吴革-国家会计学院战略成本管理

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1、战略成本管理与集团公司成本控制对外经贸大学国际商学院吴革联系电话 13651397774电子信箱：123高新技术的发展激烈的国际化市场竞争传统的成本管理会计不适应战略成本管理4u全球化全球化 u技术革命技术革命 u法规变换法规变换 u利益相关者的行动利益相关者的行动 现现 实实 环环 境境 竞竞 争争 现现 实实 u新的竞争者新的竞争者 u产品生命周期变短产品生命周期变短 u新的风险新的风险 u客户的更高要求客户的更高要求管管 理理 的的 挑挑 战战 u灵活性和适应性灵活性和适应性 u时间压缩时间压缩 u管理的复杂性管理的复杂性 u产品成本削减产品成本削减 u对信息的高度重视对信息的高度重视

2、5关注企业外部关注企业外部关注企业内部关注企业内部 彼得彼得.德鲁克说，德鲁克说，“企业的成功不是由生产者而是由顾客决定的企业的成功不是由生产者而是由顾客决定的”。在企。在企业发展过程中，经历了三次飞跃，它使企业的眼光跳出了企业的围墙，明白了业发展过程中，经历了三次飞跃，它使企业的眼光跳出了企业的围墙，明白了顾客才是自身生存与发展的根本所在。顾客才是自身生存与发展的根本所在。产品产品核心论核心论销售销售核心论核心论利润利润核心论核心论顾客顾客核心论核心论6成本管理是企业的永恒主题，成本是企业成本管理是企业的永恒主题，成本是企业的牛鼻子，成本控制是所有企业都必须面的牛鼻子，成本控制是所有企业都必

3、须面对的一个重要管理课题。产权改革、期权对的一个重要管理课题。产权改革、期权激励等等时髦的措施都代替不了强化管理、激励等等时髦的措施都代替不了强化管理、降低成本这个降低成本这个“传统传统”工作工作,它是企业成功它是企业成功最重要的方面之一。最重要的方面之一。但成本管理并不是为了节约而节约，也并但成本管理并不是为了节约而节约，也并不等同于降低成本，而应该是为了建立和不等同于降低成本，而应该是为了建立和保持企业的长期竞争优势采取的一种措施。保持企业的长期竞争优势采取的一种措施。78产品成本产品成本数据用于：数据用于：资产负债表资产负债表存货存货损益表损益表销货成本销货成本管理决策管理决策91011

4、12131415战略成本管理的框架战略成本管理的框架定位定位抓方向抓方向目标目标经营模式经营模式竞争优势竞争优势抓主动权抓主动权16 企业战略管理的过程企业战略管理的过程外部环境外部环境分析分析内部条件内部条件分析分析企业企业使命使命战略战略目标目标战略战略方案方案战略方案战略方案评估选择评估选择职能层战职能层战略策略略策略战略的实战略的实施和控制施和控制资源资源能力能力组织组织文化文化顾客、顾客、竞争、竞争、宏、微宏、微观信息观信息1718192021报报 表表执执 行行 决决 策策监监 督、控督、控 制制 考考 核核 业业 绩绩符符 合合 法法 规规 数数 据据 为为 重重利利 用用 报报

5、 告告改改 善善 决决 策策 创创 造造/实实 现现 价价 值值改改 善善 业业 绩绩参参 与与/领领 导导 市市 场场 运运 作作 为为 重重2223 宗旨宗旨外外部部环环境境内内部部环环境境 SWOT战略分析战略分析,选择选择长期目标长期目标 战略定位分析战略定位分析年度目标年度目标 价值链分析价值链分析 成本动因分析成本动因分析目标成本管理目标成本管理 作业成本管理作业成本管理战略分析战略分析战略制定战略制定战略实施战略实施,控制控制24采用何种竞争战略采用何种竞争战略成本领先战略成本领先战略差异化战略差异化战略集中型战略集中型战略25 战 略 选 择 集中集中差异化差异化成本领先成本领

