绩效考核管理体系设计

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1、精品资料，欢迎大家下载！绩效考核管理体系目录第章总贝U1第二章考核绢.织管理2第三章考核方法4第四章月度、季度考核9第五章个人年度考核11第一节个人年度综合考核12第二节个人年度水平评价14第六章分店和部门考核15第七章工程考核方法16第八章申诉及其处理18第九章附那么20附录一管理绩效指标定义表21附录二周边绩效指标定义表22附录三态度指标定义表23附录四水平评价指标定义表24附录五水平评价评分表设计及填表说明29附录六员工满意度调查表32附录七协作满意度调查表33附录八个人考核表格例如34附录九分店年度考核表格例如37附录十工程考核表格例如38附录十一：绩效考核指标例如39第一局部高管人员

2、关键业绩考核指标39第二局部各分店和厨师长任务绩效考核指标42第一章总那么适用范围本方案适用于签签会餐饮管理有限责任公司以下简称“公司所有正式员工、其中总经理任命的高管人员由总经理考核,非总经理任命的高管人员的绩效考核根据?业绩管理方法?执行.考核目的通过考核将经营方案落实为每一个员工的具体工作,促进公司经营目标的实现；通过绩效考核增强上下级沟通和各部门间的相互协作：通过客观评价员工的工作绩效,帮助员工提升自身工作水平,从而有效提升公司整体绩效.考核原那么以提升员工绩效为导向；定性与定量考核相结合；多角度考核；公平、公正、公开.考核用途考核结果的用途主要表达在以下几个方面:薪酬分配职务晋升岗位

3、调动员工培训以上资料仅供参考，如有侵权，留言删除！第二章考核组织管理公司薪酬与考核管理总经办责任公司薪酬与总经办会是公司薪酬与考核管理的最高决策机构.其责任如下：负责制订高管及分店经理人员和各部门负责人的考核细那么；审核公司一般员工的季度和年度考核结果；最终处理员工考核申诉.公司人事行政办责任公司人事行政办作为公司考核工作具体组织执行机构,主要负责：制订员工考核管理制度的实施细那么；对各项考核工作进行培训与指导,并为各分店及部门提供相关咨询；对考核过程进行监督与检查；通报公司员工月度、季度、年度考核工作情况；对考核过程中不标准行为进行纠正与处分；协调、处理员工考核申诉的具体工作；组织实施考核,

4、统计汇总员工考核评分结果,并严格保密；建立员工考核档案,作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据.经营办责任公司人事行政办作为部门、工程考核工作的具体执行机构,主要负责：负责部门、工程绩效考核管理制度的实施细那么；根据公司年度经营方案,提出工程、分店和部门考核方案,包括各分店及部门考核指标、目标值、权重等,考核总经办会通过后组织执行；负责组织部门、工程考核的实施,汇总统计部门、工程考核评分结果,报总经办；通报公司分店、部门、工程考核工作情况；负责分店、部门、工程考核最终结果的公布.各分店、部门、工程负责人的责任负责本分店、部门、工程考核工作的整体组织及管理；负责处理本分店、部门

5、、工程关丁考核工作的申诉；负责制定本分店、部门、工程员工的考核指标；负责本分店、部门、工程员工的考核评分及统计汇总；负责对本分店、部门、工程员工的考核结果进行反应,并帮助其制定改良方案,并对考核工作情况进行通报.为本分店、部门、工程人员建立考核档案,作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据.第三章考核方法第四章考核周期考核分为月度考核、季度考核、工程考核和年度考核.其中月度考核、季度考核丁月度、季度结束后五日内完成；工程考核丁工程结束后十日内完成,年度考核丁次年一月二十日前完成.不同的考核对象考核周期不同,详见下表：表3-1考核周期表考核对象考核周期公司局管人员年度考核经营部、

6、财务部、人事部、总经办等职能部门全体员工,以及技术中心等业务部门中未参加工程的职能人员季度考核、年度考核米购、分店部、中心厨房加工厂、单店全体员工月度考核、年度考核厨房技术中心等业务部门负责人及参加工程的业务技术人员、数据统计管理员工程考核、年度考核考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种.不同考核对象在不同的考核中对应不同的考核关系,所有可能的考核关系见表表32考核关系表考核对象考核关系高管人员直接上级分店负责人前厅后厨直接上级、同级、直接下级一员工直接上级、同级考核考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面.个人考核的考核维度主要包括绩效维度、态度维度、

7、水平维度.每一个考核维度由相应的关键业绩指标KPI组成,对不同的考核对象、不同考核期间应采用不同的考核维度和不同的关键业绩指标KPI.绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果,从以下三个方面考核：任务绩效：表达本职工作任务完成的结果,每个岗位都有对应岗位责任的任务绩效指标.具体参见?绩效考核指标例如?.管理绩效：表达管理人员对岗位管理职能的发挥.指标定义详见附录一.周边绩效：表达相关分店或相关人员团队合作精神的发挥.指标定义详见附录二.态度：指被考核人员对待工作的态度.态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪律性.指标定义详见附录三.水平：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊水平和岗位所

