员工考核与评价课件.ppt

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1、,1绩效管理与绩效考核 2、KPI关键绩效指标(补充资料) 3、MBO目标绩效管理 4、BSC平衡记分法,第七讲 绩效考核,什么是绩效管理？,第七讲 绩效考核,绩效 = 结果 + 过程(行为/素质) 绩效 = 做了什么(实际收益) + 能做什么(预期收 益) 绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程。,第七讲 绩效考核,绩效管理就是管理者和员工双方: 1.就目标及如何达到目标而达成的共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法 2.绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高 3.绩效管理不仅强

2、调结果导向，而且重视达成目标的过程,绩效管理在HRM体系中的位置,第七讲 绩效考核,计划,实 施,考核,报 酬,绩效,计划,辅 导,检查,报 酬,（宏观绩效管理）,（微观绩效管理）,绩效管理循环及其环节,第七讲 绩效考核,绩效诊断,第七讲 绩效考核,有做这方面工作的知识和经验吗？,有运用知识和经验的相关技能吗？,有不可控制的外部障碍吗？,有正确的态度和自信心吗？,目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目标的问题所在，即发现绩效差的原因和征兆。,绩效考核在绩效管理中的地位与作用,第七讲 绩效考核,从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。 从绩效管理的小循环看，

3、通过考核可以做到从经验中反省、学习和提高。 从管理学的“计划-组织-领导-协调-控制”这一闭合循环过程看，每一个环节都需要检查和反馈，绩效考核就是将“检查和反馈”制度化和例常化。 绩效考核是管理者必须掌握的重要的管理工具和管理手段,绩效考核的指导思想,第七讲 绩效考核,绩效考核立足于员工现实工作的考核，强调的是人与标准比，而非人与人比。 绩效考核必须自然地融入部门日常管理工作之中，才有其存在价值。而这种自然融入有赖于部门内双向沟通的制度化和规范化。 帮助下属提升能力,与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。,绩效考核与传统人事考核的区别,第七讲 绩效考核,绩效考核 以目标计划为基础，以业绩

4、衡量标准/指标对绩效进行考核。 传统的人事考核 基于考核要素的定义与标准，对员工的工作行为进行评价。 绩效考核 偏重于过程管理，它由多个环节所构成。 传统的人事考核 更关注于考核本身。 绩效考核 着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核 侧重于对过去工作表现得的评价。,绩效考核与传统人事考核的区别（续）,第七讲 绩效考核,绩效考核 强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标，是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统的人事考核 更关注员工行为的细节表现。 绩效考核 以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核 更具有威慑色彩。 绩效考核 强调主管和员工的共同参与，强调

5、沟通和绩效辅导。 传统的人事考核 更强调考核者的作用与职权，被考核者处于被动地位。,绩效考核与传统人事考核的区别（续）,第七讲 绩效考核,绩效考核的基本程序,第七讲 绩效考核,绩效考核的种类,第七讲 绩效考核,个人绩效考核评价 团队绩效考核评价 以任职资格为核心的考核-职业行为 以KPI为核心的关键绩效考核-结果+过程 以优异绩效素质为核心的考核-素质 以经营检讨为核心的中期述职 月度绩效考核 季度绩效考核 年度绩效考核 目标绩效考核,绩效管理整体流程,董事会,系统1/副总1,系统2/副总2,系统3/副总3,系统5/副总5,部 门 1,部 门 2,部 门 3,部 门 4,部 门 5,部 门 6

6、,部 门 7,部 门 8,部 门 1,部 门 2,部 门 3,部 门 4,部 门 5,部 门 6,岗 位 1,岗 位 2,岗 位 3,岗 位 4,岗 位 5,岗 位 1,岗 位 2,岗 位 3,岗 位 4,岗 位 5,战略 （EVA）,BSC,KPI1,MBO,KPI2,公司/总经理,约束 （TOC）,KPI关键绩效指标,第七讲 绩效考核,KPI（Key Performance Indicators ）是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。 如何建立？ 将公司远景、战略与部门和个人运作相连接。 与内外部客户的价值相连接。 具有长远的意义。 少而精，可控制。 基于战略与流程而非功能。

7、,关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI),关键绩效指标法是一种把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较的评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。 KPI法标准比较鲜明，易于做出评估。其缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当地注意。,KPI法符合一个重要的管理原理“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理

8、”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。,KPI的标准,关键指标必须符合SMART原则，SMART是5个英文单词首字母的缩写： S：具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。 M：可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。,A：可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。 R：相关性（Relevant），是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密

9、相关，它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺。 T：时限（Time-based），注重完成绩效指标的特定期限。,KPI体系的建立,KPI指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。 KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩

10、效管理的关键。,分类,关键业绩指标指明各项工作内容所应产生的结果或所应达到的标准，以量化最好。最常见的关键业绩指标有三种： 1.效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等； 2.营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等； 3.组织类指标，如满意度水平、服务效率等。,KPI指标选择,不同类型的岗位KPI指标选取的重点有所不同： 1.上山型岗位 上山型岗位一般考核指标较少，且存在主流业绩指标，比如业务员的销售指标、生产工人的生产件数指标，这些主流业绩指标允许占权重达到40%以上。上山型岗位的责任比技能与解决问题的能力重要，如公司总裁、销售经理、负责生产的职位等等。 上山型岗位KPI指标选取顺序为：（

