、非常娴熟的劳动力等；非常娴熟的劳动力等；o与技术相关的关键成功因素：科研能力、产品创新能力、生产工艺技术创新能力、特定技术上与技术相关的关键成功因素：科研能力、产品创新能力、生产工艺技术创新能力、特定技术上的专有技能、运用信息技术（包括互联网）的能力等；的专有技能

18、、运用信息技术（包括互联网）的能力等；o与分销相关的关键成功因素：强大的批发分销商网络能力（包括利用互联网所建立起来的分销与分销相关的关键成功因素：强大的批发分销商网络能力（包括利用互联网所建立起来的分销能力）、拥有自己的分销渠道和网点、分销成本低、送货很快等；能力）、拥有自己的分销渠道和网点、分销成本低、送货很快等；o与市场营销相关的关键成功因素：快速准确的技术支持、礼貌的客户服务、顾客定单的准确满与市场营销相关的关键成功因素：快速准确的技术支持、礼貌的客户服务、顾客定单的准确满足、很宽的产品线、商品推销技巧、有吸引力的款式足、很宽的产品线、商品推销技巧、有吸引力的款式/包装、精明的广告等。

19、包装、精明的广告等。案例分析：波导手机的得与失1992年 徐立华等几个硕士 在宁波创立波导股份生产寻呼机，八年抗战，成为继摩托罗拉之后的第二大市场占有者 1999年 逆市杀入手机市场 当时申请30多家，5月上生产线，“逼宫”9月拿牌照 “手机中的战斗机”2001年 摩托罗拉推出中国寻呼机市场，波导成为国产手机一大 广告、与沃达丰等巨人合作定制、“绕开大路走两厢”东南亚、欧洲市场2003年，全国出口国产品牌手机170万台，波导就占据了48万台，其中对欧洲的出口量为34万台 价格低、客户低、技术更新不够走麦场、产品运作的腿长而资本运作的腿短，特别是跨国资本运作，国际化营销跟不上 第四章企业经营战略

20、o案例分析：玫琳凯进入中国上海市场o“美容顾问”式的推销方式 1995年初 全球20多个国家超40万独立工作的美容顾问服务玫琳凯o1992年开始全球拓展战略 台湾、澳大利亚、新西兰o1994年1月1日，中国废除外汇双轨制，消除大部分进口限制，为重返关贸总协定做准备o上海的化装品市场大多通过百货公司销售，护肤品和化装品市场分地割据，没有占主导的商家出现o化装品经销：私营企业和国外公司不断通过批发商将传统的推销战略与大众媒体传播、销售点展销等结合第四章企业经营战略o对中国消费者的市场调研：o1%买得起进口奢侈品；2。5%买进口中档产品；10%买国产中档产品；o分层抽样：年龄、收入、对产品的了解、对

21、价格的接受程度、购买习惯o典型购买者的形象：高收入的、对护肤和化装很注意的年轻女性。、o商店调查：纯进口、合资、热销产品的销售方式第四章企业经营战略o三三 企业内部条件分析的意义及问题企业内部条件分析的意义及问题企业内部条件分析的方法：企业内部条件分析的方法：SWOT分析法：分析法：strengths weakness opportunities threats企业价值链分析法企业价值链分析法组织温度调查法组织温度调查法第四章企业经营战略企业资源强势与弱势分析企业资源强势与弱势分析企业资源：有形资源 无形资源 人力资源人力资源与人力资本企业资源、能力与竞争优势的关系：企业外部环境的各项因素 企

22、业战略 竞争优势 企业资源的组织管理 企业资源 有形资源 无形资源 人力资源第四章企业经营战略企业资源的组织管理方式企业资源的组织管理方式：集中资源 积累资源 整合互补资源 保存资源 回收资源企业的强势与弱势分析企业的强势与弱势分析：资源分析 组织管理分析 竞争能力分析 战略联盟分析缺乏的技术 缺乏的资源 关键领域中竞争能力的削弱或丧失第四章企业经营战略企业价值链分析企业价值链分析价值链价值链：企业从事设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。顾客价值顾客价值：顾客认知利益与顾客认知价格之差。企业价值链图：第四章企业经营战略企业价值链系统：企业价值链系统：供应商价值链 企