6、先细分市场细分市场全产业范围全产业范围被顾客察觉的被顾客察觉的独特性独特性低成本优势低成本优势26Corporate StrategySBU 1StrategySBU 2StrategySBU 3StrategyMarketingStrategyOperationsStrategyHRMStrategy27成本领先战略成本领先战略达到行业中最低的成本达到行业中最低的成本差异化战略差异化战略重点集中战略重点集中战略提供有特色的产品提供有特色的产品/服务服务重点满足细分市场的需求重点满足细分市场的需求282930CompanyCompetitorsCustomers战略就是在三C中，找到一个生存位

7、置点。孙子曰：善战者，立于不败之地。313233迈克尔波特343536373839404142行业利润库行业利润库434445通过对价值链的分析，企业获得了一种控制成本通过对价值链的分析，企业获得了一种控制成本的基本方向。但是对于如何从实质上降低成本，的基本方向。但是对于如何从实质上降低成本，就必须分清价值链中的成本有哪些是企业整体战就必须分清价值链中的成本有哪些是企业整体战略产生的成本，有哪些是具体经营活动中产生的略产生的成本，有哪些是具体经营活动中产生的成本，以确定控制成本的具体措施。成本，以确定控制成本的具体措施。46成本动因成本动因经营性成本动经营性成本动因因战略成本动因战略成本动因短

8、期变动成本短期变动成本长期变动成本长期变动成本固定成本固定成本结构性成本动因结构性成本动因执行性成本动因执行性成本动因返回4748厂址选择厂址选择交通运输原材料供应技术水平政府支持工程地址劳力成本水电供应周边环境49505152执行性成本动因与结构性成本动因有着不同的性质：执行性成本动因与结构性成本动因有着不同的性质：结构性成本动因分析主要是解决决策层问题，解决结构性成本动因分析主要是解决决策层问题，解决资源优化问题，是前提；而执行性成本动因分析是资源优化问题，是前提；而执行性成本动因分析是在企业基础经济结构既定的情况下，解决绩效提高在企业基础经济结构既定的情况下，解决绩效提高问题，是其持续。

9、问题，是其持续。在传统成本管理方式下，分析有形成本动因的目的在传统成本管理方式下，分析有形成本动因的目的在于正确计算产品成本，那么，在战略成本管理方在于正确计算产品成本，那么，在战略成本管理方式下，分析无形成本动因的目的在于创造竞争优势。式下，分析无形成本动因的目的在于创造竞争优势。从无形成本动因着手来加强成本管理，创造企业竞从无形成本动因着手来加强成本管理，创造企业竞争优势正是战略成本管理的精髓所在。争优势正是战略成本管理的精髓所在。53复杂程度复杂程度间接费用分摊工厂间接工厂间接费用率费用率部门间接部门间接费用率费用率作业作业成本核算成本核算545556与产品生产有关的资料如表下与产品生产

10、有关的资料如表下项目项目 产品产品A 产品产品B生产数量生产数量（件）（件）6000 2000直接人工工时直接人工工时/件件 1.5 1直接材料（元直接材料（元/件）件）90 60材料用量（公斤）材料用量（公斤）3000 2000机器调控次数机器调控次数 3 2产品抽检比例产品抽检比例 10%20%小时工资率小时工资率（元（元/小时）小时）30 305758产品成本计算表产品成本计算表成本要素成本要素 产品产品A 产品产品B 单位成本单位成本 总成本总成本 单位单位 总成总成本本直接材料直接材料 90 540000 60 120000直接人工直接人工 301.5=45 270000 30 60

11、000制造费用制造费用 50 1.5=75 450000 50 100000合计合计 210 1260000 140 280000制造费用分配率制造费用分配率=550000/（1.5 6000+1 2000）=50元元/小时小时59制造费用分配表制造费用分配表成本库成本库 成本总额成本总额 成本动因成本动因 分配率分配率质量控制质量控制 250000 A：6000 10%250000/1000 B：2000 20%=250元元/件件机器调控机器调控 100000 100000 0000元元材料处理材料处理 00000：00000：元斤：元斤60制造费用分配表制造费用分配表作业成本作业成本 分配

