领导科学与艺术07975

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1、领导科学与艺术一、填空题1、领导活动的两重性是指 自然属性 和 社会属性 。2、领导活动包括领导者、追随者 、领导目标、 领导手段 和领导环境五个要素。3、与传统领导活动相比，现代领导活动的基本特点是由 传统经验型领导活动转为现代技术型领导活动、由 传统的全能型领导活动转为服务型领导活动 。4、领导力的内容主要有：建立愿景与战略规划 、 建立组织关系 、激励和决策。5、我国的领导学是自 20世纪80年代初 开始兴起的，我国第一本领导学专著是由夏禹龙、刘吉等编写的领导科学基础 。6、人格大五模型是韦伯在1915年首次提出，它包括外倾性 、可靠性、 随和性 、情绪稳定性和阅历广泛性五个维度。7、智

2、力三元理论是由美国心理学家斯腾伯格提出的，它认为存在三种基本智力模型，分别是 分析型智力 、实用型智力和 创造型智力 。8、丹尼尔戈尔曼认为情商具有 自我意识、自我控制、自我激励 、共情能力和社会技巧五种基本成分。9、勒温根据领导者在领导过程中表现的工作作风把领导行为分为专制型领导、民主型领导和放任型领导。 10、勒温根据领导者在领导过程中表现的工作作风把领导行为分为专制型领导、民主型领导和放任型领导，他认为 放任型领导工作效率最低， 民主型领导 工作效率最高。11、领导者的权力来源组织和个人，来源个人的权力有专家权力 和指示权力，来源组织的权力有合法权利、报酬权力和强制权力。12、构成权力性

3、影响力的要素主要包括：传统、职位、资历 。13、构成非权力性影响力的要素主要包括：品格、 能力 、知识、 感情 。14、美国学者彼得诺思豪斯归纳出领导伦理的五大原则是：尊重他人、 为他人服务、公正、诚实、建设团队。15、影响领导者道德素质的因素主有： 个体特征、结构变量 、组织文化 、问题强度。16、激励效果的外在表现在于 个体工作的积极性 、个体工作积极性的持续时间和 个体工作的满意度三个方面。17、 工作本身 、 报酬 、 升职机会 、上司、同事五个方面是工作满意度的主要内容。18、影响工作满意度的因素主要有：追随者个性；智力挑战型工作； 公平报酬 ；支持性工作环境； 融洽的同事关系 。1

4、9、战略一般泛指带有全局性、长远性、根本性的重要谋划和对策，战略领导除了战略所具有的实用性、长远性、层次性和稳定性外，还具有如下性质：一是 方向性和目标性 ；二是宏观性和整体性；三是统御性；四是超前控制 。20、领导文化的作用：(1)规范作用；（2）导向作用；（3） 示范作用 。21、影响领导有效性的因素有：（1） 领导者品质；（2）领导者的领导方式；（3）领导情景因素；（4）领导素质 。22、领导绩效考核必须遵循的原则有：（1）合法性原则；（2） 客观公正性原则；（3）民主公开原则；（4）价值导向原则。23、领导活动有效性是指领导者在领导组织实施目标的同时，很好地实现了组织的内部稳定性和外部

5、适应性，并为组织 持续发展 做好准备。24、马斯洛在1943 年发表的人类激励理论一书中提出了需要层次论。25、马斯洛理论把需求分成生理需求、 安全需要 、社交需求、 尊重需要 和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。26、企业领导者的管理力的内容主要有：计划 和预算、组织和控制等。27、领导文化除了具有文化的基本特征，还有 模式性 、连续性、变化性 、政治性等独有的特征。二、名词解释1、领导者领导者是领导活动最重要的主体，是在领导组织中担负一定的领导职务、拥有组织赋予的权力、肩负着率领和组织追随者实现领导目标的领导责任人。2、领导领导就是在社会的共同生活中，那些具有影响力的个人或集体，

6、通过特定的组织结构，利用自己的影响力引导、指挥、协调和组织追随者共同实现某种预期目标的行为过程。3、管理力 管理力就是通过计划和预算、组织、控制和决策等行业对组织的各种资源进行分配，以实现组织目标的能力。4、领导力领导力就是领导者在特定的情景中带领和激励组织成员，实现组织的目标的能力。领导力的主要内容有：建立愿景与战略规划、建立组织关系、激励和决策。 5、权力权力是指组织中某个人或某个部门影响其他人并取得所希望的结果的能力。6、价值观价值观是阐述个人认为重要的一般行为或事态的构想、概念。7、广义的激励广义的激励就是激发和鼓励，就是调动和发挥人们的积极性、主动性、创造性。8、狭义的激励狭义的激励

7、是一种能使个体将外来刺激内化为自觉的、适当的、健康的刺激，是促使完成目标的行为一直处于高度刺激状态的某些内在心理需求的外在因素。9、追随者追随者是领导活动中执行具体决策方案和实现组织目标的行动者。10、工作满意度由于人对自己的工作或工作经历的评价而产生的愉快或积极的情感状态。11、组织文化组织文化作为一个组织所信奉的主要价值观，是指在一定的社会文化大环境影响下，经过组织领导者的长期倡导和组织内全体成员的积极实践所形成的组织整体价值观念、价值准则、道德规范、共同信仰和文化观念，历史传统、行为准则及制度体系。12、领导文化领导文化是领导成员在领导活动中产生并通过后天学习和社会传递形成的反映领导实践

