服装店铺运营管理之渠道建设第2辑

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1、服装店铺运营管理之渠道建设 千叶帆文档 服装店铺运营管理之渠道建设目 录u 细分化趋势明显 垂直B2C网站将热原创 u 服装品牌渠道变脸 走在利益的平衡木上 u 鞋服企业争相网上“圈地” 差异化经营是关键原创 u 深度剖析转变中的中国服装品牌零售渠道 u 消费习惯创建渠道 童装业两种渠道互为补充 u 转变中的中国服装零售渠道 u 品牌管理：品牌要成长 u 服企终端为王 两大措施有效激励经销商 u 渠道聚焦之服装网销赢天下 u 中国服装企业欲腾飞需开拓零售新渠道 u 传统服装企业进军电子商务的三个困惑原创 u 连锁鞋城是否会成为主流渠道？ u 二线女装品牌的渠道创新机会 u 奥特莱斯服装营销：先

2、有鸡还是蛋？ u 是什么阻碍了服装品牌的发展？ u 八大焦点探寻09服装营销渠道“魔式”之变 u 注重营销渠道 服装企业与经销商矛盾之解析 u 服装经销商如何在销售淡季提升业绩 u 服装企业网络渠道与传统渠道整合开锣原创 u 缝机行业电子商务现状及思考 u 服企渠道求突破 把给经销商的利润拿回来 u 男装品牌志：玩转渠道实则决胜渠道之外 u 服装业界赢利新模式：时尚创意三问 u 人人争做B2C 如何赢得市场？ u 耐克中国渠道扶持抓大放小 u 弱势品牌如何在强势市场里快速启动并健康成长 u 服装品牌授权经营模式助服企走向全球 u 鞋企耐克中国渠道管理清晰：抓大放小 u 自营多店：才子男装开创渠

3、道新模式 u 服装营销：用专家打造渠道控制力 u 童装专卖店渐成主流 专营店遇尴尬 u 我国内衣品牌如何进行终端运作？ u 李宁：整合渠道 三步踏上B2C道路 u 服装业 如何把握内销和外销两大市场？ u 服装品牌：中外服装的商业渠道之争 u 网上批发是服装企业开展网络营销的好模式 u 大卖场渠道制胜 浅析新品牌推广之道 u 揭秘 服装代理商盈利密码之渠道制胜 u 垂直型线上销售渠道 外贸企业的春天？ u 服装品牌企业如何建立完美“体验店” u 外销服装企业的内销核心策略 u 品牌营销：内衣品牌如何进行终端运作？ u 服装专业市场 商机拓展带动零售功能升级 u 服装销售渠道持续寻找商业“魔式”

4、之旅(上) u 服装电子商务：模式选择与成败关键 u 传统服装企业十字路口 等待电子商务救赎 u 外销服装企业的内销核心策略 u 二线女装品牌的渠道创新机会 u 服装企业渠道建设：向轻走 向重走？ u 服装店的导购员 到底应该由谁来配备？u 衬衫直销：路在何方？ u 如何赢得服装网络直销的价格战 u 服装品牌渠道管理策略 u 中国服装企业国际营销渠道的构建与选择 u 2009年中国服装品牌的商业渠道选择权 u 服装品牌零售终端管理的多种实现方式 u 家居服如何做市场：左手市场右手产品 u 童装品牌如何重视商场对品牌的看法 u 服装企业发展电子商务前景分析 u “终端争夺战”本土服饰品牌的冬季面

5、孔 u 中国服装企业的“互联网秘笈” u 衬衫网络直销：稳、准、狠三派争锋 u 服装销售渠道持续寻找商业“魔式”之旅(下) u 服装品牌渠道变革 实行“国美”式经营 细分化趋势明显 垂直B2C网站将热原创 【网站】分析人士认为，随着国内电子商务市场逐步成熟，鞋类、服装等垂直B2C将会快速发展。最近专注鞋类和服装产品在线零售网站Zappos被亚马逊以8.47亿美元收购，更是催热了这一领域。不仅服装网购企业VANCL杀入鞋类市场，好乐买更是获得了数额不详的风险投资。预计网购市场将形成综合B2C和垂直B2C并存的局面。细分化趋势明显 垂直B2C网站将热查看更多图片新闻在B2C领域中，有以卓越、当当为

6、代表的大百货模式，也有以垂直化起家的代表，比如京东、红孩子、活力达、烧包网等。电子商务中的垂直化模式和多元化模式似乎都在按各自的方向发展。“垂直类电子商务这种交易模式未来可占到整个IT市场20%到40%规模，未来3年内，传统渠道销售的所有商品都可通过电子商务购买。”京东商城CEO刘强东称。笔者认为，将来垂直B2C将会极大削弱综合B2B网站在同领域的优势。因为，只做一个行业可能做的更专业。对多元化电子商务来说，要求企业至少有如下几个特点：一是资金必须雄厚，因为涉及了众多产品线的不同性质产品；二是供应链管理要求很高。比如3C类数码产品和食品的供应链管理就有着天大差别。三是要求有很高的资源整合能力。

7、而对于垂直电子商务来说，核心竞争力方面更多的体现在“专业”上。但仅仅是垂直化的产品却不一定能满足顾客多方位的需要，顾客的需求不仅仅是希望看到某类产品的集中展示和更低的价格，同时还需要更多专业化的服务。细分化趋势明显 垂直B2C网站将热查看更多图片新闻与李宁等品牌企业在线商城不同的是，垂直B2C网站不仅出售一个品牌的产品，而是同类商品，不同品牌的集合。以鞋子为例，鞋类的垂直电子商务网站就像一个在线卖鞋的商场，各类品牌、各种价位、新款、老款汇集的一个大卖场。但是，就像实体经济中一样，虽然有很多店铺、专卖店、直营店存在，但，像沃尔玛、家乐福这样的综合卖场仍然会成为佼佼者。所以，将来垂直领域B2C网站

8、的崛起并不影响综合性B2C网站的继续发展，但是发展空间可能并不如想象的那么巨大。因为低端人群和城市购买力有限，对于新上网的商品接受程度有限，而大城市网络购物竞争过于激烈，垂直电子商务网站遍地开花，综合MALL优势并非特别突出。在中国，网络购物已经成为了网络经济中增长最快的行业之一，并已经成为了传统零售市场非常强有力的补充。可以预见，无论是多元化模式还是垂直化电子商务都会有自己的市场前景，垂直电子商务要了解电子商务的垂直化背后的内涵，在日常的运营中，电子商务企业在选择做垂直化模式的同时更要往专业化方向发展。当然，最终能决定将来互联网布局的还是中国的网民，中国的初级网民的比例，中国网民将来进化的程