12、率分配率 产品产品A 产品产品B 消耗动因消耗动因 分配成本分配成本 消耗动因消耗动因 分配成本分配成本质量控制质量控制 250 600 150000 400 100000机器调控机器调控 20000 3 60000 2 40000材料处理材料处理 40 3000 120000 2000 80000合计合计 550000 330000 22000061产品成本计算表产品成本计算表成本要素成本要素 产品产品A 产品产品B 单位成本单位成本 总成本总成本 单位成本单位成本 总成本总成本直接材料直接材料 90 540000 60 120000直接人工直接人工 45 270000 30 60000制造

13、费用制造费用 330000/6000=55 330000 220000/2000=110 220000合计合计 190 1140000 200 40000006263646566销售收入比重110%90%70%50%30%10%010%50%70%30%销售品种比重67686970717273 NVA NVA VA NVA VA NVA VANVA NVA VA NVA VA NVA VA VA=VA=增值活动增值活动NVA=NVA=非增值活动非增值活动目标：减少或去消除那些不增加价值的活动 存储存储 操作操作 移动和移动和 操作操作 存储存储 包装和包装和 收货收货 原材料原材料 1 1 等

14、待等待 2 2 产成品产成品 发运发运747576开发设计开发设计市场销售市场销售制造制造777879建立概念规划与市场分析生产设计与价值工程生产与持续改进目标目标价格价格目标利润目标目标成本成本制定目标价格制定目标价格实现目标成本实现目标成本按照什么确定？80818283848586美国西南航空公司美国西南航空公司的成本管理之道的成本管理之道87美国西南航空公司的历史资料 年开始筹建；年正式运营；年只拥有架飞机，只飞个城市（达拉斯、休斯顿、圣安东尼奥）；年代，只将精力集中在得克萨斯州之内的短途航班；年代以得州为基地向外扩张，先后开通了与得州比邻的个州的短途航班，继而开通进一步向外辐射的新航线

15、 年，航线已涉及个州座城市，拥有架客机 如今，已成为美国第四大航空公司，(前三名：夏威夷、JET BLUE、AIR TRAN）每天提供超过2700个航班，运送将近6400万名旅客。财富杂志称其为“有史以来最成功的航空公司”88西南航空之所以敢于在航空业不景气时拓展西南航空之所以敢于在航空业不景气时拓展市场，与公司的成本管理是分不开的。市场，与公司的成本管理是分不开的。8990美西南航空公司的流程设制美西南航空公司的流程设制客户：购票上机场登机寻座飞行途中下机赴目的地公司：网上购票选择交通不堵塞的机场灵活就座取消免费点心统一机型方便使用和维修913 3、公司收支平衡做得相当好、公司收支平衡做得相

16、当好西南航空的方针是确保不要过分扩张，既不大规模西南航空的方针是确保不要过分扩张，既不大规模举债，也从不放松对成本的控制。举债，也从不放松对成本的控制。19991999年，国际油年，国际油价大幅下跌，最低的时候只有每桶价大幅下跌，最低的时候只有每桶1010美元。公司员美元。公司员工一度变得大手大脚起来，非燃料开支增加了工一度变得大手大脚起来，非燃料开支增加了22%22%。针对这种情况，西南航空立即采取了两大措施：一针对这种情况，西南航空立即采取了两大措施：一是要求员工削减非燃料支出，公司董事长亲自给员是要求员工削减非燃料支出，公司董事长亲自给员工写信要求每人每天节省工写信要求每人每天节省5 5

17、美元，使开支当年削减美元，使开支当年削减了了5.6%5.6%。二是提倡节省燃油，大大减少了公司的用。二是提倡节省燃油，大大减少了公司的用油量，因此当后来油价升到每桶油量，因此当后来油价升到每桶2222美元甚至更高时，美元甚至更高时，西南航空已经有了充分的对策准备。西南航空已经有了充分的对策准备。924 4、适度的负债、适度的负债20022002年底，西南航空手头有年底，西南航空手头有1515亿美元现金，亿美元现金，负债水平是全行业最低的。这就使它能够在负债水平是全行业最低的。这就使它能够在竞争对手因经济不景气或油价大涨等其他不竞争对手因经济不景气或油价大涨等其他不利因素迫使其收缩业务之际采取扩