8、的观念意识，是客观领导过程在领导成员心理反映上的积累或积淀，是领导成员普遍认可的价值观念、共同信守的行为模式和广泛流传的态度作风，包括领导意识、领导观念、领导态度、领导价值观和领导行为模式等。13、沟通在管理学中，沟通是指可理解的信息或者思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程，目的是激励或影响人的行为。在组织之间,为了提高管理的绩效,有员工之间的交流，员工与工作团队之间的交流，还有组织与客户之间的交流，组织之间的交流，这些交流实质上就是沟通。14、协调所谓协调，就是在领导者的领导与管理活动中，引导组织之间、人与人之间建立相互协同、相互配合的良好关系，有效利用各种资源，以实现共同预期目标的

9、活动。三、简答题1、简述价值观对领导者影响的表现。 答：价值观可以在很多方面影响领导者和领导能力。首先,领导者个人价值观会影响他对事态和问题的洞察力；其次,价值观也会影响领导者与他人的关系，重视服从和礼貌的领导者就会很难接受一个自我信赖、独立、有创造力并且有点倔脾气的追随者；再次，价值观影响领导者的选择和行为。2、简述360度反馈须遵循哪些重要原则？ 答：360度反馈必须遵守以下原则：(1)要根据企业的实际情况，以及被考核者的不同岗位，设计个性化的考核表格,这样才有针对性。(2)评价后应及时向被考核者提供反馈结果，并提供解决问题的方法和资源支持。(3)在实施中应确保考核者的匿名性，以消除考核者

10、(主要是同事和下属)的顾虑,保证考核结果的客观、真实。3、引起领导人权力腐败的个人特征有哪些？答：引起领导人权力腐败的个人特征主要有：（1）自我主义膨胀，傲慢而专断；（2）僵化固执，缺少灵活变通；（3）好大喜功，求名心切；（4）用人太狠，盘剥压榨；（5）为人冷酷无情，不善与人沟通交往；（6）不择手段，追逐权力；（7）邪恶无德，暴戾恣睢；（8）溜须拍马，谄媚上司。4、领导维护影响力有哪些策略？答：领导维护影响力的策略六种：（1）使用理性说服力 使用事实、数据和逻辑论据去说服他人接受某个想法或请求，是完成任务或是达到目标的最好方法。（2）对理想、价值和情感的要求 领导者试图通过激发强烈的情感或是将

11、建议或请求与追随者的需求、理想、希望和梦想联系在一起，从而获得热情和承诺。（3）使用信号行动领导者使用身体信号、口号和仪式来劝说其他人采取一系列他们希望的行动，从而实现更高目标。（4）建立联盟一个领导者的关系网，可以通过努力并与他人建立联系或是拉拢反对者而得到扩展。拉拢就是将反对者引进自己的关系网或同盟中，如果反对者被拉拢进来，他们就会受到影响。（如我国的统一战线模式）（5）扩展网络一个领导者的关系网络，可以通过努力与他人建立联系或是拉拢反对者而得到扩展。建立新的联系的首要方法就是雇用、调任和晋升。（6）使用决断力领导者可以通过清楚地表达出他们想要的并为此提出请求来获取影响力。5、价值观通过哪

12、些方式影响领导者？答：价值观通过六种不同方式来影响领导者。其一,价值观会影响领导者对即将到来的问题的感知;其二,领导者的价值观会影响到其提出的解决方案和有关问题的决策;其三,价值观在人际关系中发挥着极端重要的作用;其四,价值观常常会影响领导者对个人成功和组织成功的感知,并会影响其赢得这些成功的方式。其五,价值观念为领导区分正确与错误、道德行为与不道德行为提供了基础;其六,价值观也会影响领导者在多大程度上接受或抵制组织压力和目标。6、有效追随者的内涵。答：有效追随者的内涵是：(1)具有自我领导与自我管理能力；（2）具有较强的目标承诺感；（3）凭借自身的能力充分实现目标；（4）具有诚实、勇气和值得

13、信赖的道德品质。7、如何提高追随者的工作满意度？答：提高追随者工作满意度可采取以下一些措施：(1)创造公平竞争的企业环境。(2)创造追求进步的企业氛围。(3)创造自由开放的企业氛围。(4)创造关爱员工的企业氛围。8、有效沟通的应遵循哪些基本原则？答：巴恩兰德认为，有效沟通的基本原则：（1）沟通不是目的，而是过程，沟通是一个始终变化的、动态的、连续的过程。（2）沟通不是线性的，而是循环的。（3）沟通是复杂的。（4）沟通是不可撤销的。9、简述使命管理的途径。答：使命管理的途径主要有：(1)把个人愿望和企业使命结合起来。(2)明确企业方向，塑造使命整体图像。(3)把核心价值观融入企业使命。(4)培养

14、共同语言。(5)开展团队学习。(6)号召成员实现自我超越。10、领导绩效考核的基本程序和步骤。答：领导绩效考核的基本程序和步骤有：(1)思想动员。（2）组织准备。（3）考评方案准备。（4）提出绩效目标和对绩效风险进行评估。（5）确定绩效责任。（6）制定与公布考评目标。（7）绩效检查。（8）公布考评结果并进行评定。（9）考评结果的反馈。（10）绩效总结及存档。四、论述题1、试述中国古代传统的领导行为。答：中国古代传统的领导行为：（1）躬亲庶务型与委任责成型亲庶务即事必躬亲，指帝王尽最大可能亲自处理或独自包揽政务。委任责成是指帝王委政宰相及有司而责其成功，不独自处理政务、也不插手有司事务。虽然这两