9、度和将来的习惯才是最终决定着一切的。 服装品牌渠道变脸 走在利益的平衡木上 难道，真的印证了那句魔咒：直营渠道的大举建立，预示了代理商与品牌商之间要分家，在他们相识之初就早已经注定？在一个品牌内部，只要拥有足够的把控能力，直营、代理和特许加盟完全有可能共生于一个品牌的体内，甚至成为品牌发展的必要力量。对于品牌商来说，足够清醒、强大的把控能力就在于：通过有效的资源分配机制，将自身与代理商的利益进行捆绑。渠道选择直营模式的跑马圈地一股对自建“直营渠道”的集体热捧，正在服装业内暗涌。休闲服巨头美特斯邦威成为有力的佐证之一。向来推崇外包生产、特许加盟相结合的美邦服饰，如今正在加快直营店铺的建设，轻资产

10、的“重型化”迹象清晰。记者了解到，自今年进入5月份以来，美邦服饰接连在全国开了3家面积在5000平方米左右的旗舰店，大大超过了以往2000平方米以下的旗舰店面积。截至6月底，公司累计使用募集资金5.17亿元，购买和租赁门店38家，单店平均面积2150平方米。事实上，接连的大手笔并非心血来潮。早在美特斯邦威规划融资上市之初，就已经释放出“加大直营渠道投资比重”的信号。据美邦招股书披露，它将把募资的85%用于渠道建设，这无疑给美邦未来在直营店上的投入力度留下了很大的想象空间。而美邦掌舵人周成建也在一次电话采访中向记者表示，“希望能够在渠道的扩张方面形成联合的协调性发展”。他的理由是：“加盟的方式将

11、有助于借用社会力量迅速发展市场。而如果没有直营系统，则没有办法在终端塑造高度标准化的管理模式。”与此同时，美特斯邦威着力打造的ME&CITY品牌，也在逐步转变以往“寄生”于美特斯邦威店内，实行渠道共享的权宜之计，致力于加快直营店铺的建立。“目前，ME&CITY全部采用直营店的模式操作，大有学快品牌ZARA掌握自有渠道、获得稳定店铺资源的意图。”一位曾供职于美特斯邦威的业内人士对记者说道。该人士同时表示，ME&CITY选择直营模式在情理之中。在多年的运作过程中，美邦积累了大量渠道运作的经验，通过组建分公司，它完全能力形成统一的管控体系，如果再将渠道利益层层分解，已无必要。另一方面，在为美邦贡献业

12、绩增长方面，直营店的确不负众望。据统计，美特斯邦威直营店的年复合增长率为33.44%，明显快于加盟店29.95%的年复合增长率。针对美邦2009年中报业绩，东海证券研究员张先萍分析认为，2008年美斯特邦威的店铺数量增长率为28%，而2009年上半年收入增速仅有11.3%。究其原因，是经济不景气的情况下，加盟商的投入有所减少所致。她认为，直营店的收入有所增加，预计加盟店收入增速下滑明显。雅戈尔对直营模式的偏爱，可谓自建渠道热的佐证其二。2000年，雅戈尔专卖店曾超过3000多家，大部分是加盟店。庞大的加盟体系使得总部与终端信息不畅，管理成本上升，收入利润并不尽人意。据此，雅戈尔开始最大限度地削

13、减那些经营业绩不佳的加盟店，只将200家绩效好的加盟店保留下来，将终端店的总数压缩到2000家以下。同时加大直营店的比例，这样一来，直营专卖店数量近400家，商场专柜有1000多家。在销售额上，直营专卖店占到了销售额的45。如今的雅戈尔对直营模式的热爱大有愈演愈烈之势。它开始采取“只买店不租店”的战略，为直营渠道建设注入了几分地产投资的意味。在采访中，记者发现，雅戈尔的这一地产投资与渠道投资“一箭双雕”式的战略，让许多品牌暗自称好。“雅戈尔这招出得很高明。”江苏圣客朗服饰有限公司董事长陈钦林对记者表示：“所谓一铺旺三代，店铺投资既能在城市的中心位置有增值产出，又能通过大店的开设彰显品牌实力，提

14、高品牌的公众认知度，增强潜在代理商的信心。”“土地资源是稀缺的不可再生资源，它是品牌建立渠道的一个门槛，只要你有足够的资金实力，谁占领了黄金位置，谁的竞争力就更具排他性。”上海丝绸集团品牌发展有限公司总经理陈川也对直营店铺的投资行为持肯定态度。“自建渠道投资成为一大热门。”中国服装协会在日前发布的1-7月行业数据分析报告中也指出：有实力的品牌都希望提高对渠道的自控能力，通过一个较小规模投资换取未来营销渠道的可控力和竞争力，因此纷纷投资或将现有渠道收归自有，或通过增加自建店和配货中心来提高自有渠道比重。记者经过采访发现，直营模式并非只为上市公司的美特斯邦威和雅戈尔所青睐，一些成长型品牌，也成为了

15、直营模式的拥趸者。“对于Steve&Vivian而言，直营模式将是一个更为实际的选择。”宁波艾盛服饰有限公司旗下的女装品牌Steve&Vivian总经理王华祖在接受记者采访时表示。据介绍,定位于中高端的Steve&Vivian品牌，是浙江艾盛集团尝试外贸转型打造的自主品牌，正式投入运营不过两年时间，目前在全国一、二线城市的中高端百货建立了18家直营店。“中高端的品牌定位，格外需要品牌在初期，全面规范标准化的运营流程。”王华祖表示,“另外，任何一个品牌都需要养，品牌商有耐心等，代理商未必可以等你三年，因此，对于品牌培育初期而言，直营模式是最安全也是最负责任的做法。”采用直营店模式，让王华祖觉得“

