生产主管如何进行工作改善

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1、生产主管如何进行工作改善一、正确区分改善与改恶工作及其方法的改善是很多生产主管最关心的问题。因为不改善自己的工作和方法，就难以在激烈的竞争中生存。对于改善工作方法，很多人都存在误区，认为难以进行改善，或者改善应该是领导做的事情，和一般员工无关。对于改善工作方法的正确理解，需要从三方面着手。1.天生改善力改善力是天生的，是一种天赋本能。 改善与改恶的区别改恶是把做不好的事改好，这是企业主管需要做的事；改善是把做得好的事做得更好，是需要全体员工努力做的事情。工作的改善代表两个肯定：一是本身工作做得不错；二是可以做得更好。所以，在听到自己的工作需要改善时，应该欢欣鼓舞地接受，而不是消极地抗拒。 有多

2、少工作可以改善每个人天生就有改善力，而且这种改善应该是永无止境、没有限制的。即使本身工作已经做得不错，但仍然需要精益求精。如果认为自己已经止于至善，就意味着僵化、不思进取。2.自己的工作自己改善工作要靠自己来改善，因为自己最了解自己的工作，最了解如何改善才能符合要求，也只有量身为自己打造，才不会出现脱离实际的状况。3.“搬家法”在工作改善中，有两个很重要的观念：一是没有什么工作不能放下；二是没有什么工作非谁做不可，这就是所谓的“搬家法”。如果不能正确对待“搬家法”的两个观念，就很难谈工作改善。【案例】搬家的烦恼某人住在市区繁华地段，房子很大，但是每次大家到他家都会觉得很拥挤。因为这个人很爱惜东

3、西，买了新东西后，旧的舍不得丢，统统堆在家里。后来这个人在郊区买了一套新房子，装修好之后，他想搬家，才发现以前积攒的东西竟然没有一件配得上新家，完全成了累赘。既然这样，为什么不在当时就抛弃，让自己能有一个更宽敞的空间呢？在实际工作中，一些主管总觉得自己手中的工作没有一件能放下，但是如果被调到新的岗位，却可能很潇洒地离开，原因就在于没有工作改善的正确观念。二、增加效率意识工作改善的目的是提升效率，因此所有人在工作中都必须有效率意识。作为管理者，想要增加效率意识，就要了解提升效率的关键，用好自己的“管理之手”来做好效率提升的三个要件事情。1.关键是想办法改善力是一种天赋本能，提升效率也一样。只有不

4、断想办法，不断改善自己的工作，才能提升效率。【案例】农庄高效的原因美国一个国际知名的效率专家看到一篇报道：有一个农庄农作物的产出值是全国平均值的两倍。专家就到农庄了解高效率的原因。看到一户农家便走了进去。进门后他看到一个农妇在织毛线；面前放着一个架子，架子上是一本书，两眼在看书；一只脚在推动一个摇篮，嘴里还哼着催眠曲，另外一只脚在推动一个链条带动着搅拌器；旁边炉子上还烧着一壶有汽笛的水，农妇用耳朵在注意水有没有烧开。他发现农妇每隔一会就站起来，然后坐下去。原来这个农妇的坐垫是一大袋必须不断压才会好吃的奶酪。提升效率并没有什么神奇之处，关键在于不断地想办法和改善工作方法。2.用好“管理之手”在效

5、率概念上，“手”的含义是指工作的能力，包含工具、管理等种种有形和无形的力量。例如，一台机器的工作量可能超过200个普通劳动力的工作量，这台机器亦被称为“手”。一般来说，“管理之手”主要包括两种能力： 劳力之手劳力之手指的是人自身基本的力量和能力。但是劳力之手是有限的，并不是高效率的真正原因。 劳心之手劳心之手指人的聪明才智和因为心态所激发的潜能。潜能来自于心态，例如，人们能够生产出各种机械代替自己工作。曾有报道说：一个母亲为了救自己的孩子，竟然能够推开一辆汽车，这已经不是“奇迹”的范畴了。正常的劳心之手，能够充分运用脑力及潜能的人，可以做到正常人的300倍。但即使是这样，力量还是有限的。“管理

6、之手”可以通过一定的分工合作，让员工充分发挥劳力之手和劳心之手,从而将力量无限发挥。让有限的资源发挥无限的力量，充分用好管理之手，才是高效率的真正原因。3.效率提升三要件很多人错误地认为，改善就是追求效率，因而难免会牺牲质量、影响安全甚至采取不合理的作业手段。例如，机器正常的作业本来是每分钟转100转，改成每分钟转200转。效率提升，但却造成产品质量的大面积不合格、工伤事故频发和不合理作业的大范围出现。效率提升要符合三个要件，即质量合格、安全保障、作业合理。绝对不能为了提升效率而牺牲质量或造成人员的伤亡，也不能出现不合理的作业，这是改善和效率提升的基本条件。要点提示 效率提升的三个要件： 质量

