企业人力资源规划(王仕举)

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1、追求效率与效益的追求效率与效益的企业人力资源规划企业人力资源规划主要内容n序：理论考试；实践工作n第一章第一章 人力资源开发与管理概述：人力资源开发与管理概述：职能与定位职能与定位n第二章第二章 人力资源开发与管理的基本理论人力资源开发与管理的基本理论n第三章第三章 人力资源开发与管理的基础工作人力资源开发与管理的基础工作n第四章人力资源计划人力资源计划序n一、考证目的：创造与积累资源一、考证目的：创造与积累资源n二、空杯心态：讨论而不批判二、空杯心态：讨论而不批判n三、理论实施讲条件：三、理论实施讲条件：成功的成功的HRM在于能够审势度势在于能够审势度势第一章第一章 人力资源开发与管理概述：

2、人力资源开发与管理概述：职能与定位职能与定位n一、人力资源在企业中的位置与走向一、人力资源在企业中的位置与走向n二、人力资源的含义与特性二、人力资源的含义与特性 n三、人力资源开发与管理三、人力资源开发与管理 一、一、人力资源在企业中的人力资源在企业中的位置与走向位置与走向n人力资源部门一直是企业的后勤部门，现人力资源部门一直是企业的后勤部门，现在正经历着向战略性部门的转变。在正经历着向战略性部门的转变。从经验管理、科学管理到文化管理从经验管理、科学管理到文化管理n从经验管理到科学管理是企业管理的第一次飞跃。n从科学管理到文化管理是企业管理的第二次飞跃人力资源开发与管理的兴起人力资源开发与管理

3、的兴起n雇佣管理雇佣管理：把员工当成机器把员工当成机器、工具一样，看作是简单的生产手段和成本。实行以录用、安置、调动、退职和教育训练为中心的劳动力管理。n劳动人事管理阶段劳动人事管理阶段：重点放在劳动效率劳动效率的提高上。诸如如何挑选和招募第一流的工人，如何培训员工以提高生产效率，如何建立员工档案，更科学地调配和使用员工，如何正确进行考核和给付薪酬，如何妥善处理劳资纠纷，如何维护劳动力以维持再生产等等，成为管理的重要内容。人力资源开发与管理的兴起人力资源开发与管理的兴起n人力资源开发与管理阶段人力资源开发与管理阶段：n员工不仅仅是生产的成本，还是投资投资的对象，开发，开发的对象，是一种资源；n

4、正如著名经济学家舒尔茨所说，人力资源是效益最高的投资领域；n教育和培训教育和培训是人力资源开发的主要手段，也成为人力资源部门的重要职能；n人力资源开发与管理，不仅仅是人力资源管理部门的事，更是直线部门经理直线部门经理的事；n随着文化管理的兴起，人已经成为企业管理的中心，人力资源开发与管理的重要性日益增强，人力资源部已经同财务部一起，成为企业的战略支持部门企业的战略支持部门问题：我们在干什么？从改革开放看中国企业的从改革开放看中国企业的人力资源开发与管理人力资源开发与管理中国企业人力资源开发与管理的现状：中国企业人力资源开发与管理的现状：1.1.总量过剩与结构性短缺并存。总量过剩与结构性短缺并存

5、。2.2.中国企业缺乏的经营者，更缺乏企业家中国企业缺乏的经营者，更缺乏企业家3.3.中国企业缺乏拔尖的技术人才中国企业缺乏拔尖的技术人才4.4.中国企业缺乏熟练的骨干技术人才中国企业缺乏熟练的骨干技术人才5.5.作为企业外部利益相关者，合格的政府公务员也十作为企业外部利益相关者，合格的政府公务员也十分缺乏分缺乏6.6.作为中国企业人力资源开发管理的难点之一，是员作为中国企业人力资源开发管理的难点之一，是员工缺乏劳动热情和工作积极性。工缺乏劳动热情和工作积极性。7.7.中国企业员工缺乏精神支柱中国企业员工缺乏精神支柱8.中国企业缺乏强有力的主要经营者激励约束机制。中国企业缺乏强有力的主要经营者

6、激励约束机制。人力资源的含义人力资源的含义n人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。在宏观意义上的概念是以国家或地区为单位进行划分和讲师的，在微观意义上的概念则是以部门和企、事业单位进行划分和计量的。从现实的应用形态来看，则包括体质体质、智力、知识、技能四个方面。人力资源的特点n生物性、n能动性、n动态性、n智力性、n社会性人力资源开发与管理人力资源开发与管理的含义n对人力资源外在要素量的管理（根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应）；对人

7、力资源内在要素质的管理（采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。人力资源开发与管理人力资源开发与管理特点（重点）n综合性、综合性、n实践性、实践性、n发展性、发展性、n民族性、民族性、n社会性社会性 人力资源开发与管理人力资源开发与管理目标（一）n一、取得最大的使用价值；人力资源开发与管理人力资源开发与管理目标（二）n二、n基本因素基本因素价值标准和基本信念：社会价值观、群体价值观、个人价值观；实际因素实际因素现实的激励因素：任用情况、信任程度、晋升制度、工资制度、奖励制度、处罚制度、参与程度、福利状况；n偶发因素偶发因素；人力资源