16、最省心”的地方在于：通过公司营销中心的信息部，他可以迅速掌握终端销售反馈的实时数据，做出货品调配的快速反应，单店运营的状态“可控且透明”。“我对目前直营模式的运营效率很满意。”王华祖同时向记者透露，以去年Steve&Vivian杭州银泰百货店为例，仅仅40多平方米的专柜面积，年销售额达到了579万元，这对于产品单价处于中等档位的成长型品牌而言，平效比已经相当不错。 鞋服企业争相网上“圈地” 差异化经营是关键原创 【网站】自2007年以来，网购市场的消费数字以几何级数增长。尤其以服装鞋帽产品的销售业绩为佳。在过去的几年，温州鞋服品牌忙着圈地，密布全国的营销渠道，让许多国际大牌也不敢小觑。而今，大

17、拼实体渠道之后，温州鞋服企业将目光转向网络营销，开始在网络上布局，“圈”住更多的消费者。鞋服企业争相网上“圈地”市场前景广阔，传统企业争食大蛋糕在淘宝网公布的截至2009年6月30日的上半年业绩报告显示：2009年上半年淘宝实现交易额809亿元，逼近去年的999.6亿元。对比国家统计局公布的上半年社会消费品零售总额58711亿元，淘宝交易占比1.4%，较去年年底上升了0.4个百分点。很会做生意的温州鞋服商人自然不会放过网络市场，眼下正忙着网上“圈地”，在淘宝网开个店成为了很多温州鞋服企业的战略目标。两年前，报喜鸟集团旗下品牌BONO开始开网络店铺，欲叫板当时的网络销售神话PPG。但开始一段时间

18、后，BONO开始思路大调整PPG靠的是铺天盖地而投入惊人的广告推广，而BONO并不愿意如此激进地推广。今年初，BONO开始在淘宝商城开店，并与自建网络商城及写字楼内的实体店三者结合，大撒“网”实现效益最大化。三点水童装有限公司董事长陈中怀则表示，公司已授权一家网络公司全权为其开官网，并在其他网络商城开店而落户淘宝商城一个多月的奥康集团，已实现网上销售几十万元，这还是在公司网络营销试水阶段的业绩。奥康集团相关负责人表示，明年淘宝商城店与公司此前开的网络商城，业绩预计能达千万元。网销利润高，是吸引企业的“蜜糖”网店净利率能高出实体店至少2至3倍！去年，温州一家休闲男装品牌企业悄悄在淘宝网上开了网店

19、并做到两个钻之后，今年初开始在淘宝商城开店，业绩在全国100多个单店中，已经排到第10位了。相关负责人算了一笔账：淘宝商城开业半年，投入的成本不过三四万元，而在温州县里开个30平方米的店面，店面租金(七八万)+装修(4万)+铺货(4万)再加上其他人员工资、库存等成本，至少要20多万元。网络营销的效果让老板惊叹不已，准备下半年投入20多万元的推广费用，把网络销售业绩做得更好。奥康集团相关负责人透露，网络直销净利率比实体店高出至少2-3倍。由于省了租金、装修费等固定费用，网店与实体店相比，净利率更接近于毛利率。网络渠道与传统渠道需差异化经营奥康集团相关负责人表示，事实上在网络上开店，用自己的平台与

20、用别人的平台都一样，所不同的是不同的平台相对锁定的人群不同，在不同的平台开店，可以使消费群覆盖面更广些，这只是品牌网络布局的一种手段。据悉，奥康集团目前正准备推出网络专供产品，以化解网络店铺与实体店铺的冲突。而自建网络商城与淘宝店承担的职能也会有所不同，自建的网络商城更多地承载着品牌形象展示的功能。宝鸟零售业务中心总经理高峰坦言，淘宝定位相对较低，与自己品牌的定位并不太吻合，因此在淘宝主要销售促销产品，而大部分销售是在自己的网络商城实现，淘宝只作为一种补充。在不同的点开网店，可以增加点击率，提高覆盖面。 深度剖析转变中的中国服装品牌零售渠道 中国服装企业发展到今天，产品和品牌还都处于摸索阶段。

21、当服装企业欲腾飞之时，重新选择自己成功的赢利模式是很多企业家需要面对的问题。相信510年后，中国将会有23个百货公司，在时尚消费品行业的终端零售渠道中，形成像国美、苏宁这样的终端零售模式，成为开拓服装零售的新渠道。日本很多品牌，包括著名休闲品牌UNIQLO，都是应商场需求创建的，也就是根据渠道的需要去创建品牌。现阶段，百货公司仍是服装企业打开市场的重要渠道，但同时企业还要另辟渠道，不能把营销模式锁定为单一模式。开设专卖店、直营店的成本尽管很高，但与和商场合作相比，至少应变能力有所增强。美邦、森马、安踏一批服装品牌形成了自己的特色，学会走自己的经营方式，有自己的战略，渠道布局有了自己的发展模式。

22、但是中国零售企业未来发展仍然会遇到困境，而经营管理的困境不是开店的困境，却是质量的困境。开店数量很多，但是单店盈利能力下降，整个市场价格下降，竞争加剧，随着劳动力成本的上涨，地产价格成本增加，从而加大了竞争成本和竞争压力。店面在应对成本上升、零售价格下降的局面上，已经由寻找新的市场空间、追求终端店铺数量转变成追求质量，而转型过程中遇到最大的问题是管理。中国消费者未来对于时尚消费品的需求会越来越大，但是品牌在未来十年中是否仍然会成功是关键。其品牌的战略选择上、经营管理水平上、专业人才的训练上，能不能赶得上消费者的需求变化和成长速度，若能赶上就能成就品牌和企业的第二次腾飞，如果赶不上那就会被消费者

23、抛弃。所以目前很多企业都面临着第二次创业、第二次选择方向。重新选择自己成功的赢利模式是很多企业家需要面对的问题。如何选择新的战略模式、新的经营思维？笔者对中国渠道未来渠道的转变有一些个人的建议：量向质的转变不要过多地注重企业的店铺数量，而是要关注店铺的单店运营能力。因为未来的竞争是终端的竞争，而终端竞争在于信息化管理水平、人才素质训练、对顾客需求的反应速度上，这几个方向在未来是十分重要的。如何从数量增长转变到质量增长，可以说终端竞争是未来的趋势。此外，终端改革不是靠更换店面装修或通过电视广告的轰炸，一定要靠管理上的软性投入，最重要的是店铺的布局。从前许多企业的专卖店和销售网点在市场上的布局是随