7、合格； 安全保障； 作业合理三、掌握工作改善八字诀对于生产主管而言，工作改善需要遵循八字诀：1.没有绝对的不可能在实际生活中，没有什么事情是绝对不可能的，登月、飞行、千里之外听声音等，在古人看来荒诞不经的想法，在现实中凭借宇宙飞船、飞机、电话的发明都已经实现。谁又能确定现在看起来有些荒诞的想法，在未来不能实现呢？成功的最大阻碍心理，就是在遇到事情后，首先认为不可能实现。任何事情都要勇于挑战，并坚持一段时间的心理接受挑战，成功的几率远大于轻易放弃的人。2.凡事皆有更好方法凡事皆有更好方法，即人不能止于至善，凡事没有最好，只有更好。古语云“逆水行舟，不进则退”，现在的状况却是“逆水行舟，不进则亡”

8、。如果比别人进步得慢，就可能被淘汰。因此说，凡事皆有更好方法，千万不要满足现状，认为自己已经止于至善。3.同中求异，异中求同要改善已经看似完善的工作，就要从相同的工作方法中找出差异点，从差异中寻找出问题，并从问题中找到改善的方法，然后以改善后的方法作为标准进行普及，这种方法被称为“同中求异、异中求同”。【案例】如何解决电缆厂的老问题台湾某电缆厂50年来一直解决不了一个问题：工厂有一种冷焊机，是把上一轴的线尾跟下一轴的线头焊起来，再去研磨。若是新手焊，可能10条断8条，而老手焊10条最多也就断2条。通过咨询管理学家，企业首先找到了新手和老手在动作上的显著差异：新手是把两根线夹住以后，在焊的时候断

9、掉的；老手的接法跟新手完全不同，只是轻轻把线压一下，然后把线转一转，接着再压一下，再把线转一转，如此操作断得就少。通过咨询工程师得知，两个线的断面经过高压会产生应力，如果应力不均匀，用力拉就容易断。而老手的动作相对新手而言，两根线之间的应力更加均匀。由此，就发现问题的改善点：减少两根线之间的应力不均匀。工厂在每一段冷焊机上都做一个90度的导杆，从此以后，无论新手老手，每压一下转90度，刚好一圈回来应力也就均匀了。最后，这个工厂把这个动作定成标准，要求新手、老手完全照标准动作做。这样一来，电缆厂的老问题就彻底解决了。4.剔除、合并、重组、简化 剔除剔除就是放弃不必要的工作。不必要的工作，包括重要

10、但是不急的事、不重要也不急的事和无效工作。 合并合并是指合并相同的工作。做一件事情，95%的时间是在做准备，如果能够把相同的事合并，就免除不必要的准备时间。同理，工作一旦合并，原来在工作与工作之间的零碎时间就可以集中起来运用。 重组重组就是把工作重新组合、分配，使权责明确并消除重复工作。如果工作权责不明，就不会有人认真去做；如果做了很多重复工作，就会造成人力的极大浪费。所以，消除权责不明和重复工作很有必要。 简化简化是运用工具及方法，让工作和流程更快速、更简单。四、方法改善从问题管理入手方法改善首先要从差异点和问题切入，而问题又往往包括真正的问题和问题延伸出来的假象，即真因和假象。【案例】努力

11、工作的小和尚少林寺有一个规定，要练少林功夫，必须先把分配的工作做完，有了多余的时间才能参加练功。所以小和尚们如果想练功，首先就要很努力地工作。有个小和尚被分配扫落叶，可是扫完落叶后，不多久叶子又落下来了，他由早扫到晚，怎么扫都扫不完。后来他才发现，树之所以不断地落叶子，是因为树干里长了虫，于是请下山的和尚帮他买了杀虫药。杀完虫，落叶少了，工作也就轻松了，就可以去练功夫了。案例或许是虚构的小故事，但仍然可以从中得到启发，在解决问题的时候，是应该扫落叶，还是应该杀虫？树干里的虫才是真正原因所在，如果不解决真正的原因，问题会层出不穷，永无止境。因此，管理者进行方法改善，首先要找到真正的问题，否则所有