23、业价值链 渠道价值链 买方价值链问题：企业的产品与服务是不是企业持久竞争优势的基础？企业核心能力分析企业核心能力分析企业核心能力：企业核心能力：某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，具有使一项或多项关键业务达到行业一流水平的能力。包括技术、管理两个方面。第四章企业经营战略企业核心能力的特征：企业核心能力的特征：基本特征：基本特征：增值性和效益性 领先性和独特性 延展性及多样性 协调性和整合性一般特征：一般特征：动态性 不可交易性 相对性企业核心能力组成要素企业核心能力组成要素：员工的知识和技能水平 企业技术体系 企业管理体系 企业文化 整合集成问题：中国企业核心能力管理现状如何？第四章企业

24、经营战略企业产品竞争力及市场营销分析企业产品竞争力及市场营销分析21世纪顾客对企业产品或服务的要求：世纪顾客对企业产品或服务的要求：当前企业市场营销理论的最新演变：当前企业市场营销理论的最新演变：消费者需求：简单需求 相同需求 个性化需求 感觉需求企业营销方式：无营销 规模营销 差异化营销 整合营销营销理论：无营销理论 4 Ps 理论 4 Cs 理论 4 Rs 理论4Ps理论：products price place promotion4Cs理论:customers cost convenience communication缺点：顾客导向 不能形成营销优势 忽略企业自身第四章企业经营战略4R

25、s理论：ralation reaction relationship return产品竞争力分析：产品竞争力分析：产品市场地位分析 市场占有率 市场覆盖率 产品的收益性分析 ABC分析 边际利润分析 产品的成长性分析 销售额增长率 市场占有率增长率 产品竞争力分析 对比评分法第四章企业经营战略产品结构分析：产品结构分析：市场增长-市场占有率矩阵（波士顿矩阵）20销售额增长率（/%）0 10 0。1 相对市场占有率（/%）第四章企业经营战略新“波士顿”矩阵分析企业的独特优势 多 分层 专业分工 少 僵持 产量规模 小 大 企业竞争地位差别 第四章企业经营战略o第三节企业基本战略一一 企业战略的分

26、类企业战略的分类按战略态势分类：发展型战略按战略态势分类：发展型战略 稳定型战略稳定型战略 紧缩型战略紧缩型战略 复合复合型战略型战略按企业规模分类：大型企业战略按企业规模分类：大型企业战略 中小型企业战略中小型企业战略二二 企业的基本战略思想企业的基本战略思想长期保持领先对任何一个企业来讲都是一个挑战长期保持领先对任何一个企业来讲都是一个挑战创新 改革 不断调整业务组合一个好的发展战略应有一条连续不断更新企业业务组合的链条一个好的发展战略应有一条连续不断更新企业业务组合的链条三个层面的发展第四章企业经营战略o 成本领先战略成本领先战略指导思想：在较长时间内在价值链的各个环节上企业产品成本保持

27、同行业中领先水平，使企业获得同行业平均水平以上的利润。理论基础：规模经济效益 学习曲线效应实施条件：大批量生产 要取得较高的市场占有率 具有降低成本的条件 严格控制一切费用问题：成本领先战略的优缺点？第四章企业经营战略o案例讨论：o比亚迪公司第四章企业经营战略优点：优点：低价格优势取得更多利润 有较强的原材料价格上涨承受力 提高进入壁垒 在与替代品的斗争中可稳住顾客 与中间商交易拥有更大主动权缺点：缺点：投资大 技术的进步有可能使企业丧失高效率优势 容易忽视顾客需求和需求趋势的变化 影响新技术设备的使用，退出壁垒高第四章企业经营战略o 产品差异化战略产品差异化战略指导思想：指导思想：在价值链的

