SMART 原则以及实际案例

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1、SMART原则SMART 原则(S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-based)目录1 SMART原则简介2 SMART原则详解oSMART原则一 S(Specific)明确性oSMART 原则二 M(Measurable)衡量性o SMART 原则三 A(Attainable)可实现性o SMART原则四R(Relevant)相关性o SMART 原则五 T(Time-based)时限性3 SMART原则举例说明编辑SMART原则简介目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理 不但是有利于员工更加

2、明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和 考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。 毕竟，没有目标你是无法考核员工的。目标管理由管理学大师Peter Drucker提出，首先出现于他的著作管理实践(The Practice of Management)一书中，该书于 1954年出版。根据Drucker的说法，管理人员一定要避免活动陷阱”(Activity Trap)，不能 只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。MBO的一个重要概 念是企业战略规划不能仅由几个高管来执行，所有管理人员都应该参与进来， 这将更有利于战略的执行。另一个相关概念是，企业

3、要设计一个完整的绩效系 统，它将帮助企业实现高效运作。由此，可以将目标管理视为Value Based Management (价值管理)的前身。制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果 上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。所谓SMART原则，即是：1. 目标必须是具体的(Specific)2. 目标必须是可以衡量的(Measurable)3. 目标必须是可以达到的(Attainable)4. 目标必须和其他目标具有相关性(Relevant)5. 目标必须具有明确的截止期限(Time-based)无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则

4、，五 个原则缺一不可。制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制 定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。特别注明：有的又如此解释此原则S代表具体(Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼 统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验 证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实 现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观 察；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限编辑S

5、MART原则详解编辑SMART原则一 S(Specific)明确性所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标 几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标 定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。示例：目标一一“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为 增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是3%, 现在把它减低到1 .5%或者1%。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语， 采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一 块？不明确就没有办法评判、衡量。

6、所以建议这样修改，比方说，我们将在月 底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也 可能是一分钟，或分时段来确定标准。实施要求：旦标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源 要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划 完成到什么样的程度。编辑SMART 原则二 M (Measurable) 衡量性衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数 据，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导 有一天问“这个目标离实现大概有多远？ ”团队成员的回答是“我们早实现 了”。这就

7、是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他 一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有 例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不 明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁 讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培 训，并且在这个课程结束后，学员的评分在8 5分以上，低于8 5分就认为效 果不理想，高于85分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。

8、使 制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设 置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先 从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍 不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡 量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目 标可衡量。编辑SMART原则三A (Attainable) 可实现性目标是要可以让执行人实现、达到的，如果上司利用一些行政手段，利用 权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映 是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是

9、否完成这个目标，有没有最终 的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百 个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要 压给我。“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下 属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自 己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导 者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打 消念头了。实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标 在组织及个人

10、之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制 定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。编辑SMART原则四R（Relevant）相关性目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目 标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到 了，意义也不是很大。因为毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。比如一 个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，这时候提升英语水平和前 台接电话的服务疫有关联，即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标 直接相关。若你让她去学习6sigma，就比较跑题了，因为前台学习6sigma

11、这 一目标与提高前台工作水准这一目标相关度很低。编辑SMART原则五T (Time-based) 时限性目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在2005年 5月3 1日之前完成某事。5月3 1日就是一个确定的时间限制。没有时间限 制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认 识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉 得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关 系，伤害下属的工作热情。实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重 缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进

12、度，及时掌握 项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划 的异常情况变化及时地调整工作计划。总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上 述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能 力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过 程。编辑SMART原则举例说明1. 关于“量化”有的工作岗位，其任务很好量化，典型的就是销售人员的销售指标，做到 了就是做到了，没有做到就是没有做到。而有的岗位，工作任务会不太好量 化，比如R&D （研发部门），但是，还是要尽量量化，可以有很多量化的方 式。行政的工作很多都是

13、很琐碎的，很难量化。比如对前台的要求：要接听好 电话一一这可怎么量化、怎么具体呢？那么解决方法是：接听速度是有要求的，通常理解为“三声起接”。就是 一个电话打进来，想到第三下的时候，就要接起来。不可以让他再响下去，以 免打电话的人等的太久。前台的一条考核指标是“礼貌专业的接待来访”，做到怎么样才算礼貌专 业呢？有些员工反映，前台接待不够礼貌，有时候来访者在前台站了好几分钟 也没有人招呼一一但是前台又觉得尽力了，这个怎么考核呢？前台有时候非常忙，她可能正在接一个三言两语打发不了的电话，送快件 的又来让她签收，这时候旁边站着的来访者可能就会出现等了几分钟还未被搭 理的现象。那么前台应该先抽空请来访

14、者在旁边的沙发坐下稍等，然后继续处理手中 的电话，而不是做完手上的事才处理下一件。这才叫专业。又比如什么叫礼貌？应该规定使用规范的接听用语，不可以在前台用 “喂”来接听，早上要报：早上好，某某公司；下午要报下午好，某某公司； 说话速度要不快不慢。所以，没有量化，是很难衡量前台到底怎么样算接听好电话了，到底接待 来访了没有。2. 关于“具体”前台的电话系统维护商告诉她，保证优质服务。什么是优质服务？很模 糊。要具体点，比如保证对紧急情况，正常工作时间内4小时响应。那么什么 算紧急情况，又要具体定义：比如四分之一的内线分机瘫痪等。如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了。3. 关于“可达成”你让一

15、个没有什么英语程度的初中毕业生，在一年内达到英语四级水平， 这个就不太现实了，这样的目标是没有意义的；但是你让他在一年内把新概念 一册拿下，就有达成的可能性，他努力地跳起来后能够到的果子，才是意义所 在。4. 关于“相关性”毕竟是工作目标的设定，要和岗位职责相关联，不要跑题。比如一个前 台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，就很好，你让她去学习六西格 码，就比较跑题了。5. 关于时间限制比如你和你的下属都同意，他应该让自己的英语达到四级。你平时问他， 有没有在学呀？他说一直在学。然后到年底，发现他还在二级三级上徘徊，就 没有意思了。一定要规定好，比如他必须在今年的第三季度通过四级考试。要 给目标设定一个大家都同意的合理的完成期限。案例：举个例子，你原来的1000米跑步成绩是3分30秒，你想在3个月后进 步到3分20秒，那么S就是指1000米跑步，M就是指进步10秒，A就是指进 步10秒是比较现实的，可以接受的，比如进步30秒就是不现实无法接受的，R 就是指为了进步10秒你要安排其他一些相关性目标，比如要有跑步练习场地， 比如每天安排跑2次1000米，也就是指实际性，如果没有练习场地，那么就是 不实际的，T就是指三个月后取得进步，所以理论其实就在我们身边。实践才 是硬道理。