15、种领导模式看似完全对立，但在中国历史上它们被统治者循环使用，并行不悖。（2）操术任使型与推诚委任型操术任使是“使掌权者以权术控制、驾驭属僚，辨别属僚并以逆诈手法监督属僚的权力行使方式”。推诚委任型领导模式强调的是一种与操术任使型领导模式截然不同的价值观，它更重视寻求君臣之间的推诚至腹，真诚合作，寻求群臣的一致性、和谐点。推诚委任指的就是掌权者用诚信感染、推动下属效力，借以行使监督和指挥权的权力行使方式。正符合了儒家倡导的“以仁治天下”的管理理念，他们相信臣子对君主的绝对忠诚是可以实现的，关键在于君主的行为。（3）温和感化型与严厉督责型 温和感化型领导模式的基础是“人性本善”，所以人人皆可为尧舜

16、。它承认人们向善的本性。只要权力主体将心比心，用真心对待权力客体，诱发客体固有的善质，创造促使客体向善的条件，那么，就能感化权力客体，使客体做出善的行为。（4）清静无为型(代表人物老子) 这种领导给民众的印象是“不知有之”，就好像这个领导者不存在似的，领导者真正做到了无为而治，身教不言，他虽隐于众，但却能以无形的影响力和感召力来规范民众的行为，使民众以为是自己要那样干的，而不是受领导支使所为。2、试论述马斯洛的需要层次理论。答：马斯洛（美国人本主义心理学家）认为人类有五个层次的需求，分别是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和处我实现需求。 （1）生理需求生理需求是人类维持自身生存的最基本要

17、求，例如对水、食物等方面的要求。生理需要是推动追随者最强大的动力。只有这些最基本的需要满足到维持生存所必须的程度后，其它需要才能成为新有激励因素。 （2）安全需求 安全需求体现的是人对自身安全以及良好社会秩序的需要。如保障自身安全、摆脱事业或丧失财产的威胁、避免职业病的侵扰等方面的需要。（3）社交需求是追随者对社会交往的需要，对友谊、情感和爱情等的需要，表现为被同事们接受，希望被组织和同事认可。（4）尊重的需求是指追随者希望得到其他人的注意和认可，渴望等到对其工作绩效的欣赏。（5）自我实现的需求是追随者最高层次的需要,它是实现追随者个人理想、抱负,发挥其个人能力，完成与自己的能力相称的一切事情

18、的需要。也就是说,追随者只有在做他们认为称职的工作，才能使他们感到最大快乐。马斯洛提出,为满足自我实现需要所采取的途径是因人而异的。自我实现的需要是在努力发挥自己的潜力，使自己越来越成为自己所期望的人物。 马斯洛还将这五种需要分为高低两级，其中生理上的需要、安全上的需要属于低一级的需要，这此需要通过外部条件就可以满足；而社交需要、尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，只有通过内部因素才能满足。3、论述建设有效的追随者团队。答：追随者团队是否有效，可用三个标准平判断：首先，团队的产出要达到或超出质量和数量标准，团队产品或服务要被组织内外的顾客授受；其次，团队成员的个人需要得到满足；最后，团队是可

19、持续的，并且将来再次取得成功。也就是说，在完成一项任务或达成既定目标后，团队不会解散，团队成员乐于再次合作。要建设一个有效的追随者团队，可以从以下几个方面着手：（1）建立共同愿景与共享愿景；（2）确立团队规范；（3）以绩效为衡量的标尺；（4）确保团队的结果；（5）关注追随者在团队中的贡献；（6）创建组织文化。4、论述领导者如何开展沟通和协调。答： （一）领导者沟通的艺术 1、正确地表达沟通意图。如果你并不知道自己真正要做的是什么,那就不要先急着和别人沟通,你需要先做一些准备工作。在沟通过程中,为了清楚地表达信息,领导者需要采用两种途径,一是使用熟悉的词汇、专用术语；二是采用简捷、不产生岐义的语

20、言。2、选择适宜的沟通氛围。并不是任何情境下都适宜沟通,应考虑环境的因素。3、采取正确的态度。领导者的态度如何会深深影响你的下级。4、充满好奇心的提问。通过沟通发现下属的问题，或者得到自己想知道的答案,不断的正确的提问可以帮助你。5、学会管理自己的情绪。6、使用智慧的语言。7、倾听的艺术。8、沟通中要尊重他人的情感，学会换位思考。9、领导者的身体力行本身就是沟通。10、与领导者的交谈要自信、谦虚。（二）领导者协调的艺术1、仔细了解发生了什么？发生冲突的起因是什么？都涉及了谁的利益？2、仔细分析冲突中的主要矛盾与关联矛盾。3、寻求使各方都满意的多赢方案或者寻求能够解决问题的各方的共同领域。4、采

21、取合适的解决方法：会议协商、分别说服、冷处理等。5、协调过程中多听听各方的意见和建议。6、遇到暂时不能协调的问题要冷静，避免冲突扩大。7、关注成员对解决方案的反应。8、上行协调艺术:尊重领导的人格、职权，但不恭维；服从而不盲从，用谏言代替直言；亲近而不庸俗；以退为进，不要让上级感到威胁；经常主动与上级沟通，不做越位之举；说话要自信、谦虚；不要在领导心情不好时谈话。9、下行协调艺术：保持公平、民主的态度；尊重下属的想法，以礼相待；信任下级，充分授权；提问题代替批评；不要吝啬你的赞美；对待下属无亲疏，兼听则明，偏信则暗。10、与同级关系：尊重；真诚；不干预别人分内之事；属职责内的事不推诿。领导科学

22、与艺术教学辅导第一章 绪论1、领导活动的两重性和基本要素。领导活动的两重性是指领导活动的自然属性和社会属性。领导活动包括领导者、追随者、领导目标、领导手段和领导环境五个要素。与传统领导活动相比，现代领导活动的基本特点是由经验型转为技术型、由全能型转为服务型。2、领导者的含义。领导者是在领导活动担负一定的领导职务、拥有组织赋予的权力、肩负着率领和组织追随者实现领导目标的领导责任人。3、领导的内涵领导是指在社会共同生活中，那些具有影响力的个人或集体，通过特定的组织结构，利用自己的影响力引导、指挥、协调和组织追随者共同实现某种预期目标的行为过程。可以从三个角度来理解：首先，领导中的组织是基于一定群体