8、开发与管理人力资源开发与管理目标（三）n三、培养全面发展的人总结：效益与效率n关系与效率n效益与效率第二章第二章 人力资源开发与管理人力资源开发与管理的基本理论的基本理论n第一节关于人的哲学n第二节人事矛盾运动规律n第三节人事管理原理n第四节中国古代的人事思想n第五节发达国家人力资源开发与管理思想第一节关于人的哲学n一、一、人性假设理论人性假设理论n二、二、马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论n三、三、马克思主义关于人的理论马克思主义关于人的理论美国行为科学家埃德加美国行为科学家埃德加沙因：沙因：“四种人性假设理论四种人性假设理论”（前三）（前三）n“经济人假设经济人假设”、n“社会人假设

9、社会人假设”、n“自我实现人假设自我实现人假设”n“复杂人假设复杂人假设”“经济人假设经济人假设”（X理论）理论）n古典经济学家和古典经济学家：古典经济学家和古典经济学家：n人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的是获得人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的是获得最大的经济利益；最大的经济利益；n经济诱因在组织的控制之下，因此，人总是被动地经济诱因在组织的控制之下，因此，人总是被动地在组织的操纵、激励和控制之下从事工作；在组织的操纵、激励和控制之下从事工作；n人总是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事，人总是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事，力图用最小的投入取得满意的报酬；力图用最小的投入取

10、得满意的报酬；n人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求，组织必须设法控制个人的感情。追求，组织必须设法控制个人的感情。社会人社会人 n人际关系学派的倡导者梅奥等人依据霍桑试人际关系学派的倡导者梅奥等人依据霍桑试验提出来的。验提出来的。n人类工作的主要动机是社会需要，而不是经济人类工作的主要动机是社会需要，而不是经济需要。人们要求有一个工作气氛，要求与同需要。人们要求有一个工作气氛，要求与同事之间建立良好的人际关系；事之间建立良好的人际关系；n工业革命和工作合理化的结果，使得工作变得工业革命和工作合理化的结果，使得工作变得单调而无意义。因此，

11、必须从工作的社会关系单调而无意义。因此，必须从工作的社会关系中寻求工作的意义；中寻求工作的意义；n非正式组织有利于满足人的社会需要，因此，非正式组织有利于满足人的社会需要，因此，非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人有更大的影响力。对人有更大的影响力。自动人（自动人（Y）n马斯洛的“需要层次论”中最高一级需要是自我实现的需要。阿吉里斯的“不成熟成熟理论”中所谓成熟的修改，也就是自我实现的人。n人的需要从低级到高级可分为多种层次，其最终目的是满足自我实现的需要，寻求工作上的意义；人们力求在工作上有所成就，实现自治和独立，发展自己的能力和技术，以便富有

12、弹性，能适应环境；人们能够自我激励和自我控制，外部激励和外部控制会对人产生威胁，造成不良的后果；个人的自我实现同组织的实现并不是冲突的，而是能够达成一致的，在适当的条件下，个人会自动调整自己的目标，使之与组织目标配合。复杂人（超Y）（沙因）1.人的工作动机，包括生理的、心理的、社会的、经济的各个方面，再加上不同的情境和时间因素而形成的。2.人的工作动机不但是复杂的，而且变动性很大。每个人都有许多不同的需求。人的动机结构不仅因而异，而且同一个人也因时而异，因地而异。各种动机之间交互作用而形成复杂的动机模式；3.一个人在组织中可以形成新的需求和动机。因此，一个人在组织中表现的动机模式是他原来的动机

13、与组织经验交互作用的结果；人在不同的组织和不同的团体中可能表现出不同的动机模式；复杂人（超复杂人（超Y）（沙因）（沙因）4.一个人是否感到心满意足，肯为组织尽力，决定于他本身的动机结构与他同组织之间的相互关系；工作的性质、本人的工作能力和技术水平、动机的强弱、人际关系的好坏，都可能产生影响；5.人可心依自己的动机、能力及工作性质对不同的管理方式作出不同的反应。因此，没有一种适合于任何时代、任何人的可能管理方式。马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论(Maslows Hierarchy of Nees)生理需要生理需要安全需要安全需要社交需要社交需要尊重需要尊重需要成就成就需要需要Physio

14、logicalSafetySocialEsteemSelf-actualization第二节人事矛盾运动规律（略）n一、一、人事矛盾的一般规律人事矛盾的一般规律n二、二、人事矛盾产生的客观原因人事矛盾产生的客观原因n三、三、人力资源开发与管理的基本职能人力资源开发与管理的基本职能人事矛盾的一般规律人事矛盾的一般规律n人与事的矛盾是人事管理的基本矛人与事的矛盾是人事管理的基本矛盾盾：n1、事的总量总量与人的总量的矛盾；n2、事的类型结构类型结构与人的能力结构、素质类型的矛盾；n3、具体岗位、具体岗位（职位）与个人资格素质的矛盾人事矛盾产生的客观原因人事矛盾产生的客观原因n1、无论人或事都处在动态

15、的发展之中。n2、人和事的发展变化不可能完全同步n3、人或事存在着个体差异性n4、人与事的具体搭配受许多客观条件的限制 人力资源开发与管理的基本职能人力资源开发与管理的基本职能n1、不断探索人与事对立统一的规律、矛盾和运动的规律n2、能动地推进人与事的发展n3、实现人与事之间的优化配合。n4、实现人与人之间的和谐相处（补充）、实现人与人之间的和谐相处（补充）第三节人事管理原理1.1.同素异构原理同素异构原理2.2.能级层序原理能级层序原理3.3.要素有用原理要素有用原理4.4.互补增值原理互补增值原理5.5.动态适应原理动态适应原理6.6.激励强化原理激励强化原理7.7.公平竞争原理公平竞争原