8、需要的素质水平.指标定义详见附录五、六.关键业绩指标KPI设立的原那么可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准,必须为被考核人所能影响；当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；重要性：指标项不宜过多,注重丁对公司绩效有直接影响的关键指标,一般为36个；一致性：各层次目标应保持一致,下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来开展预测、同行业竞争对手的绩效确定,不宜过高或过低,应使被考核人经过努力到达；民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定,而不是由上级指定.双方无法达成一致时,二者的共同上级具有最终决定权.关键业绩指标的设立在考核期

9、初,被考核人的直接上级根据公司和本分店的方案要求、被考核人岗位责任规定的工作任务,与被考核人共同协商制定被考核人当期工作方案和目标；直接上级与被考核人共同协商将当期工作方案和目标转化为考核指标,其中绩效指标可参照?绩效考核指标例如?中的定义或根据实际情况定义新指标,报上一级主管领导审批后实施；工作方案和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定,并报上一级主管领导批准前方可生效.关键业绩指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度,以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度.指标的权重一般不低丁5%,过低那么难以在全部指标中表达其作用；指标之间的权重差异最好不低丁5%,以表达不同

10、指标之间重要性的差异.“一票否决指标：对特别关键,影响全局性工作成果的指标可设立为一票否决指标,即如果某项关键指标未按标准完成,无论其它指标是否完成,本周期内的考核总体得分都视为0分.考核记录考核期初,直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重,由双方讨论认可.同时,各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解,建立日常考核台帐,将考核内容进行记录,作为考核打分的依据,在被考核人有疑义时作为原始凭证,以便考核申诉的处理.考核结果确认定量指标的考核结果确认定量指标的考核结果直接根据被考评人该项指标实际完成情况与该指标的权重确考核结果=各项考核指标分值x相应权重定性指标的考核结果确认定性指标根据

11、“A:超出目标、B:到达目标、C:接近目标、D:远低丁目标等四个标准来进行评分,每个标准对应一段相应的分值范围,总体分值范围为0120分,评分时以5分为一个单位进行打分,考核结果的具体定义和对应关系见表3-3.表3-3定性指标评分等级定义表考核得分120-105100-9085-7065-0标准A:超出目标B:到达目标C:接近目标D:远低丁目标实际表现显著超实际表现达实际表现基实际表现未达出预期方案/目到预期方案/本到达预期到预期方案/标或岗位责任/目标或岗位方案/目标目标或岗位职分工要求,取得责任/分工要或岗位责任责/分工要求,义特别出色的成绩求,取得比拟出色的成绩/分工要求,有明显缺乏或失

12、误有U大失误考核结果的分布一般员工个人绩效考核结果按分店、部门或工程分组,各组根据最终考核得分进行排序后分为优、良、中、根本合格、不合格五个等级,组内人员考核结果应参考表3-4所列的比例进行强制排序,使各员工的考核结果尽可能接近正态分布见图1,以拉开考核结果,真正起到奖优罚劣的作用.部门负责人考核结果不进行强制排序,其考核结果按表4直接划分为优、良、中、基本合格、不合格等5个等级,按?薪酬管理体系设计方案?中规定的考核系数计算绩效工资.各分店、部门考核结果不进行强制排序,根据表3-5根据实际得分评定等级.图1考核结果参考分布图表3-4考核结果强制分布对照表参考综合评定等级优良中根本合格不合格强

13、制分布比例5%-10%15%-20%其余15%-20%5%-10%表3-5考核结果与评定等级对照表参考考核得分11012010511095-10585-9585综合评定等级优良中根本合格不合格第四章月度、季度考核月度、季度考核维度各分店及部门负责人指厨师长部门负责人的月度、季度考核只从绩效纬度进行考核,包括任务绩效和管理绩效,其权重见下表：表4-1各级部门负责人包括副职考核维度、权重表考核维度季度考核权重考核人任务绩效关键业绩指标70%直接上级月度、季度工作方案重要任务管理绩效工作任务管理30%人员管理其他员工其他员工的月度、季度考核从任务绩效和态度两个纬度进行考核,其权重见下表:表4-2其他

14、员工考核维度、权重表考核维度季度考核权重考核人任务绩效关键业绩指标80%直接上级月度、季度工作方案重要任务态度20%月度、季度考核流程月度、季度考核流程包括以下几个步骤：启动考核：各分店及部门负责人在期初启动考核工作.上期的考核评定和下期工作计划确定一起启动确定任务绩效目标在初期内直接上级根据公司经营方案和实际工作要求,就当期主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈,共同讨论填写?绩效考核表?参见附录八.对丁易量化的考核内容采用35个关键绩效指标进行考核参见附录十一：考核指标例如,对丁不易量化考核的内容采用对月度、季度工作方案重要任务进行考核评价的方式,然后确定要求到达的目标值和各