24、地撒种，撒到哪里去哪里耕种，而现在一定要改变，不同的土壤种不同的种子。专卖店在终端的布局要从战略性角度考虑。例如，哪些布局是专门用来做形象，哪些是用来提高销量，哪些布局是来提高市场占有的。靠广告争夺终端的时代已经过去，现在要靠店铺，包括战略性的布局、好的位置、店铺面积的大小、赢利的能力、能赚钱的店的数量以及客户在终端能看到的店有多少。这表明，企业要在管理、品牌文化、经销商培训、终端文化传播、概念店、形象店上花很大的精力，这是一项长期且投入巨大的工作，任何短期的行为都没有作用。向循环零售渠道转型整合自己的终端。企业需要把零散的终端通过信息化手段整合起来，通过整合后台的生产制造资源，把所有终端放在

25、一个平台去运作，让渠道不仅成为一个流出的环节，而且需要成为流进的可循环的环节。中国的分销商都是单向的，货品从企业的订货会后流向终端。而终端负责进行货品的消化和咨询处理，独立应对市场、独立作战，这种经销商将会被逐渐淘汰。未来终端经销商应该是循环的，而不是单向的。所谓循环，是把所有的客户看做身体血液循环的一部分，只有保证正常血液循环，才能保证营养的供给。如果终端速度很快，而后段物流配送以及供应链无法满足需要，这种企业也终将被淘汰。因此，能将渠道从单向变成环式的企业才有希望。将终端渠道作为核心价值一定要把终端渠道作为价值链的重要环节，不能仅仅将货品通过订货会销售给他们，作为利益的完成，一定要把核心价

26、值执行下去。其中核心价值不是期货订货竞争、不是售前，更多地是售中的竞争、是速度的竞争。更快的速度、更低的库存，才能让企业在市场中获得利润。想解决这个问题的话，需要将所有经销商、渠道在战略上纳入到公司的价值环节上来，在物流、信息流、消费者信息反馈、配送、陈列、服务和终端支持放在一个平台上，作为整个流通环节重点，这样才能实现双赢，实现品牌最大化。如果做不到，在未来510年中，将逐渐被新市场、新的消费者淘汰出市场，这点已经从欧美品牌身上得到印证。向ZARA、H&M学习，将所有渠道的关注纳入核心价值中，在售中抓住利润，售前预测利润，售后控制成本。在激烈的竞争中，抓住这些环节也就是抓住了利润关键点，中国

27、服装品牌的前景和未来才值得看好，关键在于企业需要转变观念，转变经营思路，在竞争中找到适合自身发展的核心思想。 消费习惯创建渠道 童装业两种渠道互为补充 对于童装热，在如今服装行业遭遇金融危机的情势下显得更为引人注目。今年8月，在北京市商业信息中心统计的女装、男衬衫、男西服、童装、皮衣和女鞋的数据中，女装、童装、男衬衫和女鞋在本月的日均零售呈现整体上升的趋势，其中童装的日均增幅在六类服饰中最高。这正是为什么童装成为各品类服装品牌争相进入的市场的原因。进入童装市场，创建销售渠道是最重要的。对于品牌童装而言，目前创建的销售渠道的主要方式分为两种：一种以百货业态的商场为主要渠道，辅以以加盟为主直营为辅

28、的专卖店的销售模式，另一种以加盟为主直营为辅的专卖店销售渠道，并逐步进入百货业态为模式。这两种品牌创建模式都有着成功的案例，形成了今天童装市场渠道多元化的趋势。消费习惯决定创建渠道品牌童装的形成在上世纪的90年代初期，那个时期创建的童装企业都是以进入百货业态为主要渠道，这是由于当时消费者的消费习惯决定的。在上世纪80年代的市场是以产品经营为主。市场的经营活动在计划经济背景下，生产品种和数量是以指令性计划为主、市场调节为辅的计划营销；所有产品的流通渠道都是以商业企业为主渠道，童装也不例外。当时的市场处于短缺经济时期，由于受到市场商品供应不足和家庭收入的制约，儿童成衣消费还不能普及，一般家庭在节、

29、假日才会给孩子添置新衣，而消费者也只有在商场才能购买到童装，而这种商场购物的消费习惯成为消费者今后很长时间的思维定势，因此那时的童装企业的渠道都是以百货业态为主。从90年代初开始，出现品牌童装，消费者的商场购物的消费习惯仍旧主宰着中国的消费市场，这一时间段是目前处于品牌童装第一梯队的童装品牌集中创建的时期，1992年北京嘉曼服饰有限公司成立，1995年创建水孩儿品牌，1994年派克兰帝公司成立，1996年东莞市华顺服装实业有限公司推出“PEPCO小猪班纳”，1996年深圳市岁孚服装有限公司成立为了生存和发展这些品牌童装势必要借助商场渠道。以专卖店为最初开创品牌的渠道模式开始在2000年以后，在

30、一段时间内并没有显著成效，以此开始渠道建设的童装在业内都没有取得卓越的业绩。而巴拉巴拉的出现，成为童装从专卖店开始迅速扩张、成长的典范，让业内人士看到童装快速发展壮大的另一条路。以二、三线市场专卖店为主营渠道的巴拉巴拉的成功也证明了，专卖模式与商场模式出现了势均力敌的局面，消费者的购物习惯在悄然改变，消费场所开始出现多元化趋势。两种渠道互为补充如果说金融危机让以一线城市商场为主要渠道的第一梯队童装品牌看到了二、三线专卖店渠道的稳定和消费潜力的话，那占全部童装市场销售40%销售额的商场渠道，让巴拉巴拉们更不能舍弃。如果说以“农村包围城市”而获得成功的巴拉巴拉已经成功的缔造了它的第一步销售渠道，那

31、么毫无悬念的巴拉巴拉下一步计划一定是进入商场。而商场的消费群和二、三线专卖店的消费群的不同，让试图“两条腿走路的”童装品牌们看到障碍。怎样才能平衡商场中高端消费群和二、三线专卖店中低端消费群对品牌的需求，成为很多品牌下一步发展壮大的关键条件。童装行业下一个命题就是：如何让商场和二、三线市场同时被品牌童装所用并发挥出最大效果。这对于同一个品牌而言，的确是个两难的抉择，因为成功的品牌的成功之处恰恰在于它对消费群体的准确认知和把握，而两个消费群体的需求并没有太多重叠的，因此同一品牌在两种渠道同时取得成功往往是困难的。但多品牌经营就不同，以多品牌战略见长的派克兰帝公司就以自己的不同品牌去争取不同的消费