28、某些环节上，企业提供的产品与服务在产业中具有独特性，这些特性可表现在产品设计、技术特性、产品名牌、形象、服务方式、销售方式、促销手段等某方面，也可在几个方面。实施条件实施条件：企业有很强的研发能力 企业有领先的声望 企业有很强的市场营销能力问题：差异化战略的优、缺点？第四章企业经营战略o案例：涪凌榨菜第四章企业经营战略优点优点：提高了进入壁垒 增强了讨价还价能力缺点缺点：成本高 顾客对差异化所支付的额外费用有限 销售量有局限 减少了产品间的可替代性差异化的实施途径：差异化的实施途径：内在因素差异化 外在因素差异化第四章企业经营战略o 集中战略集中战略指导思想：指导思想：通过满足特定消费者群体的

29、特殊需要，或集中服务于某一有限的区域市场来建立企业的竞争优势及其市场地位。实施条件实施条件：有特殊需求的顾客存在 细分市场有一定吸引力，没有竞争对手 企业实力不足以追求广泛市场问题：集中战略的优、缺点如何？第四章企业经营战略o案例：聚众传媒第四章企业经营战略优点优点：经营目标集中，管理简单方便 有条件钻研技术、熟悉市场，提高企业实力 有条件逐步达到规模经济效益 适用于中小企业缺点缺点：市场、技术变化对企业冲击大 企业适应能力差，经营风险大第四章企业经营战略三种基本竞争战略在目标和竞争优势上的特点：战略优势 战 被顾客察觉特色 低成本地位 略 全产业范围 产品差异化战略产品差异化战略 成本领先战

30、略成本领先战略 目 特定细分市场 集中战略集中战略 标成本领先战略和产品差异化战略在成本与创造价值的关系：A：企业创造价值的成本（内部成本、原材料成本）B：消费者获得的价值（消费者赢余）+企业获得的价值（企业利润）第四章企业经营战略分散型行业的企业战略分散型行业的企业战略分散原因：分散原因：进入壁垒低 规模经济效应小 需求多样化 服务成为关键分散行业中的企业战略：分散行业中的企业战略：三种基本战略的选择 建立有集中控制权的分权组织体制 分散布点 增加产品或服务的附加值 产品专业化战略选择应注意的问题战略选择应注意的问题：不一味追求市场占有率 切忌优柔寡断 不追求过分集权 对新产品的出现有恰当反

31、应 对对手的经营目标、费用清醒估计第四章企业经营战略o规模经济型行业的企业竞争战略规模经济型行业的企业竞争战略领导型企业的竞争战略领导型企业的竞争战略优胜企业的竞争战略优胜企业的竞争战略次优企业的竞争战略次优企业的竞争战略平庸企业的竞争战略平庸企业的竞争战略第四章企业经营战略o企业多角化战略企业多角化战略多角化：多角化：一个企业同时在两个以上的行业从事经营活动，同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品和服务的战略。多角化战略的发展历程：多角化战略的发展历程：19世纪中世纪中-20世纪世纪20年代：极少年代：极少1920-1940 起步起步1950-1970 蓬勃蓬勃20世纪世纪80年代以后

32、年代以后 归核化归核化原因：股东价值原因：股东价值 环境变化和交易费用增加环境变化和交易费用增加 以资以资源和能力为基础的管理思想的兴起源和能力为基础的管理思想的兴起第四章企业经营战略企业多角化战略类型：企业多角化战略类型：单一产品战略 95%优势产品战略 70%-95%技术相关产品战略 技术相关70%以上市场相关产品战略 市场相关70%以上市场技术相关产品战略 总和70%以上非相关产品战略 开拓发展非相关新产品多角化战略的选择原则：多角化战略的选择原则：企业有剩余资源第四章企业经营战略企业多角化经营的规模起点与所在国的经济发达程度正相关行业的技术特性行业的生命周期案例：巨人集团TCL的多角化

33、第四章企业经营战略o企业选择多角化战略原因分析企业选择多角化战略原因分析外部原因分析：外部原因分析：宏观环境的原因 多层次多方位的需求 新技术革命 产业环境的原因 行业高集中度 内部原因分析：内部原因分析：充分利用剩余资源 转产或分散风险第四章企业经营战略多角化的优点：多角化的优点：协同效应 分散风险 增强市场竞争力 市场内部化效应 有利于企业持续增长多角化的缺点：多角化的缺点：管理冲突 进入新领域，面临新风险 分散企业资源 对管理者本身的素质要求较高 对多角化战略分散风险的作用不能过高估计第四章企业经营战略o企业一体化战略企业一体化战略一体化战略：一体化战略：通过资产纽带或契约方式，企业与其