11、1）业绩生产类指标、（2）能力指标、（3）职能类指标。,2.平路型岗位 平路型岗位工作内容较多，权重较为平均，所以考核指标也较多，单个指标权重较少超过30%以上。平路型岗位的技能与解决问题能力要求与职责并重，平分秋色，如会计、人事等职位 平路型岗位KPI指标选取顺序为：（1）职责/职能类指标、（2）胜任力指标、（3）工作业绩指标。,3.下山型岗位 下山型岗位指标往往存在大指标和小指标，大指标内有包含若干个小指标，分类较细。如会计报税指标又可细化为报税及时性、报税完整性、报税差错率等要求。下山型岗位的职责不及技能与解决问题能力重要，如科研开发、市场分析职位等 研发类下山型岗位指标还具备一个特色，

12、即存在流程性指标，工作存在先后顺序，每月工作重点不同，指标及目标值变动较大。 下山型岗位KPI指标选取顺序为：（1）胜任力指标、（2）业绩产出指标、（3）职能职责类指标。此类顺序更多为针对研发型下山型岗位。,KBI从内容上可划分为以下十大类：,第七讲 绩效考核,组织声誉/利益维护度 团队工作秩序/规范维护度 服务精神 服从精神 商务礼仪 协作/沟通 培训率/培训合格率 机密维护度 资源利用率 出勤率,MBO目标管理(Management by Objectives),目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上级与下级一起协商，根据使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并

13、把这些目标做为经营、评价和奖励每个单位和个人贡献的标准。,目标管理三大要素,1明确目标 2参与策划 3目标期限和绩效反馈,目标管理步骤,1确定使命（宗旨）和战略。 2制定计划，大目标细化。每个成员都要参与设定自已的具体目标，然后各就各位，把计划的工作分配下去，充分发挥自己的聪明才智，并且更加关注计划的成功。 3工作考查与考评。,4开始新的循环 具体的目标是指：明确的开始与结束时间，非常量化的指标。 比如说2004年9月到12月实现xx排名进入10000以及平均日IP访问量达到xxxx等等。 还可以结合之前提出的TQM全面质量管理，整合的进行操作。,目标管理的特点,1具有目标体系，是一种总体的管

14、理 2实行参与管理，是一种民主的管理 3实行自我控制，是一种自觉的管理 4注重管理实效，是一种成果的管理,目标管理的基本过程,1目标的制定 制定目标应当采取协商的方式，一般可由上级向下级提出自己的方针目标，让下级制定各自的目标方案，通过协商为下级创造参与规划的机会，充分调动下级的积极性。 2目标的实施目标即定，主管人员就应该放手把权力交给下级，而自己去抓重点的综合性管理。在目标实施过程中应加强检查和控制，否则会变成放任自流。,3. 目标成果的评价目标管理过程的最后阶段，要进行目标成果的评价，以确认成果和考核业绩，并与个人的利益和待遇结合起来。对目标成果的评价也是上级发挥领导能力的最好时机。上级

15、可以利用进行成果评价的有利机会，与下级进行意见交流，针对每个人的情况进行具体细微的指导和帮助。 目标管理也具有一定的局限性，如：目标管理容易导致短期行为、设置目标困难、不灵活的危险、容易造成对非数量目标的忽视等等。,另外，MBO还有一种解释就是“管理层收购”，即Management Buy Out。是指目标公司的管理者或经理层利用借贷所融资本购买本公司的股权，从而改变本公司所有者结构、控制权结构和资产结构，进而达到重组本公司目的并获得预期收益的一种收购行为。,从目前来看，国内进行MBO的作用具体表现在四个方面： 一是解决国有企业“所有者缺位”问题，促进国企产权体制改革； 二是解决民营企业带“红

16、帽子”的历史遗留问题，实现企业向真正的所有者“回归”，恢复民营企业的产权真实面目，从而为民营企业的长远发展扫除产权障碍： 三是帮助国有资本从竞争性行业中逐步退出； 四是激励和约束企业经营者的管理，减少代理成本。,MBO与我国现行经济责任制的区别,第七讲 绩效考核,目标设置的方法不同自己制定个人目标 目标间的关系不同完成企业目标就是完成个人目标 管理方式不同自己确定工作方法 成果评价方法不同自我评价，自我改进 目标管理的核心是：让员工自己当老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干”。,目标绩效管理的流程,第七讲 绩效考核,明确并制定企业的商业发展战略目标 将企业的愿景和战略分解为组织目标 分解

17、企业和组织的目标到每一个岗位 企业各功能模块和岗位员工认同目标 对目标绩效而不是其它标准考核员工 依目标绩效的成果设计薪酬激励系统,平衡计分法BSCthe Balanced Score Card,顾客服务,学习及成长,内部运作,财务状况,愿景 战略,目的 评估目标做法,目的 评估目标做法,目的 评估目标做法,目的 评估目标做法,第七讲 绩效考核,平衡计分法的四个维度,第七讲 绩效考核,财务维度（我们如何取悦股东？） 顾客维度（我们如何取悦顾客？） 过程维度（为了成功，我们应该在哪些过程领先？） 学习与创新维度（我们如何保持革新和改进的能力？）,平衡计分法的逻辑关系,第七讲 绩效考核,股东满意财务指标，满足股东的需求，务必实现的业绩指标； 顾客满意要想股东满意，必须实现顾客满意，那么，顾客在什么地方不满意，就是我们的机会； 内部过程要想顾客满意，我们必须改进我们的内部过程，从而使顾客满意； 学习与成长要想使内部过程得到改进，我们必须学习、成长，以满足内部过程的改进。,某公司平衡计分法的权重,第七讲 绩效考核,平衡计分法的实施步骤,第七讲 绩效考核,