32、群体，并且取得了一定成就，这正说明了要争取到两个消费群体的认可，多品牌运作是个不错的解决方法。据专家称2010年后新生儿童的出生率将逐步达到高峰，这说明童装发展的又一个大好时机将要到来，而童装品牌如何利用好两种渠道模式成为能否胜出的关键。 转变中的中国服装零售渠道 中国服装企业发展到今天，产品和品牌还都处于摸索阶段。当服装企业欲腾飞之时，重新选择自己成功的赢利模式是很多企业家需要面对的问题。相信510年后，中国将会有23个百货公司，在时尚消费品行业的终端零售渠道中，形成像国美、苏宁这样的终端零售模式，成为开拓服装零售的新渠道。日本很多品牌，包括著名休闲品牌UNIQLO，都是应商场需求创建的，也

33、就是根据渠道的需要去创建品牌。现阶段，百货公司仍是服装企业打开市场的重要渠道，但同时企业还要另辟渠道，不能把营销模式锁定为单一模式。开设专卖店、直营店的成本尽管很高，但与和商场合作相比，至少应变能力有所增强。美邦、森马、安踏一批服装品牌形成了自己的特色，学会走自己的经营方式，有自己的战略，渠道布局有了自己的发展模式。但是中国零售企业未来发展仍然会遇到困境，而经营管理的困境不是开店的困境，却是质量的困境。开店数量很多，但是单店盈利能力下降，整个市场价格下降，竞争加剧，随着劳动力成本的上涨，地产价格成本增加，从而加大了竞争成本和竞争压力。店面在应对成本上升、零售价格下降的局面上，已经由寻找新的市场

34、空间、追求终端店铺数量转变成追求质量，而转型过程中遇到最大的问题是管理。中国消费者未来对于时尚消费品的需求会越来越大，但是品牌在未来十年中是否仍然会成功是关键。其品牌的战略选择上、经营管理水平上、专业人才的训练上，能不能赶得上消费者的需求变化和成长速度，若能赶上就能成就品牌和企业的第二次腾飞，如果赶不上那就会被消费者抛弃。所以目前很多企业都面临着第二次创业、第二次选择方向。重新选择自己成功的赢利模式是很多企业家需要面对的问题。如何选择新的战略模式、新的经营思维？笔者对中国渠道未来渠道的转变有一些个人的建议：量向质的转变不要过多地注重企业的店铺数量，而是要关注店铺的单店运营能力。因为未来的竞争是

35、终端的竞争，而终端竞争在于信息化管理水平、人才素质训练、对顾客需求的反应速度上，这几个方向在未来是十分重要的。如何从数量增长转变到质量增长，可以说终端竞争是未来的趋势。此外，终端改革不是靠更换店面装修或通过电视广告的轰炸，一定要靠管理上的软性投入，最重要的是店铺的布局。从前许多企业的专卖店和销售网点在市场上的布局是随地撒种，撒到哪里去哪里耕种，而现在一定要改变，不同的土壤种不同的种子。专卖店在终端的布局要从战略性角度考虑。例如，哪些布局是专门用来做形象，哪些是用来提高销量，哪些布局是来提高市场占有的。靠广告争夺终端的时代已经过去，现在要靠店铺，包括战略性的布局、好的位置、店铺面积的大小、赢利的

36、能力、能赚钱的店的数量以及客户在终端能看到的店有多少。这表明，企业要在管理、品牌文化、经销商培训、终端文化传播、概念店、形象店上花很大的精力，这是一项长期且投入巨大的工作，任何短期的行为都没有作用。向循环零售渠道转型整合自己的终端。企业需要把零散的终端通过信息化手段整合起来，通过整合后台的生产制造资源，把所有终端放在一个平台去运作，让渠道不仅成为一个流出的环节，而且需要成为流进的可循环的环节。中国的分销商都是单向的，货品从企业的订货会后流向终端。而终端负责进行货品的消化和咨询处理，独立应对市场、独立作战，这种经销商将会被逐渐淘汰。未来终端经销商应该是循环的，而不是单向的。所谓循环，是把所有的客

37、户看做身体血液循环的一部分，只有保证正常血液循环，才能保证营养的供给。如果终端速度很快，而后段物流配送以及供应链无法满足需要，这种企业也终将被淘汰。因此，能将渠道从单向变成环式的企业才有希望。将终端渠道作为核心价值一定要把终端渠道作为价值链的重要环节，不能仅仅将货品通过订货会销售给他们，作为利益的完成，一定要把核心价值执行下去。其中核心价值不是期货订货竞争、不是售前，更多地是售中的竞争、是速度的竞争。更快的速度、更低的库存，才能让企业在市场中获得利润。想解决这个问题的话，需要将所有经销商、渠道在战略上纳入到公司的价值环节上来，在物流、信息流、消费者信息反馈、配送、陈列、服务和终端支持放在一个平

38、台上，作为整个流通环节重点，这样才能实现双赢，实现品牌最大化。如果做不到，在未来510年中，将逐渐被新市场、新的消费者淘汰出市场，这点已经从欧美品牌身上得到印证。向ZARA、H&M学习，将所有渠道的关注纳入核心价值中，在售中抓住利润，售前预测利润，售后控制成本。在激烈的竞争中，抓住这些环节也就是抓住了利润关键点，中国服装品牌的前景和未来才值得看好，关键在于企业需要转变观念，转变经营思路，在竞争中找到适合自身发展的核心思想。 品牌管理：品牌要成长 品牌是有生命力的，品牌要成长。在我们正在经历的这场经济危机中，在市场产品大量过剩的今天，品牌的个性和魅力愈加显现。目前，我国的经济发展历经了政经时代、

39、产经时代之后已经步入财经时代，靠商政关系和产品致富这两大经营法则已经不能在发展之路上所向披靡，企业生存空间在缩小，暴利时代已结束，微利时代宣告来临，这种形势下企业如何寻求成功之道？财经时代，我们要靠品牌去赚钱！面对跨国公司的步步紧逼，企业最重要的财富已经不是有多少土地和厂房，而是有没有能使人产生购买冲动、产生长久忠诚度的品牌，因为社会已经步入品牌消费时代，品牌竞争力才是一个企业最持久的核心竞争力。实际上，品牌是企业与消费者之间的一种关系。企业去建设一个品牌，首先要先了解消费者的真实需求，然后与消费者的真实需求建立关系，兑现满足这种需求的承诺。李嘉诚说：“企业最宝贵的资产就是没有列入资产负债表中