15、个方案或任务的权重.确定后双方各持一份,作为本月度、季度的工作指导和考核依据.方案执行过程中,考核双方及时沟通.被考核人直接上级须及时掌握方案执行情况,明确指出工作中的问题,提出改良建议.假设出现重大方案调整,须重新填写相应的?绩效考核表?,并向上一级主管报请批准.收集资料,确定考核结果考核期结束后,各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料.直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值,比照目标值,计算各项指标得分,填写?绩效考核表?中考核评分局部.统计汇总考核结果各分店、部门负责人收集本部门被考核人的评分资料,人事行政办收集公司的考核评分资料,汇总考核结果.审批考核结果各分

16、店、部门负责人的考核结果由公司总经理亲临或指派相关人员质询、审批；各部门其他人员的考核结果由公司主管领导质询、审批.考核结果反应直接上级将最终考核结果反应给被考核人,双方就考核结果面谈.直接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改良的地方,听取被考核人的意见并详细记录.月度、季度考核结果的用途月度、季度考核结果直接影响月度、季度的绩效工资,间接影响年度考核结果.考核结果对丁薪酬的具体影响见?薪酬管理体系设计方案?.调动新岗位的员工,试岗期间不进行考核,其考核结果视为中,试岗期满后参加考核第五章个人年度考核个人年度考核对象年度考核对象为除以下员工以外的公司所有员工：新入职员工、在公司全年工作时间缺

17、乏六个月或有其它特殊原因的员工,经公司批准可以不参加年度考核.所有不参加年度考核的员工其考核结果视为“中.其中：公司总经办的年度考核由总经理考核,公司其他高管人员的年度考核由公司总经理亲临或指派领导考核,均根据?绩效管理方法?执行.个人年度考核维度年度考核是在对个人全年各月、季、工程考核结果的根底上,考虑个人的周边绩效和分店及部门年度考核结果,总结得出个人年度综合考核结果.同时,为了对员工的素质及开展潜力进行评估和跟踪,增加水平维度的考核,但水平评价结果不与工资和奖金直接挂钩,只是作为员工自我开展和选拔员工的一项重要依据.个人年度考核流程每年元月110日,总经办组织公司内部周边绩效考核.各部门

18、负责人在每年元月10-15日汇总被考核人的评分.薪酬与考核管理委员会组织各部门负责人在每年元月10-15日进行年度绩效质询会对其考核结果进行质询.其他员工的考核结果报公司人事行政部质询、报总经办批准,确定最终考核结果,并做出奖惩决定.元月20日前各部门将考核结果报公司总经办,总经办确定最终考核结果并做出奖惩建议,由薪酬与考核组批准后执行直接上级将考核结果与奖惩决定反应给被考核人,双方面谈,确定被考核人下一步改进及接受培训方案,制订具体改良举措.考核人丁下一考核年度跟踪被考核人改良方案的落实情况第一节个人年度综合考核个人年度综合考核的维度与权重针对不同的考核对象,考核维度与权重不同公司高管表5-

19、1公司高管人员考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重绩效合计得分总经办85%周边绩效同级15%分店及部门负责人表5-2部门负责人不含部门副职考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重年度分店及部门考核值经营办30%月度、季度个人及工程考核平均值人事行政办60%周边绩效同级10%般员工部门副职相同表5-3一般员工考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重年度分店及部门考核值经营办10%月度、季度个人及工程考核平均值人事行政办90%个人年度综合考核结果的用途个人年度综合考核结果主要作为职务等级、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职务聘任、培训等工作的依据.依据考核结果的不同,公司做出不同的奖惩决

20、定,一般有以下几类：职务等级升降表现优异是职务晋升的必备条件.年度综合考核为“优的员工,列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象.年度综合考核为“不合格或者连续两年考核为“根本合格的员工将被解除劳动合同或待岗.工资等级升降年度综合考核为“优的员工,岗位工资等级晋升一档,但已到达本岗位最高档次工资水平的,那么不再上调；年度综合考核为“根本合格的员工岗位工资下降一档,但已到达本岗位最低档次工资水平的,那么不再下调.年终奖分配在年终奖分配时,不同的考核结果对应不同的考核系数,详见?薪酬管理体系设计方案?.岗位职务聘任年度综合考核为“优的员工,优先列为聘任对象.培训针对考核成绩,公司可以提供不同的、有针对

21、性的培训.年度人事行政部考核为“优的员工,优先列为深造培训的对象.考核为“根本合格的员工,由人事行政部结合分店及部门主管对其进行针对性强化培训,帮助员工改善绩效.第二节个人年度水平评价水平定义指被评价人完成各项专业性活动所具备的特殊水平和岗位所需要的素质水平.不同评价对象的评价主体、水平指标不同.水平评价分为：团队合作、团队开展、战略思考水平、分析和决策水平、方案和组织水平、解决问题水平、创新水平、影响水平、口头沟通水平、书面沟通水平、员工评估、员工辅导、鼓励、授权、工作效率、应变水平、知识水平.指标定义详见附录四.评价目的年度水平评价是为了对员工的素质及开展潜力进行评估和跟踪,评价结果不与工