23、的社会共同生活而存在，其最终效果应使群体的成员受益，表现出领导服务性的特点；其次，领导是领导者和追随者通过特殊的关系共同达到某种目的；其次，领导是领导者和追随者为实现预期的目标而展开的一系列活动。4、领导力是领导者在特定的情景中带领和激励组织成员，实现组织目标的能力，领导力的内容主要有：建立愿景与战略规划、建立组织关系、激励和决策。5、管理力就是通过计划和预算、组织、控制和决策等行为对组织的各个资源进行配置，以实现组织目标的能力。企业领导者的管理力的内容主要有：计划和预算、组织和控制等。6、我国的领导学是自20世纪80年代开始兴起的，我国第一本领导学专著是由夏禹龙、刘吉等编写的领导科学基础，它

24、标志着我国领导学的的诞生。第二章 领导者特质1、人格大五模型人格大五模型是韦伯在1915年首次提出，它包括外倾性、可靠性、随和性、情绪稳定性和阅历广泛性五个维度。2、智力三元理论智力三元理论是由美国心理学家斯腾伯格提出的，它认为存在三种基本智力模型，分别是分析型智力、实用型智力和创造型智力。3、情商的组成丹尼尔戈尔曼认为情商具有自我意识、自我控制、自我激励、共情能力和社会技巧五种基本成分。4、价值观对领导者影响的表现价值观可以在多方面影响领导者和领导能力，首先，领导者个人的价值观会影响其对事态和问题的洞察力；其次，价值观会影响领导者与他人的关系；再次，价值观影响领导者的选择和行为。第三章 领导

25、行为1、勒温对领导行为的研究勒温根据领导者在领导过程中表现的工作作风把领导行为分为专制型领导、民主型领导和放任型领导，他认为放任型领导工作效率最低，只能达到社交，不能完成目标，专制型领导能够达到目标，但是群体成员没有责任感，情绪消极，士气低落，民主型领导工作效率最高，不但完成目标，而且群体成员关系融洽，工作积极，有创造性。2、中国领导行为的研究我国的领导行为受几千年中华文化影响，在选拔任用、考核评价领导方面，更注重道德品质因素，在领导活动过程中，重视对权力的控制，很少采用真正授权的方式调动下级积极性。中国内隐领导理论主要从个人品德、目标有效性、人际能力和多面性四个维度来研究领导行为。3、360

26、度反馈工具360度反馈要求从所有可能的渠道收集信息，从多角度、全视角来评价和考核领导行为，360度反馈评价由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。作为一种新的业绩改进方法，360度反馈评价得到了广泛的应用。世界500强所有的企业都已经采用了这种评价方法。目前，国内的一些企业也开始采用这种评价方法。但是，有一些公司斥巨资进行360度反馈评价，却收效甚微，甚至适得其反造成评价者和被评价者关系

27、紧张，给公司带来了不利的后果。因此在实际使用360度反馈时必须遵循以下几个重要原则：(1)要根据企业的实际情况,以及考核者的不同岗位设计个性化的考核表格,这样才有针对性;(2)评价后要及时向考核者反馈结果,并提供解决问题的方法和资源支持;(3)在实施时应确保考核者的匿名性,以消除考核者的顾虑,保证考核结果的客观真实。第四章 领导者的权力、能力和影响力1、权力和权力来源权力是指组织中某个人或某个部门影响其他人并得到所期望的结果的能力。领导者的权力来源组织和个人，来源个人的权力有专家权力和指示权力，来源组织的权力有合法权利、报酬权力和强制权力。2、权力腐败与领导个人特征引起领导人权力腐败的个人特征

28、主要有：自我主义膨胀，傲慢专断；僵化固执，缺少灵活变通；好大喜功，求名心切；用人太狠，盘剥压榨；为人冷酷无情，不善与人沟通交流；不择手段，追逐权力；邪恶无德，暴戾恣睢；溜须拍马，谄媚上司。3、构成权力性影响力的要素主要包括：传统、职位、资历。构成非权力性影响力的要素主要包括：品格、能力、知识、感情。4、维护影响力的策略维护领导者影响力的策略有：使用理性说服法；对理想、价值和情感的要求；使用信号行动；建立联盟；扩展网络；使用决断力。第五章 领导者的道德与伦理1、价值观的含义 价值观是人们对于某种事物、行为或事态的构想、概念和判断。2、价值观通过哪些方式影响领导者？价值观通过下列6种方式影响领导者

29、：价值观会影响领导者对即将到来的情境和问题的感知；领导者的价值观会影响其提出的解决方案和有关问题的决策；价值观影响领导者对不同的个人和群体的感觉，从而影响其人际关系；价值观会影响领导者对个人成功和组织成功的感知，并会影响其赢得这些成功的方式；价值观为领导者区分正确与错误、道德行为和不道德行为提供了基础；价值观会影响领导者在多大程度上接受和抵制组织压力和目标。3、美国学者彼得诺思豪斯归纳出领导伦理的五大原则是：尊重、服务、公正、诚实、团对建设。4、影响领导者道德素质的因素主要有：个人特征、结构变量、组织文化、问题强度。第六章 追随者激励1、激励含义“激励”在心理学上指的是持续激发人的动机的心理过