40、的那部分资产！”这就是品牌价值。品牌蕴含了品质感，品牌对消费者许下承诺，品牌为产品贴上了一个独特的标签，品牌让消费者感觉自己与众不同，品牌凝聚着消费者的归属感，品牌赋予企业精神力目前，中国市场上产品同质化程度严重。产品可以模仿，但是品牌却是无法模仿的。所以，微利时代更凸显了品牌的价值，品牌身上所具备的差异性优势是企业逐鹿市场、创造价值的有力武器。品牌是有生命的，品牌需要在市场的博弈中不断升位。这就需要不断升华企业愿景，使品牌时刻保持年轻，不断凸显品牌的个性差异化，塑造专家形象，传播品牌故事，宣传企业领袖，进行正确的品牌延伸，把所有的传播活动集中于创造品牌价值。我们要说的是企业无论是做策划还是制

41、定品牌战略都不能只看短期效益，因为长期的品牌建设和不断的营销创新才是企业在市场竞争中立于不败之地的根本。有了品牌并不能一劳永逸，要不断创新营销模式，目前我们正在经历的时间金融危机，正在迫使我们“中国制造”加速向“中国创造”迈进，根据国内外市场的发展趋势，我们亨达集团作为中国皮鞋行业的领军企业，我们正在由传统的制造业，向“技术密集型时尚产业新模式”转型升级。紧紧抓住市场准入的先机，确保市场份额不断提升，这是我们亨达品牌不断开拓市场的铁律。 服企终端为王 两大措施有效激励经销商 很多企业往往重视物质激励，而忽略或者缺乏精神激励。其实，就象马斯洛的需求层次论，人在满足了一定层次的需求后，需求会随之改

42、变，其实，厂家适时调整激励的角度，有时就可以起到意想不到的效果。在当今渠道制胜，终端为王的条件下，经销商可谓是产品销售当中不可缺乏的一环。经销商不仅承担着“承上启下”的作用，而且还往往决定着一个企业在该市场的话语权，因此，如何通过企业的激励最大限度的调动经销商的积极性，从而构建一种长期的战略合作伙伴关系，便是企业营销管理者不得不做的工作。经销商激励一般分为物质激励与精神激励两种，我们分别来讨论一下如何通过这两种激励方式，来激发他们的销售潜量。第一，物质激励。 物质激励是企业常用的激励方式，常用的不外乎返利政策及助销物料等，但采取物质激励，要注意如下要点：1、经销商利润的获取要通过合理价差来实现

43、，而不是通过返利。很多企业在设计营销政策时，往往将激励设计成了高额返利，结果造成了两种结局，一是经销商将返利当成了利润，而不向市场要利润，厂家成为了经销商的“利润源”，二是一部分投机的经销商甚至为了获取更多的返点，而拿出返利的一部分冲击市场，以获取更大的市场份额及返利，造成窜货、倒货、价格倒挂等等扰乱市场秩序的行为。因此，作为厂家要通过设计合理价差，也就是通过设计指导价的方式，将此价差，作为经销商的利润，而不是将返利作为自身利润。2、多用奖励，少用返利。在返利政策被越来越多的厂家所采用的时候，其效用是逐级递减的，它的大量滥用，不仅让经销商享受一种吃“大锅饭”的待遇，而且还压抑了一部分有能力的经

44、销商，以致调动不了他们提升的热情。因此，要想让企业的激励政策更好地发挥效力，建议可以将返利转为奖励。具体操作是，定期设计一些企业重点提升的销售指标，比如，新产品推广、产品结构、新网点开发、服务水准等，通过设计评选标准，对优秀的经销商予以奖励，为了达到效果，奖励的面可以适当大些，从而营造一种公平、公正、公开的激励效果。3、开展销售竞赛。其实，产品的销售都是靠经销商业务员的，作为企业，通过设计经销商营销人员销售大赛的方式，来激发经销商人员的推销热情，掀起一股“比、学、赶、帮、超”的热潮，倒不失为一种有效的激励方式。笔者曾为德国某企业讲课，这家公司就采取类似“超级女声”的形式，在全国范围内，针对经销

45、商的导购人员，开展销售技能比拼大奖赛，通过这场规模宏大的比赛，不仅激发了大家学习的动力，提升了导购技能，而且，还潜移默化地“同化”了经销商的导购员，促使他们主推该企业的产品。此举，可谓一石三鸟，不仅厂家受益颇丰，壮大了声势，展示了实力，而且经销商也很满意，通过销售竞赛，提升了他们人员的素质，扩大了销售额、利润额，因此，取得了较高的效果。4、善于拆分政策。有些厂家在做激励时，往往将政策一下子用完，甚至答应客户的要求，而采取一步到位价，这样，客户其实只满意一次，作为有策略的厂家，一般会将政策进行合理拆分，比如，如果有五个点给经销商做激励，可以“分解”为搭赠1，月返利1，促销品1，人员1，年终奖1，

46、政策拆分的越细，越有助于控制经销商，得到客户的满意次数就越多，效果也就越好。第二、精神奖励。 很多企业往往重视物质激励，而忽略或者缺乏精神激励。其实，就象马斯洛的需求层次论，人在满足了一定层次的需求后，需求会随之改变，其实，厂家适时调整激励的角度，有时就可以起到意想不到的效果。 笔者08年培训过的一家葡萄酒企业，就针对完成销售目标的经销商给予了一次俄罗斯三日游的奖励，面对出国的这种“诱惑”，一些经销商欢呼雀跃，连厂家都没有想到，效果竟是如此只好，其实，一次俄罗斯三日游，花不了多少钱的。而笔者培训过的苏泊尔，更是把培训经销商及其人员作为一种对其的激励方式。09年4月，笔者曾经给维维集团在全国四个

47、地方培训经销商，他们一个创新性的激励方式是，让一些区域优秀的经销商上台给一些抽到奖的经销商颁奖，真正地把经销商当成企业销售的延伸，用另外一种形式的激励，满足了区域重点客户的被企业尊重的心理需求。针对经销商的精神激励可以采取的措施是：1、培训。培训是经销商最好的精神激励方式。“授之以鱼不如授之以渔”，传授经销商及其人员挣钱的经营、管理、销售技能，比单纯的物质激励更重要。2、旅游。这也是对经销商的一种很好的激励方式，在生意繁忙之余，给他们一次放飞身心的机会，劳逸结合，他们会更有忠诚度，更有凝聚力，更可以激发他们口碑传播的良好效果。3、大客户会。有的企业通过定期召开大客户会的形式，邀请这些客户代表参