22、资和奖金直接挂钩,作为员工自我开展和选拔员工的一项重要依据.评价关系表54评价关系表评价对象评价关系各分店和部门负责人包括部门副职及储藏十部直接上级、同级、下级评价一员工直接上级、部门同级评价第六章分店部门考核分店及部门绩效考核目的分店及部门绩效考核是为了衡量整个分店的工作绩效,以补充个人绩效考核只针对个人责任,不对个人职权外的工作进行考核的局部性.通过分店绩效考核,可以促进从分店负责人到一般员工都充分重视分店直到整个公司的整体绩效.部门绩效考核将作为个人年度综合考核的内容,针对不同的考核对象,以不同的权重计入个人年度综合考核结果中.考核周期部门考核为年度考核,丁次年一月十五日前完成.考核关系

23、经营办为分店考核的负责人.考核期初,经营办在分析上一考核期公司业绩状况和本期经营目标的根底上,提出当期各分店考核指标、权重等方案,薪酬与考核管理总经办审批通过后执行.考核流程考核流程与方法可参见个人年度考核.考核维度及权重部门考核维度及权重见下表：考核维度考核人年度考核权重任务绩效指标考核经营办90%满意度调查经营办10%分店任务绩效指标可参照?绩效考核指标例如?中的定义或根据实际情况定义新指标,报上总经办领导审批后实施.满意度调查包括员工满意度调查及协作满意度调查调查表见附录六、七,由人事行政办组织公司员工和分店填写.第七章各工程考核方法各工程考核对象此处所指工程包括莫名堂餐饮管理旗下签签会

24、的经营工程、工程维修工程和技术菜品中心的开发工程,因此,参加工程考核的对象包括经营部、工程维修和设备、技术菜品中心的区域经理或总监、参与工程的全体业务技术骨干以及经营办的证照管理.考核周期工程考核周期按每个工程自身周期进行考核,考核时间为每个工程结束后5日日内考核组织工程考核由公司工程评审组成员作为考核主体,经营办为具体组织部门.工程评审委员会由经营部、人事部、财务部、单店、企划部、技术产品中心等业务部门负责人、相关技术业务人员或外聘同行专家组成,主要负责：负责工程难度系数确实定、工程考评工作的组织、指导和监督管理；负责对工程质量、销售、数据、进度及平安等领域方面的检查工作；负责对工程考评工作

25、中不标准行为进行纠正；会同经营部对工程考评结果进行初步审核,形成建议报告报薪酬与考核委员会审批；协助做好工程时间进度、工程经费、工程过程、工程质量要求、工程工时等工程方案等内容确实定工作；负责组织工程建设过程中关键技术难题的解决及技术协调工作；工程考核指标及权重表71考核指标权重表考核维度考核人年度考核权重菜品甜品效劳质量评审小组40%进度控制评审小组20%经费控制评审小组30%效益评审小组10%不同类别工程的考核指标及权重不同,在工程立项时由考核双方根据工程方案确定.工程考核流程工程立项时,工程评审委员会就工程的重要性、工程周期、工程潜在效益、技术难度、技术复杂性、工程紧迫性等几个方面因素对

26、工程进行预先评审,确定工程难度系数.经营办就各工程特点并结合公司经营需求,组织工程评审委员会、财务部等相关部门,对该工程经费投入、工程周期、参加工程人数、工程人员技术水平、质量要求等指标进行制定并确定工程的考核指标.工程结束10日内,工程评审委员会就工程完成情况进行评审,确定最终考核结果并做出奖惩建议,报考核管理委员会批准执行.经营部、后勤保证部人事、菜品技术中心负责人的个人考核结果为本部门所有项目考核结果的平均值.工程成员的个人考核工程成员由该部门负责人或工程负责人对其进行考核,考核周期与工程考核周期相同,考核指标根据在工程方案时确定的工作任务与目标确定,丁工程结束后10日内由该部门负责人或

27、工程负责人进行考核.考核结果的用途工程考核结果直接作为发放工程奖的依据,详见?薪酬管理体系设计方案?.第八章申诉及其处理申诉受理机构被考核人如对考核结果不活楚或者持有异议,可以采取书面形式向人事行政办申诉公司薪酬与考核管理总经办是员工考核申诉的最终处理机构.人事行政办是薪酬与考核管理总经办的日常办事机构,一般申诉由人事行政办负责调查协调,提出建议.提交申诉员工以书面形式向人事行政办提交申诉书.申诉书内容包括：申诉人姓名、所在分店及部门、申诉事项、申诉理由.申诉受理人事行政办接到员工申诉后,应在五个工作日做出是否受理的答复.对丁申诉事项无客观事实依据,仅凭主观臆断的申诉不予受理.受理的申诉事件,