30、程。其用于领导学通常是指调动人的积极性的问题，广义的激励是指激发和鼓励，就是调动和发挥人们的积极性、主动性和创造性，狭义的激励是一种能使个体将外来刺激转化为自觉的、适当的、健康的刺激，是促使完成目标的行为一直处于高度刺激状态的某些内在心理需求的外在因素。2、激励效果的外在表现在于个体工作的积极性、个体工作积极性的持续时间和个体工作的满意度三个方面。3、需要层次理论美国人本主义心理学家亚伯拉罕马斯洛1943年在其出版的人类激励理论首次提出需求层次理论。马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。各层次需要的基本含义如下：（1）生理上的需

31、要。这是人类维持自身生存的最基本要求，包括饥、渴、衣、住、性的方面的要求。如果这些需要得不到满足，人类的生存就成了问题。在这个意义上说，生理需要是推动人们行动的最强大的动力。马斯洛认为，只有这些最基本的需要满足到维持生存所必需的程度后，其他的需要才能成为新的激励因素，而到了此时，这些已相对满足的需要也就不再成为激励因素了。（2）安全上的需要。这是人类要求保障自身安全、摆脱事业和丧失财产威胁、避免职业病的侵袭、接触严酷的监督等方面的需要。马斯洛认为，整个有机体是一个追求安全的机制，人的感受器官、效应器官、智能和其他能量主要是寻求安全的工具，甚至可以把科学和人生观都看成是满足安全需要的一部分。当然

32、，当这种需要一旦相对满足后，也就不再成为激励因素了。（3）情感和归属的需要。这一层次的需要包括两个方面的内容。一是友爱的需要，即人人都需要伙伴之间、同事之间的关系融洽或保持友谊和忠诚；人人都希望得到爱情，希望爱别人，也渴望接受别人的爱。二是归属的需要，即人都有一种归属于一个群体的感情，希望成为群体中的一员，并相互关系和照顾。感情上的需要比生理上的需要来的细致，它和一个人的生理特性、经历、教育、宗教信仰都有关系。（4）尊重的需要。人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。尊重的需要又可分为内部尊重和外部尊重。内部尊重是指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心

33、、能独立自主。总之，内部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一个人希望有地位、有威信,受到别人的尊重、信赖和高度评价。马斯洛认为，尊重需要得到满足，能使人对自己充满信心,对社会满腔热情，体验到自己活着的用处和价值。（5）自我实现的需要。这是最高层次的需要，它是指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度，达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人，解决问题能力增强，自觉性提高，善于独立处事，要求不受打扰地独处，完成与自己的能力相称的一切事情的需要。也就是说,人必须干称职的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。马斯洛提出，为满足自我实现需要所采取的途径是因人而异的。自我实现的需要是在努力实现自己的潜力，

34、使自己越来越成为自己所期望的人物。【基本观点】（1） 五种需要象阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。（2） 一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的，获得基本满座的需要就不再是一股激励力量。（3） 五种需要可以分为两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要

35、占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。（4） 马斯洛和其他的行为科学家都认为，一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人民受教育的程度直接相关的。在不发达国家，生理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主导的人数比例较小；在发达国家，则刚好相反。第七章 追随者队伍建设 1、追随者与有效追随者的内涵追随者是领导活动中执行具体决策方案和实现组织目标的行动者，有效追随者的内涵包括：具有自我领导与自我管理能力；具有较

36、强的目标承诺感；凭借自身的能力充分实现目标；具有诚实、勇气和值得信赖的道德品质。2、工作满意度的含义和内容工作满意度是指由于人对自己的工作或者工作经历的评价而产生的愉快或积极的情感状态。工作满意度的内容主要反映在工作本身、报酬、升职机会、上司、同事五个方面。3、影响工作满意度的因素主要有：（1）追随者个性；（2）智力挑战型工作；（3）公平报酬；（4）支持性工作环境；（5）融洽的同事关系。4、提高追随者的工作满意度的措施：创造公平竞争的企业环境；创造追求进步的企业氛围；创建自由开放的企业氛围；创造关爱员工的企业氛围。5、建设有效的追随者团队追随团队是否有效，可以由三个标准来判断，首先，团队的产出

37、要达到或超出质量和数量的标准，团队产品或服务被组织内外的顾客接受；其次，团队的个人需求得到满足；再次，团队是可持续的，并且可能在将来再次取得成功。建设有效的追随者团队可以从以下几个方面着手：建立共同愿景与共享愿景、确立团队规范、以绩效为衡量的标尺、确保团队关注明确的结果、关注追随者在队中的贡献、创建组织文化等。第九章 领导者沟通与协调1、沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换过程，其目的是激励和影响人的行为。2、有效沟通的应遵循五个基本原则:(1)沟通不是目的,而是过程,沟通是一个始终变化的、动态的、连续的过程;(2)沟通不是线性的,而是循环的;(3)沟通是复杂的;(4)

38、沟通是不可撤销的;(5)沟通是人的完全参与。3、协调是指领导者在领导和管理活动中，引导组织之间、人与人之间建立互相协同、互相配合的良好关系，有效利用各种资源，以实现共同预期目标的活动。第十章 领导战略与文化1、战略一般泛指带有全局性、长远性、根本性的重要谋划和对策，战略领导除了战略所具有的实用性、长远性、层次性和稳定性外，还具有如下性质：一是方向性和目标性；二是宏观性和整体性；三是统御性；四是超前控制。2、使命管理的途径：(1)、把个人愿望和企业使命结合起来；（2)、明确企业方向，塑造使命整体图像；（3)、把核心价值观融入企业使命；（4)、培养共同语言；（5)、开展团对学习；（6)、号召成员实