16、理8.8.信息催化原理信息催化原理9.9.主观能动原理主观能动原理10.10.文化凝聚原理文化凝聚原理要求：要求：会做选会做选择题择题第四节中国古代的人事思想（略）n为政之要，惟在得人n人生而有欲，相持而长n取胜之本，在于士气n刚柔相济，赏罚严明n德才兼备，选贤任能n知人善任，不课不用n率先示范，治身为重n勤于教养，百年树人第三章人力资源开发与管理第三章人力资源开发与管理的基础工作的基础工作第一节组织设计第一节组织设计第二节第二节定编定员管理定编定员管理第三节工作分析第三节工作分析第四节职位评价第四节职位评价第一节组织设计第一节组织设计n组织的三种定义组织的三种定义n组织设计的基本矛盾组织设计

17、的基本矛盾n组织设计的基本要求和影响因素组织设计的基本要求和影响因素（怎样设计一个富有弹性的组织结（怎样设计一个富有弹性的组织结构）构）n常见的组织结构（组织结构内容与常见的组织结构（组织结构内容与组织结构形式）组织结构形式）组织的三种定义组织的三种定义n第一种，结构论结构论，古典管理学派的定义，更适用于组织初创期。组织的一个较为直观的含义如下：组织是为了达到某些特定目标由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。三层意思：组织必须具有目标；没有分工与合作也不能称其为组织；组织要有不同层次的权力与责任制度。n第二种，行为论行为论，是社会系统学派巴纳德提出的，“组织是两人或两人以上

18、有意识加以协调的活动或效力系统。适用于组织的运行分析。n第三种，系统论系统论，由系统学派提出，“组织是开放的社会系统，具有许多相互影响共同工作的子系统，当一个子系统发生变化时，必然影响其他子系统和整个系统的工作”n组织环境组织环境中最主要的资源是人力资源，其次有物质、资金、气候、市场、文化传统、社会风俗和政治背景、政府的政策与法律。讨论：组织是什么组织设计的基本矛盾组织设计的基本矛盾n基本矛盾基本矛盾：管理对象的复杂性与个人能力的有限性n目的目的：发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果。怎样设计一个富有弹性的组织结构怎样设计一个富有弹性的组织结构n组织必须适应于工作任务

19、组织必须适应于工作任务n组织必须适应工艺特性组织必须适应工艺特性n组织要适应于周围环境组织要适应于周围环境组织必须适应工作任务n对于重复、简单、呆板的工作，其工作程序和效果都是可以预测的，应采用正式的集权式的组织结构，加以指挥管理。n对于复杂的创造性的工作，其工作程序和效果难以准确预测的，最好是用分权的组织结构加以指挥管理。组织必须适应工艺特性组织必须适应工艺特性n对单件小批量生产的企业在组织设计时宜采用分权的方式进行管理；对于大批量生产的企业宜利用相对集权的方式管理，组织设计时采用传统的原则，明确层次结构，职责范围；而对于批量生产企业要灵活掌握集权与侵权的界限，组织设计时同时考虑传统设计原则

20、和动态设计原则组织要适应于周围环境组织要适应于周围环境n第一类，稳定的环境：产品或服务在最近几年内是稳定的，没有改变；消费者和参与竞争者均维持稳定，很少有人进入或退出；政府制定的与企业有关的政策、法令连续而稳定；在可可能竞争的领域中，技术缺少创新和突破企业内部人际关系维持良好和稳定状态；社会政治书面稳定。宜采用正式化、集权化的组织结构。组织要适应于周围环境组织要适应于周围环境n第二类，变迁环境：产品和服务在近几年内已有温和的变化；具有一群数量相当稳定的竞争者，但不断有人进入和退出；政府制定的与企业有关的政策、法令发生变化，但变化的趋势是可以预测的；技术不断地创新，但每步新的发展都与过去的技术相

21、承接；工人与管理人员间的关系、政治形势和社会趋向不断在改变中。采用正式化和集权化的组织结构，但必须委以专人注意环境变化。组织要适应于周围环境组织要适应于周围环境n第三类，剧烈变化的环境：产品服务经常改变；竞争者的组织经常在改变，而且有一些大厂商介入市场；政府的行动很难预测，它受几个不同的因素交互影响，如能源政府、污染政策等；技术有重大的创新，有许多和以前不同的新技术被企业采用；群众的行为和价值观念关迅速地改变。n宜采用强烈的敏锐性、创造性。必须采用非常畅通的沟通渠道，相当分权化的组织机构，并且不断进行动态调整，具有很大的弹性，以便在发现新的机会时能迅速地转移重心。常见的组织结构常见的组织结构n