28、首先由人事行政办对员工申诉内容进行调查,然后与员工直接上级、共同上级进行协调、沟通.不能协调的,上报签签会财务薪酬与考核总经办处理.申诉表格见表8-1及表8-2.申诉流程如下：表81员工申诉表申诉人姓名部门岗位申诉事项考核薪资、福利其它申诉内容接待人申诉日期表82员工申诉处理十己录表申诉人姓名部门岗位申诉事项考核薪资、福利其它申诉内容面谈时间接待人处理记录问题简要描述：调查情况：建议解决方案：协调结果：经办人：备注：第九章附那么考核过程文件考核评分表、统计表由人事行政办严格保密,考核结果只由直接上级反应到被考核人,不对其他人公布.本方案由经营办配合人事行政办提出制订、修改建议,公司总经理审核,

29、由签签会财务总监薪酬与考核小组审批.本方案由公司人事行政部负责解释.本方案实施后,与本方案有抵触的规定一律以本方案为准.本方案自公布之日起实施.A:超出目标B:到达目标C:接近目标D:远目标工作安排非工作安排合工作安排不工作安排非工作任务管常合理,工作理,绝大局部够合理,工作常不合理,工理完成非常出工作按时、按没有完全完作完成很差色质完成成员工的工作员工的工作局部员工的很多员工的与其水平非与其水平比工作与其能工作与其能常匹配,非常较匹配,善于力不匹配,有力不匹配,基善于调发动调发动工的时不能调动本不能调动人员管理工的积极性,积极性,对员员工的积极员工的积极对员工的评工的评价、奖性,对员工的性,

30、对员工的价、奖惩十分惩合理评价、奖惩偶评价、奖惩很合理尔有不合理不合理之处附录二周边绩效指标定义表A:超出目标B:到达目标C:接近目标D:远目标其它部门/人其它部门/人其它部门/人其它部门/人员提出合理员提出合理员提出合理员提出合理工作协助要工作协助要工作协助要工作协助要求时,每次及求时,多数及求时,少数及求时,从不及时响应,解决时响应,解决时响应,解决时响应,对于问题远低于问题在预期问题超出预需协助解决预期时间,协时间内,协助期时间,协助的问题根本协作及时性助工作完成工作完成后,工作完成后,不处理,协助后,每次都及多数能及时偶尔能及时工作完成后,时将完成情将完成情况将完成情况从来没有及况反应

31、到要反应到要求反应到要求时将完成情求协助部门/协助部门/人协助部门/人况反应到要人员员员求协助部门/人员其他对协助其他部门对其他部门对其他部门对效劳质里工作结果非协助工作结协助工作结协助工作结常满意较满意不太满意很不满意附录三态度指标定义表A:超出目标B:到达目标C:接近目标D:远低于目标积极性长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题,并经常提出新思路和建议.主动学习业务知识；主动承当一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议根本上不主动学习业务知识；很少主动请求承当额外任务；

32、不能提出新思路和建议协作性主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系,协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的兀成质里较差责任心工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律r生能够长期严格遵守工作规定与标准,有非常强的自觉性和纪律r生能够遵守工作的规定和标准,有较强的自觉性和纪律性根本能够遵守工作规定和标准,根本能够遵守纪律,但有时出现自我要求/、严的情况不能遵守工作规定和标准,经常发生违规情况,自觉性和纪律性差此局部由假设干工程组成,每个工程包括几个指标,请对每个指标打V7填写在相应栏内.A:超出目标B:到达目标C

33、:接近目标D:远低于目标人际交往水平关系建立：ABCD易与他人建立可信赖的积极开展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我,不易与他人建立长期关系刚愎自用,不易与他人相处,自我封闭团队合作：ABCD善于与他人合作共事,相互支持,充分发挥各自的优势,保持良好的团队工作气氛能够与他人合作共事,相互支持,保证团队任务的完成团队合作精神不强,对工作有影响不能与他人很好合作,独断专行解决矛盾：ABCD巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾,不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬,影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性：ABCD对他人较关心,容易感知别人的想法,体谅他人,善于领会

34、他人的请求,并付之于适当的言行能关心他人,体谅他人,领会他人的请求,有时帮助想方法解决有时能关心他人,体会人的苦友不太关心他人,对他人的需求毫无感觉影响力团队开展：ABCD易于与他人沟通,积极促进团队协作,在团队中是自然的核心人物,并能引导团队到达组织目标能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通,使工作顺利开展尚能与人合作,但协调不善,影响工作无法与人协调说服力：ABCD能够表述自己的主张、论点及理由,比拟容易的说服别人接受某一看法与息见能说服下级、同事、上级接受某一看法与息见说服别人比拟困难无法说服别人,或咄咄逼人,或逃避退让A:超出目标B:到达目标C:接诉目标D:远低于目标应变水平：ABC