34、业务的输入端或输出端的企业联合，或与相同的企业联合，形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。一体化战略的类型：一体化战略的类型：纵向一体化战略：后向一体化 反后向一体化（OEM方式）前向一体化 特许经营第四章企业经营战略纵向一体化战略的优、缺点纵向一体化战略的优、缺点优点：提高经济效益 有利于新技术的开发 提高了进入壁垒缺点：增加风险 价值链上各环节的生产能力不平衡、业务需求不同 降低适应市场的灵活性第四章企业经营战略横向一体化战略：当今企业发展的最显著趋势 横向一体化战略的优、缺点：横向一体化战略的优、缺点：优点：实现了规模经济 减少了竞争对手 提高了

35、竞争优势缺点：协调量大，管理成本增加 质量难于保证 法律的约束第四章企业经营战略企业集团企业集团企业集团：企业集团：以一个实力雄厚的大型企业为核心，以产权（资本）联结为主要纽带，把多个企、事业单位连接在一起，具有多层次结构的、以母子公司为主体的、多法人的经济联合体。企业集团的特性企业集团的特性：产权（资本）的联结性 多层次性 非法人性 组织规模化第四章企业经营战略企业集团的分布：规模经济效益显著行业 资金密集型行业 技术密集型行业 某些第三产业企业集团公司的类型：纯粹型控股公司 混合型控股公司企业集团的类型：垂直型企业集团 优点：产权关系明确，组织结构简单 缺点：层次太多不好控制 注意：各负其

36、责第四章企业经营战略横向型企业集团（财团型企业集团）优点：长期稳定发展 造就了强大的经理层 防止外界吞并 缺点：达不到筹资目的 形成垄断企业集团母子公司的关系：母公司职能：指导、服务、监督 资本经营、多角化经营、国际化经营、战略经营第四章企业经营战略战略规划中心 投融资中心 资产经营中心 科技开发中心 财务决算中心 目标管理中心母子关系的规范化：母子公司在法律上的平等 母子公司的股东与企业的关系 母公司对子公司的间接控制 母子公司都是无上级、有老板的企业第四章企业经营战略企业集团的组织机构运作中的注意问题：三个中心要界限分明投资中心：利润中心：成本中心：矩阵式管理体制网络式管理体制案例讨论：万

37、向集团的国际化道路第四章企业经营战略o企业跨国经营战略跨国公司：跨国公司：在两个以上国家的实体所组成的公营、私营或混合所有制形式的企业，不论这些实体的法律形式和经营活动的领域如何；在一个决策体系中运营，通过一个或一个以上的决策中心实施其相吻合的政策和共同的战略；各实体通过所有权或其他形式相联结，从而一个或更多的实体可以对其他实体的活动施加有效的影响，特别是与其实体分享知识、资源和责任。第四章企业经营战略企业国际市场进入战略及选择企业国际市场进入战略及选择 企业跨国经营的区位选择：企业跨国经营的区位选择：企业资源状况企业专有竞争优势企业市场营销企业国际目标市场进入方式的选择：企业国际目标市场进入

38、方式的选择：商品出口 间接出口 直接出口技术转让（许可证贸易）合同安排 管理合同 国际分包合同 工程承包合同直接投资 合资经营 合作经营 独资经营第四章企业经营战略营造跨国公司的经营优势营造跨国公司的经营优势全球化与当地化相结合大与小相结合集权与分权相结合内部化与外部化相结合多样化与专业化相结合合并与分解相结合第四章企业经营战略o企业并购与企业战略联盟企业并购企业并购企业并购：企业并购：合并与收购 是一种企业产权的交易行为，通过产权交易，达到增强企业竞争优势、实现企业战略目标的目的。合并：吸收合并 新设合并收购：资产收购 股权收购 （参股 控股 全面收购）第四章企业经营战略股权收购与兼并的区别