22、直线职能结构n事业部结构n矩阵结构n多维立体组织结构多维立体组织结构（补充材料）（补充材料）直线职能结构优缺点n优点优点：n较高的效率n结构稳定n统一指挥n缺点：缺点：n缺乏信息交流，矛盾较多，最高领导直辖的工作量较大。n不利于培养全面全面发展的人才n灵活性差事业部结构优点、缺点n优点：n最高管理部门摆脱日常行政事务，成为坚强有力的机构，并使各个事业部发挥经营管理的主动性，而高层领导不致于协调、监督等较低层的管理工作。n既稳定，又适应。n培养管理人才的好形式。n不足：n对事业部一级的管理水平要求较高n组织协调性差事业部结构n事业部的3个要素：n具有独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位，具

23、有独立的利益，实行独立核算，是一个利润中心，是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。n3个方面的决策权：事业发展的决策权、有关资金分配的决策权、人事安排权矩阵结构优缺点n优点：n适应性强，机动灵活，容易接受新观念新方法n缺点：n缺乏稳定性，在规模上有很大的局限性练习：请描述所在公司的组织练习：请描述所在公司的组织结构图结构图操作：请拟定一份组织结构设计方案第二节第二节 定编定员管理（略）定编定员管理（略）1.1.定编定员管理的基本概念定编定员管理的基本概念2.2.定员标准定员标准3.3.定员方法定员方法定编定员管理的基本概念定编定员管理的基本概念n意义意义：为企业编制劳动计划和劳动力调配提

24、供依据；为企业充分挖掘劳动潜力，节约使用劳动力提供依据；为企业不断地改善劳动组织提高劳动生产率提供条件。n原则原则1）必须以实现企业的生产经营目标为中心；（2）定员必须精简、高效、节约为目标，这就要求A、预测产品方案要科学，B、应以先进合理的定员标准和劳动定额为依据，C、提倡兼职，D、简化业务手续，减少管理层次，精简机构；（3）定员必须同新的劳动分工与协作关系相适应；（4）应合理安排各类人员的比例：A直接生产人员与非直接生产人员的比例，尽量减少非直接生产人员的比重、B基本生产工人与辅助工人的比例、C工种之间的比例。定员标准定员标准n含义含义：指在一定的生产技术组织条件下，为企业生产或工作岗位、

25、设备或工种以及群体等规定的人员配备的数量界限。n作用作用：企业编制定员的依据，可节省编制定员的时间，使用人合理化；考察企业用人是否先进合理的尺度；是设计部门确定新建或扩建企业定员的依据。n分类分类：按使用范围分：全国通用标准、行业通用标准、企业标准；按综合程度分：单项定员标准和综合定员标准定员标准定员标准n形式形式：单位用工标准（包括单位产量用工标准、单班岗位用工标准）、服务比例标准（服务者与被服务者的人数配备比例）n内容内容：标准的适用范围和使用说明；各类人员划分范围；岗位（工种）的设置及工作量；生产（工作）的方法与程序；设备的名称与规格；各个岗位、设备的定员人数；主要生产工作岗位对人员素质

26、的要求。定员方法定员方法n效率定员计算法n岗位定员计算法n比例定员计算法n职员定员法效率定员计算法n流程：案例：效率定员计算法n某企业第人每年需生产某零件4,651,200只，每个车工的产量定额为每天16只，年平均出勤率为95%，求车工定员人数n1219（36525210）n若单位产品的时间定额为0.5小时，如何计算？设备定员计算法n流程：案例：设备定员计算法n某机床厂接到一定单，要求其每天开动设备50台，每台设备定员5人，由于生产任务繁忙，公司决定3班倒，人力资源根据历史考察员工出勤率为95%，n请问：该厂需要多少人。岗位定员计算法n流程案例：岗位定员计算法n某电机视厂，显像管装配线每个岗位

27、配员2人，该厂共有该岗位25个，实行3班倒，该岗位人员出勤率为90%，若轮休系数为7/5，请问需要多少人比例定员方法n流程：案例：比例定员方法n食堂职责定员法n适用管理人员和工程技术人员的定员。n影响职责定员的主要因素：管理层次、机构设置与分工、工作效率。案例：职责定员法第四节工作分析：岗位说明书n一、工作分析是人力资源管理的基本工具一、工作分析是人力资源管理的基本工具n二、工作信息的收集：二、工作信息的收集：n三、工作分析方法（问卷调查法、观察法、三、工作分析方法（问卷调查法、观察法、访谈法、写实分析法、关键事件法）访谈法、写实分析法、关键事件法）n四、工作分析的实施过程四、工作分析的实施过

28、程n五、职位说明书的编写与管理五、职位说明书的编写与管理工作分析是人力资源管理的基本工具工作分析是人力资源管理的基本工具n1、关于工作分析的几个基本概念n（1）工作要素、n（2）任务n（3）职责n（4）职位n（5）职业n（6）职业生涯n2、工作分析主要解决问题：确定完成工作所需技能、责任和知识的系统过程。一般包括两部分内容：工作说明和工作规范。n3、工作分析主要解决六个问题：n该项工作包括哪些体力和脑力劳动；工作将在什么时间、什么节奏下完成；工作将在哪里完成，工作环境怎么样；人们如何完成这项工作；为什么要完成这项工作；完成这项工作需要具备哪些条件。工作分析是人力资源管理的工作分析是人力资源管理