39、现自我超越。3、组织文化是指在一定的社会大文化环境影响下，经过组织领导者的长期倡导和组织内全体成员的积极实践所形成的组织整体价值观、价值准则、道德规范、共同信仰和文化观念、行为准则和制度体系。4、领导文化是领导成员在领导活动中产生并通过后天学习和社会传递形成的反映领导实践的观念意识，是客观领导过程在领导成员心理反映上的积累和积淀，是领导成员普遍认可的价值观念、共同信守的行为模式和广泛流传的态度作风。领导文化除了具有文化的基本特征，还有模式性、连续性、变化性、政治性等独有的特征。5、领导文化的作用：(1)规范作用；（2）导向作用；（3）示范作用。第十一章 领导有效性与领导绩效 1、领导活动有效性

40、是指领导者在领导组织实施目标的同时，很好地实现了组织的内部稳定性和外部适应性，并为组织持续发展做好准备。影响领导有效性的因素有：（1）领导者的品质；（2）领导者的领导方式；（3）领导情景因素；（4）领导者素质。2、领导绩效考核必须遵循的原则有：（1）合法性原则；（2）客观公正性原则；（3）民主公开原则；（4）价值导向原则。3、领导绩效考核的基本程序和步骤有：（1）思想动员；（2）组织准备；（3）考核方案准备；（4）提出绩效目标和对绩效风险进行评估；（5）确定绩效责任；（6）指定与公布考评目标；（7）绩效检查；（8）公布考评结果并绩效评定；（9）考评结果的反馈；（10）绩效总结与存档。领导科学与

41、艺术一、现代决策体制的结构现代决策体制结构由中枢系统、智囊系统、支持系统和信息系统组成，其核心部分是中枢系统。（见图一） （一）信息系统 信息：是指各种新的知识、消息和情报的总称。信息是决策科学化的前提，它具有流动性、时间性、共享性等特点。信息的价值会因人的思维方式、具体经验的不同而有差异。信息生成及使用有一循环过程。（见图二）信息生成及使用（图二） （二）支持系统（DSS）是指以支持半结构化或非结构化决策过程等特征的计算机交互式的软件系统。它是由计算机技术、人工智能、管理科学三部分内容组成。结构化、半结构化和非结构化决策的比较。（见表一）结构化、半结构化和非结构化决策问题比较表（表一） （三

42、）智囊系统也称为智囊团、思想库。是指为决策机构或决策者服务的高层咨询性、综合性研究机构。它具有科学性和集体性特点。智囊系统是由多人组合而成的，但并不是简单的人员拼凑，而是由具有相关知识、经验的研究人员组成，运用科学的知识、方法和技术为决策的科学化服务。智囊系统是一个研究机构，是一个集体，它不同于现代智囊人物。（四）中枢系统是指由拥有决策权的领导集体和个人构成的，是核心。它具有权威性和主导性特点。中枢系统的权威性表现在智囊机构提出的具体方案只有通过中枢系统的选择与确认，才能付诸实施，它的领导地位是其它三个系统所不能替代的。中枢系统主导性是指在整个决策过程中、中枢系统起着组织、协调、检查、监督作用

43、。如目标的确定、方案的制定、抉择、实施都是在中枢系统指导下进行的。（五）组织机构的分层现代的组织机构一般由决策层、领导层、执行层、操作层四个层次组成，但相邻的两层次并不是严格区分的，它们有可能重叠。（见图三）二、现代领导决策技术与方法现代领导决策的技术和方法主要有以下几种：（一）专家会议决策法（集团头脑风暴法） 是指依靠一定数量的专家的创造性思维对决策、对未来的发展趋势及其状况作出集体判断的决策方法。随着社会的发展以及领导决策的复杂性，任何一个领导者如果仅凭自身的知识、经验、能力和智慧已经无法适应决策发展需要的。专家会议决策法通过集体研讨、相互启发进行决策，因而决策效果要比单人决策或几个人的单

44、独决策的效果要好。专家会议决策法分为两种：1、直接头脑风暴法（畅谈会议法/智力激励法）人们可以自由发表意见的一种会议形式。与会者可以无拘无束、自由奔放地思考问题，随心所欲地发表自己的意见或看法，而无需有任何顾虑。最后把与会者的意见和看法综合后进行决策。2、质疑头脑风暴法也是集体产生设想的方法，是指经直接头脑风暴法的会议形式，形成系统化的预备决策后，再召开第二次会议，要求与会者对这个已经系统化的设想进行质疑，然后将两次会议情况进行综合后进行决策。运用专家会议决策法时，要克服群体思维的不良倾向，群体思维是指高凝聚力的群体进行决策时，常常容易出现为了保持意见一致，使不同意见和评论受到压制的现象。（二

45、）德尔斐法指一种通过有序的、可控制的方式收集和反馈专家意见，最后根据形成的一致意见进行决策的方法。这种方法一般经过如下程序：首先把需要决策的问题让每个专家独立提出意见，然后对这些分散意见进行归纳整理，得出较集中的几个意见后再匿名反馈给专家，让他们再提出意见，最后根据形成一致的意见进行决策。（见图四）（三）层次分析法（AHP）将决策中有关联、有影响力的多种要素采取阶层结构的方式加以排列，进行相互比较或“优劣比赛”，运用数学方法选择最优的一种方案的决策方法。层决分析法往往将相互排斥、相互矛盾的要素排列起来进行相互比较。（四）模拟决策法建立与所需研究和领导的实际系统结构、功能相类似的模型，通过模拟运