35、D待人处世很灵活,混审时度势,彳艮容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击,并能顺应其变化很快适应环境,取得主动待人处世较灵活,能够根据公司要求,认可公司变化所带来的冲击,并能顺利的完成转变对公司的变化或角色的转变不太适应,工作开展有困难待人处世刻板,适应性差影响水平：ABCD能积极影响他人的思维方式和发展方向能以自己积极的言行带着大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力或完全操纵利用他人领导水平评估：ABCD能合理评价他人的技能和绩效,使下属心服口服,并能使下属明确努力方向能较为合理的评价他人的技能和绩效,指出其缺乏能够按公司要求对他人作评估无法正确评估他人反应和培训：ABCD善于了解

36、下属需要,通过一对一的反应和培训以帮助他人成长和发展能够根据实际情况,通过培训和反馈帮助他人成长和开展不能很好的利用反应和培训的手段对下属的工作无反应和培训授权：ABCD善于分配工作与权力,并能积极传授工作知识,引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力,有效传授工作知识,完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法,任务进行偶有困难不善分配工作与权力,缺乏指导员工的方法,内部时有不服怨言鼓励：ABCD了解他人的需求,善于引导下级积极主动地工作,用奖励和表彰等方式提升积极性,并使员工积极努力地工作有制度,能够利用奖励和表彰等方式提升员工积极性有一定的制度,但不能充分发挥作用,无改良举措,员工积极性/

37、、局工作主要靠命令与指示A:超出目标B:到达目标C:接近目标D:远低于目标建立期望：ABCD善于与员工沟通,给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望能够与员工沟通,给下属订立明确的期望目标和标准能够给下属订立工作标准和分配任务无法给员工建立期望责任管理：ABCD能够充分与下属沟通,督导员工的工作进展及时反馈和培训,让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通,河过程管理,指导和协助员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助放任自流沟通水平口头沟通：ABCD简明扼要,具有出色的谈话技巧,易于理解抓住要点,表达意图,陈述意见,不太需要重复说明语言欠清晰,但尚能表尝图,有时需反复解释模

38、糊其词,意图不明倾听：ABCD能够很好的倾听别人的倾述,很快明白倾述人的想法和要求能够注意倾听,力求明白能够倾听,有时一知半解不注意倾听,常常不知对方所云书面沟通：ABCD表达清晰、简洁,易于理解,无可挑剔几乎不需修改补充,比拟准确的表达息见文章爪够通顺,但尚能表达清楚主要息图文理不通,意图不清,需作大修改判断和决策水平战略思考：ABCD能透过现象看本质,把握组织面临的挑战和时机,兼顾短期和长远目标能够根据现状,了解组织面临的挑战和时机主要忙于事务r生工作,有时也会注意公司的前景和对策等问题对公司的将来不太关心,也不注意工作上可能出现的时机和挑战创新水平：ABCD工作中能不断提出新想法、新措施

39、,善于学习,注意躲避风险,锐意求新,在工作中有较大创新工作中能够努力学习,提出新想法、新举措与新的工作方法并有风险意识4步就班,很少提出新想法、新举措与新的工作方法因循守旧,墨守成规A:圭召出目标B：送至H目标C:接诉目标D:远低干目标解决问题的水平：ABCD能迅速理解并把握复杂的事物,发现明确关键问题、找到解决办法1可题发生后,能够分辨关键问题,找到解决方法,并设法解决发生问题,能够去想解决方法,但有时抓不注关键遇到问题,束手无策推断评估水平：ABCD对所做决策有良好的权衡和判断评估大致能作出正确的判断和评估对事物有大概的判断和评估,缺乏方法和手段,结果不能十分可信对日常工作经常判断失误,耽

40、误工作进程决策水平：ABCD善于确定决策时机,提出可行方案,合理权衡,优化选择,对困难的事处理果断得当善于确定决策时机,提出可行方案,但在权衡、选择时偶有适当,大多数日常事务处理果断得当能够确定决策时机,但很少提出可行方案,常求助于幕僚遇事优柔寡断,缺乏主见方案和执行水平准确性：ABCD能够根据方案严格执行,并保证在每个细节上减少过失能根据方案执行,比拟注意细节,偶有过失发生并能迅速改正能大致按方案执行,不太注意细节,偶有过失发生工作无方案,随意,常出过失效率：ABCD时间和资源的利用到达最正确,工作效率局,完成任务速度快,质量高,效益好工作效率尚可,能分清主次,能够按时完成工作,根本保证质量

41、工作效率较低,需要别人帮助才能完成任务工作不分主次、效率低,经常元不成任务方案和组织：ABCD具有极强的制定方案的水平,能自如的指挥调度下属,通过有效的计划提局工作效率,以最正确的结果为目的能根据公司的要求,制定相应程序和方案,在权限范围内配置资源,明确目标和方针,以及保证供给的保障制定方案和组织实施有难度,需要别人帮助方能进行做事无U划,缺之组织水平A:超出目标B:到达目标C:接近目标D:远彳肝目标了解客户需求：ABCD客户管理：善于与了解客户,沟通,准确、敏锐的把握客户的真实需求,有广泛的人际关系能够与客户沟通,了解客户需求,为争取工程而维持良好的关系能够与客户沟通,为争取工程而努力,但不