29、的基本工具基本工具n涵盖了一项工作的职责、内容、工作方式、环境以及要求五大方面。n工作分析成果：职位说明书是科学人力资源管理体系的平台：人力资源计划、招聘与甄选、培训、薪酬、考核、劳动关系。工作分析是人力资源管理的基本工具工作分析是人力资源管理的基本工具工作信息的收集工作信息的收集1.1.工作职责范围和工作职责内容工作职责范围和工作职责内容：工作中所含的各项任务、每项任务的工作流程、工作流程中与其他工作的接触、工作中各个阶段成果的表现形式和保存形式。2.2.人的活动人的活动：与工作相关的基本动作和行为、工作方式、沟通方式3.3.工作特征工作特征：工作的时间特征、工作条件、工作的空间环境特征、和

30、的人际环境特征、工作的技术性，创新性和复杂性。工作信息的收集工作信息的收集4.所采用的工具、设备、机器和辅助设施5.工作的任职要求：个性特点、所需要的学历和培训程度、工作经验、基本能力要求、基本知识要求、对身体条件的要求6.工作业绩：工作目标、记录工作业绩的方式、业绩考核标准。工作分析方法工作分析方法n问卷调查法、问卷调查法、n观察法、观察法、n访谈法、访谈法、n写实分析法、写实分析法、n关键事件法关键事件法问卷调查法n1、标准化的调查问卷，一般来讲，工作分析的调查问卷包括两种形式的问题，一种是提出一些简单的开放性的问题让员工进行回答，另一种是在问卷中详尽列出工作中可能出现的各种情况，然后让中

31、工进行选择他们实际中所从事的工作，再注明他们在每项工作中所花的时间以及重要的程度。n优点：快速高效n缺点：设计花时间、员工缺乏表达能力。n注意问题：P67练习：分析州际电力公司工作问卷（P67）n问卷每项内容归类访谈法n三种方式：与该工作的主管人员进行访谈；与从事该工作的每个员工交谈；与从事相同工作的员工群体进行交谈。n优点：方便和准确性，提供一个良好的机会与员工进行直接沟通。n缺点（1）花费大量的时间和精力（2）访谈所得的信息的质量很大程度上依赖于访谈对象对工作分析目的的了解程度以及访谈双方所建立关系的融洽程度。n注意问题：尽量避免把话题转到“员工希望什么”的问题上去。观察法n历史上最先使用

32、的方法。n优点：能够对工作有一个感性的认识，在观察过程中，分析人员能够和员工一起讨论工作中的一些模糊有问题和内在的规律。n缺点：员工的工作周期长短不一。写实分析法写实分析法工作日志法又称工作写实法，指任职者按时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经过归纳、分析，达到工作分析目的的一种方法。主管人员分析法是由主管人员通过日常的管理权力来记录与分析所管辖人员的工作任务、责任与要求等因素。关键事件法关键事件法n是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功。n关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件。工作分析的实施过程n成立工作分析的工作组n收集与工作相关的背景信息n收集工作分析的信息n整理和

33、分析所得到的工作信息n编写职位说明书操作练习：工作分析方案职位说明书的编写与管理职位说明书的编写与管理n1.要求：准确、规范、清晰n2.内容：职位基本信息、工作目标与职责、工作内容、工作的时间特征、工作完成结果及建议考核标准、教育背景、工作经历、专业技能、证书与其他能力、专门培训、要求。n3、管理操作练习：编写人力资源部经理岗位说明书第五节职位评价n职位评价是在对所有职位进行科学分析之后，来评定企业内各个职位之间相对价值的大小。1.1.职位评价是科学的薪酬管理工具职位评价是科学的薪酬管理工具2.2.职位评价方法职位评价方法3.3.职位评价实施过程职位评价实施过程职位评价是科学的薪酬管理工具职位

34、评价是科学的薪酬管理工具n从管理制度建立的过程来看，职位评价是介于工作分析和薪酬制度设计之间的一个环节。n它以工作分析的结果来作为评价的事实依据，同时，职位评价的结果要薪点，又是科学的薪酬制度设计的理论依据。职位评价方法职位评价方法n因素比较法n因素计点法n分类法n排序法因素比较法n流程：先选择一些有代表性的标准职位代表性的标准职位，并对其打分定级，再确定每个基本分类因素包括的基本水平，将标准职位的分数分配给这些因素水平，求得每个水平的分数，然后将其他职位逐项与标准职位进行比较，确定该项得分，再加总，得出总分。这实际是简单的排序法的一种改进。因素比较法n报酬因素的确定是职位评价中关键一环，它往

35、往随着企业实际情况的不同而有所区别，但在同一企业中，所有的职位必须采用相同的报酬因素来进行评价。n报酬因素是反映不同职位在工资报酬上出现差别的原因，它们共同构成了职位评价的指标体系。n美国的联邦分类体系包括以下的报酬因素：（1）工作的复杂性和灵活性；（2）接受和实施的监督；（3）所需要的判断能力；（4）所要求创造力；（5）人际工作关系的特点和目的；（6）责任；（7）经验；（8）需要的知识水平。因素计点法n流程流程：确定报酬因素，将每个报酬因素分成若干等级，而且每个因素的等级，都是目前职位的现实情况。通常每个因素的各项都赋予不同的点值，因此，一旦确定了职位中各个因素的等级，那么只需要将各个因素对