12、对策都不会有效。1.解决问题5F法 西方管理者，用来解决问题的步骤称为5F法，分别是：Find、Filter、Figure、Face和Follow。 FindFind主要是指收集数据。 FilterFilter是指过滤数据，把没用的数据筛选掉. FigureFigure是指分析数据，按照数据影响的程度做一个排列，把影响度大的放在前面，影响度小的放在后面。 FaceFace是指面对问题，提出对策。 FollowFollow是指检讨对策是否有效，研究结果。5F法的前三个步骤都是研究数据，只要数据准确，就能提出有效的对策，然后讨论对策结果，如果结果不好，则需要再一次进行数据分析。2.解决问题四步曲东

13、方管理者，用来解决问题的方法主要分为四个步骤，具体内容如下： 找出真因与5F法相比，找出真因就相当于之前的三个步骤。问题在于如何寻找真因。靠领导的英明睿智或者猜测都是不科学的，可以借鉴5F法中前三个步骤，通过具体的数据分析找到问题发生的真正原因。 标本兼治借用中医理论，企业的问题也要标本兼治。例如，在国内某些企业，主管有时候很矛盾，自己是应该任由事故和异常发生，然后四处去解决问题，以博得老板的欣赏，还是消除一切事故隐患，“无所事事”地坐以待毙被老板开除，或者因为已经将所有事情安排好，表现出 “无所事事”的态度，老板才更加赏识自己。毫无疑问，英明的老板当然会欣赏“无所事事”的主管。 再发防止再发

14、防止，就是进行经验传承，避免重蹈覆辙。例如，如果解决一个问题，得到一个教训，就要把经验传承给其他人，让其不犯相同的错误。 标准化纳入日常管理体系想要进行经验传承，防止其他人犯同样错误，可以把经验留在公司的标准上，纳入公司的日常管理体系。只要制度在，新手就不会犯同样的错误。可以看出，四步骤比5F法更加宏观和远大，但弱点在于没有用科学的方法进行分析。如果能够将两种方法同时应用，则能弥补彼此的缺点。五、工作方法改善的步骤改善不可操之过急，一定要按部就班，否则很可能欲速则不达。总的来说，方法改善可以定成合理化的四个步骤：消化、融化、活化和同化。1.消化消化是了解目的、熟悉方法。改善工作，如果目的不对，

15、方法就不会成功。企业必须要知道自己改善的目的究竟是什么，比如，做5S、六个西格玛的目的何在，为什么要做ERP等。如果只是听了一些时髦的词，就囫囵吞枣地去做改善，想成功是非常难的。因此，企业制定的目标一定要消化，弄清楚目的和方法之后，再进行下一步。2.融化融化是指调试可用的企业体质及文化。企业有历史就有文化，有文化就有不同的体制，体制不同就绝对不能原封不动地“移植”其他企业成功的文化，而是要经过调试，先让其适合本企业的文化及体制，再进行“移植”。3.活化活化就是指PDCA是循环。引进来之后要做到活化，进行PDCA循环，然而很多企业却很难做到这一点。4.同化同化就是形成经营理念，达成全员共识，这是

16、一个永无止境的过程。例如，如果连执行者都不了解和认同公司的品质，员工就很难贯彻、达成全员共识。六、掌握管理的PDCA循环再差的管理，只要实行PDCA循环，都能提升为适用的管理；再完美的管理，如果不能实行PDCA循环，最后都会影响其业绩。PDCA主要指计划、查核、控制和落实与贯彻。如果没有实战经验，就很难做到PDCA循环不已。如图1所示：图1 PDCA循环不已图1.计划PDCA里最重要的内容在于P（计划）。但最终计划不能执行，原因在于制定计划的时候，可能只作正常计划，缺失了其他预备方案。实际上，所作的计划应该包括正常计划、异常计划和优势计划。 正常计划设想在一切顺利的情况下，就能成功的计划。 异

17、常计划设想在一切不顺利的情况下应该采用哪些对策来应对的计划。 优势计划计划执行完成之后，自己要进步，与同行比要有优势的计划。2.查核PDCA中的C,即Check查核。管理中常说：“异常查核，人人有责。”但在实际工作中，却往往是人人无责。想要做好C，就要确定个人查核点，各自服从，每个人把自己岗位上的异常检查出来，其他事不要管。3.控制只是人人有责、各自负责还不够，如果异常多于正常，就会影响到正常工作。此时检查已经失效，应该修改计划。因此，必须把异常查核的工作比率控制在不影响正常工作的范围内。查核出异常不必强调改正，因为它是检查的副产品，查到异常，自然会改正。4.落实与贯彻PDCA中的A,即Action，也就是改正。改正主要包括两点： 纠正违规如果动作不标准造成异常，就要纠正。 修订标准如果标准有问题，就要修正不合标准的行为或者修订不合适的标准。