42、能准确、敏锐的把握客户的真实需求,与客户沟通有困难,不能很好的了解客户需求谈判水平：ABCD具备完善的客户管理,引导双方关系,提升工程争取的成功率有较好的客户管理,能够引导客户期望,有助于工程争取的完成有简单的客户管理,能够与客户建立关系,但对工程争取无帮助作用无客户管理,不能与客户建立良好关系了解客户需求：ABCD较局的谈判技巧,善于把握对方风格,控制情绪,引导谈判进程,成功率局掌握一定的谈判技巧,积极促成谈判成功谈判中表现努力,但不够灵活耐心,有时因谈判技巧缺乏无法促成谈判成功无谈判技巧,致使谈判失败专业知识与技能专业知识ABCD全面掌握本专业理论和实际操作知识,对某些问题有独立见解,是本

43、专业内的行家掌握本专业的实际操作知识,具有一定的深度一般地掌握本专业的知识,能够满足工作要求对本专业知识仅有粗浅的了解,影响工作的正常开展实务知识ABCD全面掌握实务知识,精通实务内容,除出色完本钱职工作外,还能指导同事的工作掌握实务知识,能出色完本钱职工作,一定程度指导同事的工作根本掌握实务知识,能独立处理较为复杂的实务工作实务知识没有完全掌握,需要同事的帮助才能完成工作ABCD技能技巧本职工作操作和处理关系娴熟,具有各种本职工作所需要的资格证书具有本职工作所需要的资格证书,工作过程中熟练处理各类关系熟悉本职工作流程,能完成工作任务,但有些吃力对本职工作不够熟悉,根本技能不完全具备,不能独立

44、完成工作任务A:超出目标B:到达目标C:接近目标D:远低于目标平安预防平安预防：ABCD建立平安机制,完部9度,落实责任人,考虑到每个岗位平安应急预案,操作平安和车辆平安能够监督落实和执行平安,督导管理人员和保安完成平安事项,并达到预防预防细节根本掌握平安操作程序和掌握平安工作要理脱岗、串岗、刚愎自用,不易与他人相处,自我封闭平安信息传播：ABCD善于与他人平安信息共享并共事,相互支持为依托,充分发挥各自的优势,保持良好的平安信息气氛能够与他人信息共享共事,相互支持,保证信息传播与执行,到达团队完成目标平安信息团队合作不强,对安全信息有影响不能与他人信息分孚,独断专行平安矛盾息识：ABCD巧妙

45、地和建设性地解决不同平安矛盾能够解决已发生的平安矛盾,不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬,影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决平安区分：ABCD人为操作的当、管理有控有节、车辆E掌控,效劳操作精细化、管理有效性,厨房区域集中性强,应急小组明确性,简易医菊箱配置完整能把各区域平安细致到每个人,领会他人的请求,有时帮助想方法解决有时能把平安区域落实,体会他人的苦友不太关心平安事项,对平安区域毫无感觉A:超出目标B:到达目标C:接近目标D:远低于目标财务版块收银须知：ABCD账目精通,熟练掌握收银每个环节,账目清晰明了,单据完整无误,易与领导及同事建立可信赖的关系根本能够掌握收银流程,与领导

46、和同事建立可信赖关系较为自我,不易与领导和同事建立关系刚愎自用,不易与他人相处,自我封闭台账建设：ABCD精通各数据报表台账、酒水进销存、低值易耗品管理、客户档案完整、营业报表分析充分、后勤物资、固定资广、相互支持,充分发挥各自的优势根本掌握台账,建立台账能够与他人合作共事,相互支持,保证台账的完成台账建立精神不强,对数据认知有影响不能建立台账、独断专行申购和采购误区：ABCD申购物资明细、单位、数量、误区、采购精细化、实用性超强无误能够操作物资申请流程、适控性不强,偶尔有失误申购物资无法量化,申购物资用途不明完全不知如何申购本钱管理敏感性：ABCD人员控制合理、低值易耗品适当、水电气合理、人

47、员操作精细化、管理数据化、固定物资细节化本钱控制能独立完成数据统计,领会他人的请求,有时帮助想方法解决能协助完成成本控制,体会人的苦表不太关心本钱,对本钱管理毫无感觉备注1、以提升员工绩效为导向；定性与定量考核相结合；多角度考核；公平、公正、公开.2、考核用途、考核结果的用途主要表达在以下几个方面：薪酬分配、职务晋升、岗位调动、员工培训3、本考核为分主管、厨师长、店经理以上人员.4、连续三个月以上为C级降薪5001000元或降级为主管.5、执行时间为12月1日起.附录五水平评价评分表设计及填表说明表1:各类人员水平评价指标表中高层管理人员一员工水平人际交往水平建立关系团队合作解决矛盾敏感性建立