36、应的点值加总，就可以得到该职位的总点值。也即薪点。因素计点法无疑是运用最广泛、最精确也是最复杂的一种最复杂的一种职位评价的方法。n与因素比较法不同之处与因素比较法不同之处：因素比较法是参照标准职位相对打分，而因素计点法（有时也叫积点评分法）则是对照标准绝对打分。分类法n流程：首先需要界定每类（级）的明确说明。评价者将工作说明和各个工作类（级）别说明进行比较，与工作说明最一致的类别说明便决定了这一工作的分类。n不足之处：不容易编写标准的工作类（级）说明书。n分类法通过确定若干种类或者级别来对一组工作进行描述。排序法n流程：评价者在工作分析的基础上，建立一个评价指标体系和权重体系，考察工作说明和工

37、作规范中每一项对于组织的价值的大小，并按照指标体系进行排序，通过加权即可得到每个职位的相对价值大小。职位评价实施过程职位评价实施过程n清岗n职位评价的筹划与准备n培训评价专家小组和数据处理工作小组n讨论报酬因素，确定评价指标体系n建立评价标杆n对各个职位进行评价n编写职位评价的指导手册清岗n定位定位：前期工作，同时把它视为职位评价工作的开始。n含义含义：指为企业中所有的岗位定义一个标准的职位名称，我们把清岗之后最终确定的岗位称为职位，职位名称必须充分而精练的反映该岗位的职责、内容和任职资格要求上的特性。清岗的结果是企业所有的目录，它是规范工作分析与职位评价的基础。n职位目标制定是否合适的标准职

38、位目标制定是否合适的标准：一是必须全面概括企业所有的工作职责与工作内容。二是最终确定的职位名称和数目必须最简练概括了企业所有的工作职责与工作内容。职位评价的筹划与准备n职位评价的前期工作主要包括制定职位评价的工作计划、工作方式、评价专家小组和数据处理工作组的设立。n确定评价专家小组成员需要考虑几个方面的因素确定评价专家小组成员需要考虑几个方面的因素：（1）专家必须是一些熟悉企业工作现状的人；（2）专家最好能够涵盖企业的各个部门、各个层次；n（3）如果专家小组中有一部分是职工代表，将有助于职工更好地接受评价的结果。n（4）专家小组的人数一般在1020人之间。n数据处理小组数据处理小组：45人。事

39、先设计一个专用的评坐数据处理软件将会很有帮助。培训评价专家小组和数据处理工作小组n专家小组专家小组成立后，要进行评价工具的培训，培训的内容有：（1）职位评价的任用（包括背景、形势、企业发展思路）；（2）职位评价的流程；（3）职位评价中需要注意的问题，主要立场和原则性问题，避免小团体意识和争利情绪的影响；（4）评价工具的使用；（5）对某些评价过程中出现分歧的处理原则。n对数据处理工作小组的培训，内容主要有对数据处理工作小组的培训，内容主要有：n（1）数据处理软件的使用；n（2）数据处理的流程和方式工作级的流程。n（3）数据处理结果的规范化和保存。讨论报酬因素，确定评价指标体系n对于职位报酬因素的

40、分解，一般采用国际通用的指一般采用国际通用的指标体系标体系，也就是从“风险责任”、“知识与技能复杂性”、“努力程度要求”和“工作环境特征”四大方面来考虑，再确定2030个不同的报酬因素。n评价专家小组必须要对报酬因素持内涵进行讨论，这同时也是一个逐渐统一认识工作的过程，只有在每个专家对于报酬因素及其等级划分的理解充分一致的情况下，评价工作的客观性才能得到保证。n工作结果：“报酬因素等级细分表报酬因素等级细分表”是专家们对职位进行评价的最基本的“尺子”。建立评价标杆n在实施过程中，往往借鉴因素比较法，也建立若干标准职位。目的在于改善评价结果的有效性并提高评价工作的效率。n“评价标杆”指的是一系列

41、具有代表意义的典型职位。通过与这些典型职位的横向比较，专家们能够比较方便而准确地对其他职位的各个报酬因素进行评价。通过建立评价标杆，我们可以得到职位评价的第二把“尺子”。建立评价标杆n评价标杆的选择要考虑两个因素：（1）标杆分布在层次上要大致均匀，从企业高层到低层职位都应该有典型作为标杆。（2）标杆职位必须是专家们非常熟悉的，专家们对该职位在企业中相对价值的大小的认识也比较清楚一致。n流程：选择好评价标杆之后，对标杆职位进行逐项评价打分计点，得到标杆职位各个报酬因素的评价点数。然后，制作一张详细的“标杆职位评坐点数表”。这样，专家们对以后评价的标准，打分的原则将会有一个更为清楚的感性认识。对各

42、个职位进行评价n流程流程：在评价某一职位的时候，首先由最了解该职位的专家介绍该职位的风险责任、工作内容、工作环境、脑力和体力要求等情况（即岗位说明书）其他专家参考这些解释以及职位说明书（如果已经具备的话），根据自身对该职位的了解和判断独立地对每一个报酬因素进行等级确定，并给予相应的点值。某一职位各个报酬因素的最终得分，都是经过去掉最高分和最低分的处理之后的算术平均值。所有报酬因素的得分的加权，就是该职位的最终评价总分。对各个职位进行评价n数据处理小组的工作人员把关于某一职位的所有评价数据收齐之后，输入计算机，利用专门的数据处理软件进行统计分析，计算出各个报酬因素的平均值、标准方差和最后总分，及