46、行，对各种不同条件下的模拟运行结果进行评价分析和选优，从而为领导者决策提供依据的方法。模拟决策法往往用于大型、复杂系统的决策。（五）方案前提分析法通过注重对方案的前提假设进行分析，来确定方案前提假设是否成立的决策方法。如果前提假设不成立，方案也不存在可行性。（六）决策树法决策树是决策过程的一种有序的概率的图解表示，它把几项可选方案及有关随机因素有序表示出来而自成一个树形。决策者根据树形图解中各种方案的可行概率进行决策的方法，便是决策树法。决策树法的决策过程：决策者对各种可行方案进行概率统计，得出决策状态，再经过决策分析最终作出决策。（见图五）（A最终决策 B、C决策状态 DH可行方案）（七）运

47、筹决策法1、规划论2、库存论3、排队论 4、对策论 三、协调的艺术在日常的领导工作中，协调是一项十分重要的工作，有一位名人说过，领导工作有60%是用在各方面的协调上。协调是讲方法的，也就是要有协调的艺术。 协调艺术是指在矛盾冲突中，坚持原则性与灵活性的统一处理、协调矛盾的方法与技巧。（一）协调的意义 主要有四点：（1）是实现目标的重要条件。协调的目的在于谋求组织和全体人员思想的统一和行动的一致，以实现组织目标；（2）是组织和人员团结统一的需要。通过协调使组织内的各部门、各要素之间密切配合、互相支持开展工作；（3）是提高效率，减少浪费的重要手段，协调可免除工作中的扯皮和重复，减少摩擦、冲突和内耗

48、；（4）是调动广大干部、群众积极性的重要方面。（二）上行协调艺术 1、与上级领导者的交往要适度。主要体现在三方面：（1）尊重而不恭维。下级尊重领导，维护领导权威是基本的组织原则，希望得到下级的尊重是领导者的普遍心理，但尊重不等于恭维，正常的上下级关系是建立在尊重领导、支持工作和维护威信上；（2）服从而不盲从。下级服从上级是领导者实现领导的基本条件，是上下级关系的基本原则。即使领导的决策、做法有错误或个人与领导有不同意见，下级也应该服从上级，但在具体操作过程中应该采取适当的方式向领导者阐明问题的严重性或在实际行动上有所保留、修正和变通；（3）亲近而不庸俗。上下级之间既保持经常接触，又要保持一定距

49、离。做到组织上服从，工作上支持，态度上尊重。下级只有通过垂直的人格和工作业绩来赢得领导的好感，建立友谊。2、要尽职尽责尽力而不越位。下级要明确自己的特定角色，努力按标准做好工作，又不越位。越位现象主要有四种：（1）决策越位。不该自己决定的事情拍板决定；（2）表态越位。表了不该表的态；（3）工作越位。做了不该自己做的事；（4）场合越位。不按场合要求摆正自己的位置。 3、创造性地执行上级领导者的指示。由于领导所制定的工作方针、计划、要求一般都是比较笼统的，因此下级必须在领会这些方针、计划的基础上，结合本单位的实际情况创造性地开展工作，这也是下级工作水平、能力的主要体现。4、善于将自己的意见变成领导

50、者的意见。下级只有善于使自己的意见被领导采纳，意见才会有实现的价值。在如何说服领导者采纳自己的意见上，有几点是要注意的：（1）要掌握不同领导听取意见的特点，采取相应方法反映意见；（2）要使自己意见有科学性、可行性，容易被领导采纳；（3）要选择适当的时间、地点和场合提出意见；（4）建议中要有几种方案，留给领导者选择余地；（5）点出问题的成败利害，使领导者有紧迫感。 （三）对下协调艺术 上级对下级协调工作要遵循公正、平等、民主、信任的原则，主要体现在以下几个方面：1. 对“亲者”应保持距离。“亲者”是指与领导观点相近，接触较多者。开明的领导应与“亲者”保持一定距离，这样做有几点好处：（1）有利于团

51、结大多数；（2）有利于客观地观察问题，冷静处理内部关系；（3）避免因容易迁就“亲者”而陷入泥潭；（4）利于与下属保持深沉、持久、真挚的关系。成功的领导者都是以一种超然的、不受感情影响的方式来看待同下属的关系。领导者要提倡与下属打成一片，赤诚相见，对下属不分亲疏，爱护团结，一视同仁。2对“疏者”当正确对待。“疏者”是指反对自己或有不同意见者。领导应该看到“疏者”往往是自己避免犯错和使自己工作取得成功的重要因素，因此要客观、公正对待“疏者”，应有将“疏者”当作治疗自己各种弱点、缺点的良药的气魄。3对下级须尊重以礼。主要体现在要尊重下属的人格尊严，以礼相待，尊重下级的进取精神，维护下级的积极性、创造

52、性和关心信任下属。4对纠纷要公平、公正处理，即“一碗水端平”。 （四）平行关系协调 同级之间的关系协调遵循以下几点原则：1、互相尊重，平等相待。2、相互信任，坦诚相待。3、为人正直，光明正大。4、相互学习，彼此宽容。（五）协调成功的要素 要成为一名善于协调的领导者，必须具备相应的素质，主要有：1、要有威信。这是协调工作的前提。领导威信高低，直接影响协调工作的开展，一个在群众中没有威信的领导能做好协调工作是难以想像的。2、要有能力。这是协调工作的关键。领导能力的强弱，直接影响协调工作的效果。能力主要包括辩别是非标准、处理实际问题、政策理论水平等。3、要有方法。这是协调工作的保证。协调方法的对错，