48、关系团队合作敏感性影响力团队开展说服力应变水平影响水平说服力影响水平领导水平评估反应和训练授权鼓励建立期望责任管理沟通水平口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通判断和决策水平战略思考创新水平解决问题水平推断评估水平决策水平创新水平解决问题水平推断评估水平方案和执行水平准确性效率方案和组织准确性效率方案和组织专业知识与技能专业知识实务知识根底知识专业知识实务知识技能技巧附录六员工满意度调查表评价工程非常比拟一般有些不满很不公司整体状况您对签签会的整体经营状况：54321您对签签会在外界的品牌和声誉：54321您对公司的未来前景：54321个人开展您对自己的工作性质和内容和自己的兴趣相比：543

49、21您对自己在公司可以得到的职业开展空间：54321您对自己可以得到的升迁时机：54321您对公司处理您提出工作建议的方式：54321您对公司提供的培训和学习时机：54321薪酬及福利与自己的工作付出相比：54321与公司内相似岗位的人相比：54321与公司内不同岗位的人相比：54321与同行业其他公司的人相比：54321工作条件公司的各种物质条件：54321您对公司人际关系的满意度：:54321您对管理制度合理性：54321您对信息系统的满意度：54321您对自己的直接上级：54321您对自己的工作强度：54321您在工作中是否经常受到干扰：54321对于工作成果,能够获得充分的认可：543

50、21合计填表人部门填表日期人事行政办财务部厨房总经办甜品部单店响应时间处理时间业务水平结果反应协作态度合计填表人部门填写日期注：1.调查对象是公司全体员工,可以采用普查或抽查的方式;2. 协作满意度分为五个工程；3. 每个调查对象独立填写一张表,经营办汇总；每个调查对象评价自己部门之外的其他部门,不需要填写自己的姓名各工程的说明如下：协作满意度超出目标到达目标接近目标远低于目标响应时间ABCD其它部门/人员提出合理工作协助要求时,每次及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时,多数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时,少数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时,从不及时响应处理

51、时间ABCD解决问题远低于预期时间解决问题在预期时间内解决问题超出预期时间对于需协助解决的问题根本不处理业务水平ABCD业务处理有很强的专业水平,提供了超出预期的成果业务处理有不错的专业水平,提供了预期的成果业务处理有的专业水平有所欠缺,提供的成果接近预期业务处理有的专业水平缺乏,提供的成果达不到预期结果反应ABCD每次都及时将完成情况反应到要求协助部T/人员多数能及时将完成情况反应到要求协助部T/人员偶尔能及时将完成情况反应到要求协助部门/人员从不及时将完成情况反应到要求协助部T/人员协作态度ABCD非常主动,积极配合比拟主动,能够配合在花费一定的交涉时间后,能到达目的不主动,通常很难获得协

52、作和支持附录八个人考核表格例如表1:分店部门负责人月度、季度考核表姓名分店部门岗位考核期间年月/季度考核维度任务绩效70%序号指标权重考核目标值实际执行结果考核得分最终得分12345=4X11%2%3%4%5%6%7%8%管理绩效30%1工作任务管理15%一2员工管理15%一考核得分合计100%P一一一考核人评语考核人签字：日期注：每一项指标的考核得分根据该指标的得分区间0-140分的标准计算,最终得分为该指标得分与其权重的乘积表2:般员工月度、季度考核表姓名部门岗位考核期间年月/季度序号指标权重考核目标值实际执行结果考核得分最终得分12345=4X11%2%3%任务绩效4%考核维度80%5%

53、6%7%8%1积极性%一一态度20%2协作性%一一3责任心%一一4纪律性%一一考核得分合计100%一一考核人评语考核人签字：日期注：每一项指标的考核得分根据该指标的得分区间0-140分的标准计算,最终得分为该指标得分与其权重的乘积表3:分店部门负责人年度综合考核表姓名考核期间年度部门岗位考核维度权重考核得分r最终得分1123=2X1分店部门考核结果30%月度/季度/工程个人考核平均值60%周边绩效10%考核得分合计100%考核人评语考核人签字：日期表4:一般员工年度综合考核表姓名考核期间年度部门岗位考核维度权重考核得分最终得分123=2X1部门考核结果10%月度/季度/工程个人考核平均值90%考核得分合计100%考核人评语考核人签字：日期部门：考核期间：考核维度指标权重考核目标值实际执行结果考核得分最终得分任务绩效指标1%r2%p3%4%r5%6%7%r8%9%10%淌总度指标1协作淌怠度%2员工满意度%总分合计：经营办评语：经营办负责人签字被考核单位负责人签字日期日期附录十工程考核表格例如工程名称：考核期间：考核指标权重单位目标值实际值考核得分说明工程进度控制工程经费控制工程效益