43、时反馈给评价专家小组，专家小组对评价结果进行讨论。对于评价分歧大的报酬因素（即评价的标准方差超过事先所设定阈值的报酬因素）重新进行讨论研究，如果必要，再组织专家对该报酬因素进行第二次评价，直到评价达成一致的观点为止。编写职位评价的指导手册n把各个要素及其等级的定义、薪点值汇编成一本便于使用的指导手册。存档并作为以后薪酬方案设计的理论根据。职位评价常见的问题及其解决方法职位评价常见的问题及其解决方法n1、小团体利益的影响n含义n解决方法：（1）专家小组成员的选择：首先，对于的工作部门来源需要做出平衡。其次必须选择经验很丰富的、对企业所有职位状况了解比较深刻，有明确看法的专家。最后，选择在工作中态

44、度比较客观公正，能够认真倾听意见的专家。（2）专家小组的培训。强调立场问题。（3）设定评价过程的规则。评价之前设置阈值。职位评价常见的问题及其解决方法职位评价常见的问题及其解决方法n2、对职位信息了解得不充分n最好的办法：职位说明书n比较简便的方法：让最了解情况的专家在对该职位做出评价前对具体情况进行详细的介绍。n另一个问题：谁的表达能力比较强，谁就可能让其他专家更充分了解职位的重要程度。n解决方法：n（1）明确具体哪些职位属于这种情况n（2）把这些职位拿出来，作为同一批次来做出评价，评价之前先对职位本身进行充分的讨论，然后从横向和纵向与相关的职位进行比较。练习：职位评价方案设计职位分类职位分

45、类n所谓职位分类是指将所有的工作岗位即职位，按其业务性质分为若干职组、织系（从横向上讲）；然后按责任大小、工作难易、所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等（从纵向上讲），对每一职位给予准确的定义和描述，制成职位说明书，以此作为对聘用人员管理的依据。n职系：一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等不同的职位系列。科言这，一个职系就是一个专门职业。n职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组，也叫职群职位分类职位分类n职级：职级是分类结构中最重要的概念。指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很有相似的职位划为同一职级，实行同样的管理使用与报酬。n职等：工作性质不同或主要职

46、务不同，按其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同之职级的归纳称为职等。同一职等的所有职位，不管属于哪个职系的的哪个职级，其薪金报酬相同。职位分类的作用n地位：职位分类和工作分析与职位评价有着很密切的关系，它们都是人力资源管理科学化的基础。n作用：n（1）是合理支付报酬的依据，达到同工同酬，使薪金与工作切实挂起钩来。n（2）是使招聘录用科学化的依据，分别依据各类职位的职务内容、责任、资格、制定合理的人才标准，设计命题，实行考试。n（3）是对聘用人员进行考核的依据。n（4）可以增加人员培训针对性和目的性。通过职位分类，明确不同职位的培训目标、培训内容和培训方法。职位分类的作用5)有利于对

47、人员升迁、晋级、设置的管理，便于掌握升迁的幅度、横向设置的可能性。6)有利于制定人事预算。增加某些职位，相应增加多少薪金，一目了然。7)有利于调整编制、提高效率。当机构的任务和工作量发生变化时，根据职位分类及时调整职位编制，提高工作效率，防止人浮于事或人员短缺。8)有利于保持组织省略。9)有利于系统工作、行为科学和电子计算机在人事管理中应用。职位分类图n根据职位评价的结果可以绘制出组织的职位分类图。职位的分类按照工作职责来确定组织的职系和职组，按照薪点的高低来确定各个职位的职级和职等。职位分类图以职位为基本元素，以职系、职组为横坐标，以职级、职等为纵坐标交叉构造而成。练习：所在公司的职位分类图

48、第四章人力资源计划人力资源计划n第一节人力资源计划的含义人力资源计划的含义n第二节人力资源计划的主要内容第二节人力资源计划的主要内容n第三节人力资源计划的功能第三节人力资源计划的功能n第四节人力资源需求预测第四节人力资源需求预测n第五节人力资源供给预测第五节人力资源供给预测n第六节人力资源计划程序第六节人力资源计划程序操作练习n人力资源管理工作有哪些？n实际操作的有什么？人力资源计划的含义人力资源计划的含义n人力资源计划就是一个国家或组织科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获利各种需要的人才（包括数量和质量两个方面）

49、，并使组织和个体得到长期的利益。人力资源计划的含义人力资源计划的含义n三层含义三层含义：n一个组织之所以要编制人力资源计划，主要是因为环境是变化的。n人力资源计划的主要工作是制定必要的人力资源政策和措施。n人力资源计划的最终目标是使组织和个人都得到长期的利益。人力资源计划的主要内容人力资源计划的主要内容n1、总体规划总体规划，即根据企业战略确定的人力资源管理的总体目标和配套政策。n2、配备计划配备计划，表示组织中、长期内处于不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况。配备计划就是要确定各个部门、职位所需要人员的合适的规模以及与之对应的人员结构是怎样的。n3、退休解聘计划退休解聘计划，两种情况，第

50、一种，达到退休年龄或合同期满、企业不再续聘；第二种，裁员。n4、补充计划、补充计划：组织规划扩大、原有人员退休、离职等，组织中经常会出现新的或空缺的职位。人力资源计划的主要内容人力资源计划的主要内容n5、使用计划使用计划，主要内容是晋升与轮换。晋升计划就是根据企业的人员分布状况和层级结构，拟定人员的提升政策。软换计划是为实现工作内容的丰富化、保持和提高员工的创新热情和能力、培养员工多方面的素质，而拟订的大范围地对员工的工作岗位进行定期变换的计划。晋升表现为中工岗位的垂直上升，轮换主要表现为员工岗位的水平变动。n6、培训开发计划培训开发计划，一方面可以使组织成员更好地适应正从事的工作，另一方面也