48、加企业的新产品说明会、培训会、政策吹风会等，促使这些核心客户深刻领悟企业营销战略及其策略，明晰企业发展方向，更好地厂商携手，打造共赢的良好局面。4、客户经理制。一些企业，为了激发大客户的“参政议政”作用，采取了客户经理制这种激励方式，通过颁发聘书，给予一定的补贴待遇等，让他们参与到企业的产品研发、市场管理、政策制定等方面来，由于他们亲身参与，因此，执行力更强，而企业由于抓住了这些能够带动一方的大客户，因此，销售更为稳固。5、专业顾问。有的企业为了体现对经销商的支持，采取了派驻专业顾问的形式，帮助经销商深度分销或者协销，这些专业顾问，往往是企业的营销精英，技能高超，策划力强，能够帮助经销商做更大

49、的提升。总之，要想激发经销商的主观能动性，作为厂家就一定要物质激励与精神激励相结合，物质激励，能够满足经销商的生存、发展的需要，而通过精神激励，能够满足经销商内在深层次的精神提升需求，只有双管齐下，激励政策才能真正地发挥效用，才能起到最大化的激励效果，从而避免激励政策打水漂的尴尬。 渠道聚焦之服装网销赢天下 当成功的服装品牌或商场面对曾经的成功与展开未来拓展的思考时，网络渠道是他们考虑实现销售平台升级不可或缺的选择。当中小企业面临资金不足、客户匮乏、经验匮乏、人才匮乏的瓶颈时，电子商务可以帮助他们建筑到全球范围内的缝隙市场，最大化地发挥出集体创造力和能量。当个体的创业者面临创业时代资金较少、经

50、验较少时，电子商务也是其选择低门槛创业的绝佳途径，并且，已有无数个试水者赢得了远远高于期望值的成功。网络渠道，已成为整个服装行业渠道建设的新趋势。营建服装网销的第一笔账网络，这传统的经济秩序、市场规则带来了机遇与挑战。而从服装行业现状来看，目前的问题不再是要不要建议网络营销，而是在风潮面前，如何去建立这一新通道。对于终端零售商、批发商、综合商城、外贸商家等等各种与服装销售相关联的企业来说，涉足电子商务第一要考虑的就是成本问题；第二是产出比的问题；第三是涉足之后是否会对传统渠道产生冲击这三大问题怎么解决，直接关系到网络渠道建设的成功几率。服装界走进电子商务时代，第一轮试水者的实践进一步证明电子商

51、务是一种未来的必然趋势。服装界人士也同时在思考着：在电子商务的第二轮洗牌中，大家该如何去博弈。带着这些问题，记者采访了一个根据不同企业需求，专门为企业营建电子商务网站、目前国内非常权威的专业为网销提供电子商务解决方案的专业网络公司上海商派（ShopEx）网络科技有限公司副总裁郭洪驰。就大家所关注的问题，根据服装行业的个性需求，以及服装行业的业态特征，提出了五种服装网络销售的解决方案，为服装企业在各自的电子商务征途中推波助澜。品牌服装高投期待高回报对于拥有自有品牌和销售渠道的服装企业来说，相对成型的品牌让他们对电子商务有特定的要求，这类企业进入网络销售的门槛也相对较高。目前在国内市场上，已经有不

52、乏少数的传统服装企业在开展电子商务。报喜鸟旗下在线直销网站BONO就是网络销售成功的经典案例，BONO采用了网购、目录销售、呼叫中心等的营销手段，这样做最直接的好处是减少了中间商的环节，在价格及利润上占得先机。网络直销开始之后，据相关人士透露：BONO的电话量短期内一下翻了近4倍，话机数量快速增设到60部；公司网站的流量每天达到4000人次。BONO的成功证明成功的网销运作将为品牌带来更大的销售业绩。但是，对于大品牌服装企业来说，自营建立一个由品牌形象与个性化需求的高级订制式电子商务平台，技术开发加团队营建预计要几十万到几百万以上的成本。同时也存在着一定的风险：技术研发与团队建设的成本相对较大

53、，开发周期长，系统成熟性和安全性保障不好。甚至会严重影响其网络营销利润率。高投入带来的高风险成为各大品牌还在观望的主要原因。对于更多的企业来说，能否成功仍未成为定数。解决方案：作为服装品牌产品生产商选择网络直销电子商务的根本目的在于以下四方面：通过网络渠道实现、提升服装产品销售额；加速抢占网络直销市场份额，进而提升传统市场品牌影响力，催化整体市场占有率；建立起极致压缩中间渠道的直销模式，降低渠道成本；加强厂家与消费端的接触，获得即时市场信息，进而根据反馈在设计生产环节对市场信息做出快速反应，压缩设计、生产、库存周期；绕过庞大的生产资料投入与渠道开发门槛，以低成本短周期电子商务模式切入服装领域。

54、对于这一类的服装企业，郭洪驰认为，自立门户不如选择专业而成熟的专业网络平台，他们能提供B-B-C日式解决方案。首先成本会降低，不用营建技术团队，还可以依赖系统功能全面、成熟，安全保障好等优势，而每年的费用只需要5800-38000元。企业还可以通过专业的供应链系统和几十万商户群迅速建立几百家网络代理商。通过统一的订单管理系统和会员管理体系，严格控制经销商（加盟店、专卖店），保持统一的价格管理体系，使商品数据一致。企业还可以通过反馈的信息，进行数据资源整合，制定有效的推广营销手段帮助销售，以达到更大的商业利益。零售商销售渠道低成本传统的服装零售渠道成本居高不下，很多的零售商没有自己的服装品牌，只

55、拥有加工或进货渠道，在高成本的传统店面销售模式中逐渐丧失了竞争力。因此，积极开展网络营销业务成为当务之急。而网络直销B-C电子商务模式，不仅能降低企业运营、渠道成本，还能加速抢占网络直销市场份额，建立起自己的服装品牌。这一领域最典型的案例当属PPG和Vancl。PPG商业模式的创新之处在于将网络和目录销售的形式成功引入男士衬衫行业，通过大幅度降低传统服装销售的渠道费用，使消费者能够以更低的价格买到理想的衬衫。作为“轻公司”的典范，目前PPG拥有员工500人，每天销售的服装数量超过1万件。就是这样的一个商业模式，实现了2年时间销售规模与国内市场占有率第一的雅戈尔衬衫去年每天1.3万件销量相差无几