53、直接影响协调工作的结果。 （六）协调成功的艺术要成为一名善于协调的领导，必须加强学习，提高修养、掌握协调的艺术，在协调工作中做到虚怀若谷、以诚相待、循循善诱、刚柔相济、见异思迁、朴实无华等，那么协调工作就会事半功倍。 四、授权的艺术 一个成功的领导者，并不需要事事亲为，而是通过适当的授权，让下级充分发挥积极性和创造力，从而实现自己的目标。领导者要掌握授权的艺术。（一）授权 的定义授权是指领导者将自己一定的职权授予下属去行使，使下属在其所承担的职责范围内有权处理问题，作出决定，为领导者承担相应的责任。通过授权进行领导称之为“委托式领导”。授权是员工参与管理的最高形式，是员工实现自我领导的有效途径

54、。（二）授权的原因 授权的原因有以下几方面：1间接性原因。由于领导行为与领导目标的间接性，领导只有授权下属，才能调动下属的积极性，有效地完成组织目标。2专业性原因。由于组织活动的多样性和专业化的特点，领导不可能事事精通，因此只有授权予具有管理能力的专才，才能完成组织目标。3复合性原因。由于现代领导是下属与领导者融为一体的参与型活动，领导者、执行者区分不明显，因此必须通过授权，才能更好地完成组织目标。（三）授权的类型 授权的类型主要有以下几种：1、刚性授权：对所授权力、责任、完成任务的要则、时间均有明确规定与交代。被授权人必须严格遵守，不许有任何逾越。 刚性授权适用于重大事项.2、柔性授权：只须

55、出一个大纲或轮廓，让被授权人有较大的自由做随机应变的处理。柔性授权适用于领导不甚清楚、复杂多变事情，而且被授权人又精明强干。3、惰性授权：领导者将自己不愿也不必处理的繁杂事或领导者本人也不知如何处理的事务，交由下属处理。4、模糊授权：与柔性授权相似，只是权力限度和权力容量比较模糊。（四）授权的原则 1、因事择人，视能授权；2、明确权责，适度授权；3、授权留责，监督控制。（五）授权应注意的问题 1、谨防“反授权”：就是下级把自己所承担的责权反授给上级，即把自己职权范围内的工作问题、矛盾推给上级。2、防止“弃权”：就是领导者所拥有的决策权、奖惩权、监督权，在任何时候都不能放弃。3、防止“越权”：就

56、是大权旁落，下属行使了上司的职权。“越权”主要体现有：（1）先斩后奏。做了事才向领导汇报；（2）片面反映情况，设好圈子让上级领导钻，出了问题责任上级负；（3）斩而不奏，封锁消息，自己说了算；（4）多头或越级请示。 五、激励的艺术 （一）激励的定义激励也叫“动机激励”，是刺激需求，引发行为，满足需要，实现目标的一个动力过程，是一种从心理上激发人的积极性的艺术。 激励是领导者刺激下属的动机需求，调动下属的工作积极性的有效办法。激励的一般过程。（见图六 ） 需求、原理或期望行为目标反馈激励的一般过程（二）激励的作用与效果 一个人能力的发挥，在很大程度上取决于激励。哈佛大学维廉詹姆士通过对员工激励的研

57、究发现，采取激励措施，能够有效激发员工的工作能力。他的研究表明在没有激励措施下，员工一般仅能发挥工作能力的2030，采取有效激励措施，员工工作能力可以提升到8090。詹姆斯提出激励的两个经典公式：工作绩效F（能力激励）激发力量目标价值期望概率（三）激励方法 激励的方法主要有：1、目标激励：通过目标的设置来激发动机，指导行为。目标必须与需要和动机挂钩。2、评判激励：对人的某些行为作出评判式反应，或奖励、表扬或惩罚、批评等。3、榜样激励：通过树立榜样激发其他人向榜样学习。榜样是人的行动的参照系，榜样的力量是无穷的。4、荣誉激励：荣誉表现一个人的社会存在价值，它在人的精神生活中占有重要地位。给下属授

58、予荣誉是很好的激励方法。5、逆反激励：通过提示或暗示与目标相反的结果，使下属义无反顾地向既定目标前进。6、许诺激励：领导者通过许诺满足下属心理需要和心理预期。7、物质激励：给予下属物质的奖励。8、感情激励：通过对下属予以关心、爱护，激发其工作动力。9、晋升激励：对表现优秀者给予晋升。10、危机激励：让下属知道面临的困境，激发其危机感。（四）激励的原则 1、连续激励原则：因为人的需求没有顶点，故激励也是没有终点的。2、分层激励原则：分区、分步骤、分阶段地满足下属的需要。3、适用激励原则：对下属的需求应有准确的判断，按下属的要求给予激励。4、及时激励原则：对下属良好表现要给予及时的奖励。（五）如何

59、获得理想的激励效果 了解和满足下属的心理需求是获得理想激励效果的关键，下属的心理需求有以下几点：1、愿意保持一致的心理：在不涉及重大原则问题和切身利益时，下属绝不愿与上级发生矛盾。因此领导者可能通过良好的行为和形象，激励下属自觉自愿地完成上级所交给的任务。2、希望得到承认的心理：下属希望自己的劳动、成绩、艰辛得到上级承认。因此领导者在下属取得成绩时要及时表扬，出现困难时，也要积极创造条件解决下属困难。3、追求平等和公平的心理：下属是希望领导能够尊重人格，了解能力，采纳意见，公正处事。因此领导者要平等待人，公平处事。4、渴望获得理解和信任的心理：理解与信任是每个人都希望得到的，领导者要运用各种方式，向下属传递“充分信赖”的信号。5、愿意参与领导过程的心理：下属是希望能够参与领导过程的，因此领导者在制定政策或在执行、检查、总结等领导过程中要充分依靠下属，尽量吸收他们参加，采纳合理建议。6、希望适度自由的心理：下属希望管辖和约束不要过紧，要有适当自由。因此领导者不应统得过死，管得过严，在抓好大事的前提下，给予下属适当的自由。