39、：股权收购与兼并的区别：财产法人地位资产、债权、债务经营状况企业并购的类型：企业并购的类型：按行业分：横向并购 纵向并购 混合并购按并购动机分：善意并购 恶意并购按收购方式分：杠杆收购（LBO）管理层收购(MBO)第四章企业经营战略并购后对目标企业的整合并购后对目标企业的整合：战略整合业务整合制度整合组织整合人力资源整合文化整合案例：联想收购IBM个人电脑事业部时间：2004年12月8日（1）比较大的一个让步是联想收购IBM的PC业务后，公司将迁入IBM位于北加利福尼亚Raleigh办公区的一处独立设施，IBM将会把这个独立设施出售给联想。（2）第二个让步，联想放弃了部分原IBM公司的美国政府

40、客户名单。（3）第三个让步，联想集团同意，在完成收购后保留下来的IBM员工及业务将会并入联想在美国的基地。同时在这项交易中，IBM向美国政府作出三项承诺：（1）禁止联想公司的工作人员进入IBM公司在北卡罗莱纳的三角地带的2幢研究大楼。（2）IBM不向联想集团提供IBM的美国政府机构客户名单。（3）将园区内数千名IBM员工迁往他处。2004年12月8日，联想正式与IBM达成协议，该协议内容涉及37个大项，总体包括品牌、融资协议、过渡性服务协议等40多个服务协议，主旨在于确认联想在拥有这部分业务后，仍可以从IBM其他部门的支持和服务中获利。在收购金额上，实际交易价格为17.5亿美元，含6.5亿美元

41、现金、6亿股票以及5亿的债务。在股份收购上，联想以每股2.675港元，向IBM发行包括8.21亿股新股和9.216亿股无投票权的股份。在收购资产上，IBM在全球范围的笔记本及台式机业务，获得Think系列品牌。在收购后的规模上，本次收购完成后，联想将成为全球第三大PC厂商，以年收入约120亿元的规模进入世界500强企业行列。风险：第一类是大客户风险，第二类风险是员工的风险，第三类风险是业务的整合和企业文化磨合的风险，第四，资金链的风险，第五，服务方面的风险 2005年8月，联想集团高级副总裁兼首席财务官马雪征对外宣布，在收购IBM PC后，新联想在本财年第一季度前60天里，已带来1000万美元

42、协同效益。截至6月底的首季业绩显示，期内获得纯利3.57亿港元，较去年同期增长6%；营业额上升234%，达到196亿港元，主要来自新兴市场业绩增长和新收购PC业务的贡献；全球PC业务总营业额达183亿港元 2007年8月联想发布的第一季度财报显示，联想净利润达6684万美元，是上年同期521万美元的12.8倍；本季度销售额为39.26亿美元，同比增长12.9%。这样的一组数据说明：第一，自联想并购IBM的 PC业务后，企业已经从本土公司一跃变成了全球运营公司；第二，Lenovo品牌已逐步走入全球消费者的心中。2009年初联想发布的2008年第?季度财报显示，联想集团报告期内销售额同比下降20%

43、，净亏损9672万美元。这也是联想11个季度以来的首次亏损。原因：1、消化不良后遗症；2、全球金融危机；3、业务结构需调整总结：从近几年联想的发展可以看出，对IBM PC业务的并购的确是联想的国际化战略，这个设想和行为都是合乎逻辑的。并购后的发展趋势也成了不错的证明。其竞争对手的效仿也可以佐证这种成功，2007年8月30日，宏并购了Gateway。在战略方向与手段上，联想都可以称为表现优异的企业，值得同行学习。在最新出炉的全球企业500强排名中联想以内地民营企业的身份首次杀入，以年度总营业收入167.88亿美元而排名第499位。第四章企业经营战略企业战略联盟企业战略联盟企业战略联盟：企业战略联