56、。而另一个品牌Vancl的崛起则应验了长江后浪推前浪之说，Vancl最新数据显示，其销售业绩已经赶超了2007年的衬衫直销业老大PPG。2008年1月开始，订单从每天1000多单跳跃到6000单，仅仅四个月的运营，就实现了每天能卖出10000件商品的目标。Vancl到目前为止，一共融资两轮，第二轮融资额达1000万美金。解决方案：零售商使用网络直销电子商务的优点主要有：直销模式节省了庞大的生产资料投入与渠道开发门槛，降低渠道成本；抢占网络直销市场份额，迅速创立自有服装销售企业品牌；完善其销售渠道，线上线下结合，提升服装产品销售额。而实现这些目标，一个简单的技术网站是无法实现的，因为中小企业很难

57、拥有自己成熟的技术团队维护，没有技术团队，系统的完善升级故障处理都没法很好解决，自身营销成本很高，独立开发运营销售商需求的网络销售模式，成本大约为几万到几十万。这对于一个经销商来说原本期待的低门槛、低成本的网络销售还会存在很大风险，而委托成熟的网店系统提供商可能只需每年支付2180-38000不等的费用，不但可以得到成熟而完善的技术平台支持；还可以链接多种支付和营销接口，有利于合作开展；并能通过网店系统提供商的供应链系统和几万家批发供应商找到上游供货商。批发商一举多得高产出面对品牌个性化和消费个性化的大趋势，批发商的竞争也越来激烈。如何更好的完善批发商自有的电子商务平台，完善产品相关服务、更加

58、锁定固有客户、扩大自身影响力，实现B-B更强市场占有率，是服装行业批发商们在思考与不断尝试的事情。典型案例算是Zipia。来自韩国的服装电子商务“时尚起义”推出了Zipia联盟代购，刚开通不久，就引来了几百家加盟商的关注。Zipia在国内开展的电子商务模式，实行会员制度，成立服装电子商务联盟，大力支持个人开网站，网店。会员们可以通过Zipia下载精美的服饰图片，可以等先出现订单再向Zipia申请进货，给这些小网站、个人网铺省去库存的压力，这样一来会员没有风险，也省去了一笔高昂的加盟费。解决方案：对于批发商来说，网上电子商务的运营模式为B-B，并不直接面向消费者，解决的是批发商对不同等级分销商的

59、管理。通过网络渠道，建立起网络分销代理，节省分销商的进货、库存成本的支出，使其将主要精力集中在营销，而不必花时间在进货、发货、库存管理上。批发商的工作链性质决定了自己独立开发网络平台更不现实。除了开发成本较大外，还必须要面对网络营销不断扩大的需求，还必须应对网络技术不断升级的需求。Zipia模式不失是一个很好的学习榜样。另外，开发类似于Zipia这种模式更能建立分销商们对批发商的忠诚度，提升批发商的销售额。卖场打造“网上商城”以淘宝、支付宝、阿里巴巴为代表的电子商务公司从2004年到2008年已突破1000亿元的销售额，诱人的销售业绩不得不引发传统商城经营者的瞩目。目前，传统的零售卖场虽然是市

60、场中的老大，但是不同定位的卖场通过网络扩大其品牌影响力、打造传统卖场的网络销售渠道，提升总体销售额，也进入了各商场经营者的考虑范畴。传统卖场在服装行业已经有一定的名气，比如秀水街，在中外游客中已经具有一定的影响力，但如何在网络上形成其品牌影响力，并跨越区域限制提升销售额是这一业态急需解决的问题。解决方案：而ShopEx针对这种业态特征提出了网络商城、单店独立的解决方案。卖场在网络上推广时只需宣传秀水街，将人气聚集到网上商城，而内部商家又可在网上商城内进行独立销售，处理订单。这种做法除了之前所提专业网络公司平台节省成本、技术支持完善等优势之外，根据卖场的特殊需求与管理模式，制定更完善的运营解决方

61、案也是独立开发所不能迅速跟进的。而据郭洪驰预计：卖场与专业的网络公司合作能够将几十万的运营成本降低为：38000-180000元左右。外贸商家国际商贸交流只有电子商务能够跨越国界实现国际商贸的高效率、快信息交流。对于做外贸首要解决的是语言问题，其次仍然是运营成本。建立可以实现国际交流的电子商务，既可以打通国际商贸信息交流渠道，同时还可以将网络销售直接延伸到全球。解决方案：对于外贸商家，特殊的网络销售针对性要求有着特别的关注点：在网络销售模式营建中需要具有多种语言版本；支持国外的各种支付手段和物流；要有完整的对国外用户的营销解决方案；同时也要拥有支持零售，批发，定制等多种方式。这些复杂的技术要求

62、对于专业的网络公司就会变得简单许多，这也意味着他们能为这类客户的网络销售模式营建中节省不少成本，一个预计要花费几万到几十万的网络销售营建成本，将会降低到2180-38000元左右。记者手记电子商务所带来的经济效益已经让我们不得不承认网商对于全球市场经济的所作贡献。同时，在网商的带动下，商业的进入门槛和创新门槛几乎达到了人类商业史上的最低点，这也是各行业不同类型、不同层面从业者都跃跃欲试的关键点之一。而当新的运营模式触及到传统商业模式之时，就必然要经历一段磨合期。尤其对于本身门槛就很低的服装行业，服装网销更是惊喜与挑战并行的新考验。真正健康的网络销售需要更为专业的理念与技术支持。未来发展的趋势也

63、许不会再存在网商的概念，因为也许人人都可以通过互联网成为商人，任何一个企业也可以成为网商。然而，在网络销售仍是优势条件的当今，如何计算好自己的运营成本，依托更为专业与成熟的网店系统及技术服务提供商，真正将网络销售发挥成为一个优势，才是“服装网销赢天下”的真正赢家。 中国服装企业欲腾飞需开拓零售新渠道 中国服装企业发展到今天，从产品到品牌还处于摸索阶段。当服装企业欲腾飞之时，重新选择自己成功的赢利模式是很多企业家需要面对的问题。相信510年后，中国将会有23个百货公司，在时尚消费品行业的终端零售渠道中，形成像国美、苏宁这样的终端零售模式，开拓服装零售的新渠道。2005年左右，美邦、森马、安踏一批