51、为组织未来发展所需要的一些职位准备了后备人才。人力资源计划的主要内容人力资源计划的主要内容n7、职业计划，、职业计划，为不断地增强其成员的满意感并使其能与组织的发展和需要统一起来而制定协调有关员工个人的成长、发展与企业的需求、发展相结合的计划。其主要内容是企业对有关员工个人在使用、培养等方面的特殊安排。主要对象应是企业的骨干。人力资源计划的主要内容人力资源计划的主要内容n8、绩效与薪酬福利计划。绩效与薪酬福利计划。包括绩效标准及其衡量方法、薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目及绩效与薪酬的对应关系等。n9、劳动关系计划劳动关系计划，如何减少和预防劳动争议，改进劳动关系的计划。n10、人力资源

52、预算、人力资源预算。人力资源计划的功能人力资源计划的功能n1、加强企业对环境变化的适应能力，为企业的发展提供人力保证。n2、有助于实现企业内部人力资源的合理配置，优化企业内部人员结构，从而最大限度地实现人尽其才，提高企业的效益。n3、对满足企业成员的需求和调动职工的积极性与创造性有巨大的作用。人力资源需求预测人力资源需求预测n 影响人力资源需求的因素n1、技术、设备条件的变化n2、企业规模的变化：一是原有业务范围内扩大或压缩规模，二是增加新的业务或许放弃旧的业务。n3、企业经营方向的变化n4、外部因素人力资源需求预测方法n管理人员判断法n经验预测法n德尔菲法n趋势分析法管理人员判断法n含义：企

53、业各级管理人员根据自己的经验和直觉，自下而上确定未来所需人员。n流程：先由企业各职能部门的基层领导根据自己部门在未来各时期的业务增减情况，提出本部门各类人员的需求量，再由上一层领导估算平衡，最后在最高领导层进行决策。管理人员判断法n通常在以下情况下，初始预测结果需要根据判断作修正：n（1）改进产品或服务质量的决策n（2）进入新市场或服务质量的决策n（3）技术、管理改进而带来的生产率的提高n（4）财务资源的限制（人员成本的提高可能因此受到限制）n适用于适用于短期预测。当组织规模较小、结构简单和发展均衡稳定时，也可用来预测中、长期人力资源需求。经验预测法n也叫比率分析，即根据以往的经验对人力资源需

54、求进行预测。n流程：根据企业的生产经营计划及劳动定额或每个人的生产能力、销售能力、管理能力等进行。n适用：技术较稳定的企业的中、短期人力资源预测德尔菲法n奏效原则：n1)给专家充分的信息使其能作出判断。也就是说，要给专家提供已收集到的历史资料以及有关的统计分析结果。n2)所问的问题应是专家能答复的问题。n3)不要求精确n4)使过程尽可能简化n5)保证所有专家能从同一角度理解雇员分类和其他定义，即在整个过程中用到的职务名称、部门名称等概念要有统一的定义和理解。n6）向高层管理人员和专家讲明预测对组织及下属单位的益处，以争取他们对德尔菲法的支持。趋势分析法n流程：确定组织中哪一种因素与劳动力数量和

55、结构的关系最大，然后找出这一因素随雇用人数的变化趋势，由此推出将来的趋势，从而得到将来的人力资源需求。趋势分析法n（1）确定适当的与雇用人数有关的组织因素n（2）用这一组织因素与劳动力数量的历史记录作出二者的关系图n（3）借助关系图计算每年每人的平均产量（劳动生产率）n（4）确定劳动生产率的趋势n（5）对劳动生产率的趋势进行必要的调整n（6）对预测年度的情况进行推测。人力资源供给预测人力资源供给预测n组织内部人力资源供给预测n组织外部人力资源供给预测内部供给预测n1、管理人员接续计划（图）n流程：n（1）确定计划范围，即确定需要制定接续计划的管理职位n（2）确定每个管理职位上的接替人选n（3）

56、评价接替人选n（4）确定职业发展需要以及将个人的职业目标相结合。n2、马尔可夫分析（案例、计算）n流程：找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势。n3、档案资料分析练习（P101）n练习1、2、组织外部人力资源供给预测n供给来源：失业人员、各类学校毕业生、转业退伍军人、其他组织流出人员等。n企业在预测外部人力供给时，主要应考虑社会经济状况、就业观念、本企业的吸引力等因素。人力资源计划程序人力资源计划程序n1、搜集准备有关信息资料：企业的经营战略和目标、职务说明书、企业现有人员情况、员工的培训教育情况、外部环境等。n2、人力资源需求预测n3、人力资源供给预测n4、确定人员净需求：人员数量、人员结构、人员标准。人力资源计划程序人力资源计划程序5、确定人力资源目标6、制定具体计划：（1）人员短缺的政策和措施（2）人员过剩的政策和措施7、对人力资源计划的审核与评估（1）审核与评估的原因（2）组织形式（3）审核评估的方法：目标对照审核法演讲完毕，谢谢观看！