44、盟：两个或两个以上的大型企业为了实现资源共享、风险和成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或契约联结的方式，建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采用协作行动，从而取得双赢或多赢的效果。相近的“战略愿景”合作伙伴关系 股权参与或契约联结第四章企业经营战略战略联盟特征：战略联盟特征：边界模糊 平等合作伙伴关系 经营收益的协同性 组织形式呈网络型战略联盟的分类：战略联盟的分类：股权式战略联盟 （对等占有型 相互持股型）契约式战略联盟 （技术交流、合作研究、生产营销等）第四章企业经营战略企业战略联盟的作用：企业战略联盟的作用：促进科技创新 避免经营风险 避免过度竞争

45、 实现资源互补 开拓新市场企业战略联盟伙伴选择的3C原则：兼容（compatibility）(寻找合作伙伴、分散风险、兼容测试)能力（capability）投入（commitment）第四章企业经营战略o企业稳定型战略企业稳定型战略稳定型战略：稳定型战略：在企业内外部环境约束下，企业基本保持目前的资源分配和经营业绩水平的战略。企业选择稳定型战略的原因：对过去的业绩感到满意 对新产品或新市场缺乏充足的准备 企业外部环境相对比较稳定 企业内部实力不足 寡头垄断行业内竞争格局已经形成第四章企业经营战略稳定型战略的类型：稳定型战略的类型：不变战略 近利战略 暂停战略 谨慎前进战略第四章企业经营战略o企

46、业紧缩型战略企业紧缩型战略紧缩型战略：紧缩型战略：企业从目前的战略经营领域收缩或撤退，是偏离原战略起点较大的一种战略，是相对比较消极的战略。企业选择紧缩型战略的原因：宏观环境发生变化 企业产品处于衰退期，新产品跟不上 企业重大投资失败 企业主动调整战略第四章企业经营战略紧缩型战略的类型：紧缩型战略的类型：转变战略（针对值得挽救的企业）撤退战略（保存实力）放弃战略 分离战略 清理战略（结束）紧缩型战略的重要性：紧缩型战略的重要性：市场退出的难度更大（心理、识别、制度障碍）退出决策失误对企业发展的危害性更大（自觉性与主动性、全局性、竞争性）第四章企业经营战略o企业战略管理过程企业战略管理过程企业战

47、略形成：环境分析、确定愿景、树立宗旨、设置目标、制定战略、制定政策企业战略执行：中间计划、制订方案、编制预算、确定工作程序等企业战略控制：确定评价标准、实际工作成果、评价工作成绩企业战略修正：局部修正、职能修正、整体修正、滚动修正第四章企业经营战略墨非定律：如果坏事有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会墨非定律：如果坏事有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生。发生。企业危机管理企业危机管理企业危机管理：企业危机管理：以市场竞争中危机可能出现为目标，分析企业危机产生的原因和过程，研究应付危机的规则方法和企业反危机行为的机制，探讨企业预防危机的手段和策略等理论与实践问题的一门学科。企业危机

48、的征兆：企业危机的征兆：管理者行为征兆 经营策略征兆 经营环境征兆 财务管理征兆 工作场所征兆第四章企业经营战略企业危机管理策略：企业危机管理策略：无障碍沟通 无伪提供信息 无延迟行动1、相信某件事情会发生，它一定会发生英国航空公司把危机转为宣传的机会2、危机危机=危险危险+机会机会海尔为冒牌冰箱负责3、要有居安思危的危机意识美国肉类加工老板亚默尔的成功4、兵贵神速，及时处理 珍惜出现危机的第一个24小时本田“尾部下沉”博士伦“润明护理液”丰田“锐志漏油”索尼“电池起火”第四章企业经营战略5、负责是处理危机的基本原则 化干戈为玉帛2001年“砸大奔事件”6、真诚与媒体沟通强生公司的“泰利诺”胶囊事件 回收、提示经销商医院、加固包装、新闻发布会3000个电台、30个城市、600名记者、75次电视讲话7、争取权威的支持江铃消除“柴油车不环保”的误解三菱汽车违背权威8、危机公关是一项系统工程中美史克的危机公关9、充分挖掘每次危机的价值史玉柱东山再起演讲完毕，谢谢观看！