18、张战略。利因素迫使其收缩业务之际采取扩张战略。近些年来，西南航空业务领域由短途航运业近些年来，西南航空业务领域由短途航运业务逐步扩展至更多的长途航运市场，并将低务逐步扩展至更多的长途航运市场，并将低票价引入跨洲际的航空服务，其中很多业务票价引入跨洲际的航空服务，其中很多业务都是在其他航空公司收缩业务时而蚕食的。都是在其他航空公司收缩业务时而蚕食的。935 5、使用规避风险措施缓解了高油价的冲击、使用规避风险措施缓解了高油价的冲击该公司该公司20052005年度净赚年度净赚5.485.48亿美元，在亿美元，在20042004年度净年度净利润利润3.133.13亿美元的基础上增加了令人咋舌的亿美元

19、的基础上增加了令人咋舌的75.175.1。利润大幅上涨是因为公司广泛使用规避风险措施利润大幅上涨是因为公司广泛使用规避风险措施缓解了高油价的冲击。由于国内飞机使用的燃油缓解了高油价的冲击。由于国内飞机使用的燃油主要依靠进口，而各大航空公司并不能独立直接主要依靠进口，而各大航空公司并不能独立直接购买，只能由中航油统一供给，导致燃油使用成购买，只能由中航油统一供给，导致燃油使用成本一直大大高于境外航空企业。本一直大大高于境外航空企业。946 6、加速资产周转加速资产周转业内许多专家可能不理解西南航空公司的价值链，业内许多专家可能不理解西南航空公司的价值链，许多人会说许多人会说 航空配餐航空配餐、飞

20、机维护飞机维护 是利润非常丰是利润非常丰厚的板块，为何不做呢？但在美国哪个市场经济发厚的板块，为何不做呢？但在美国哪个市场经济发达的国家，自己做配餐，等于在自己花出去的成本达的国家，自己做配餐，等于在自己花出去的成本中赚取部分的利润。就象您拿出去中赚取部分的利润。就象您拿出去100100元，但回收回元，但回收回来来4040元，好像您在配餐中赚取了元，好像您在配餐中赚取了4040元，其实您损失元，其实您损失的还不仅仅是的还不仅仅是100100元。因为配餐需要的厂房人员设备元。因为配餐需要的厂房人员设备都是你的成本支出，而需要增加人员的培训费用，都是你的成本支出，而需要增加人员的培训费用，人工支出

21、也需要成本，而支援这些人员的支援后勤、人工支出也需要成本，而支援这些人员的支援后勤、行政、培训、人力资源等人员更需要成本。如此算行政、培训、人力资源等人员更需要成本。如此算来，成本可能要来，成本可能要800800元以上了。为了提供一个元以上了。为了提供一个5 5元的元的航空餐食，航空公司可能花费航空餐食，航空公司可能花费100100多元的成本，还可多元的成本，还可能引来投诉等麻烦。能引来投诉等麻烦。957 7、适时的并购、适时的并购无论在经济景气的时候，还是在经济衰退无论在经济景气的时候，还是在经济衰退的时候，西南航空公司靠着其简单的价值的时候，西南航空公司靠着其简单的价值提供获得了不简单的利

22、润回报。即使在航提供获得了不简单的利润回报。即使在航空业界大幅度低迷的景况下，它反而又抓空业界大幅度低迷的景况下，它反而又抓住了机会，一举买金住了机会，一举买金290290架架737737，在别人退，在别人退缩的市场空间中填上自己的飞机。缩的市场空间中填上自己的飞机。96Presented by TeamFour97第四部分 战略成本管理操作建议赢在战略 98一、常规战略成本管理操作建议一、常规战略成本管理操作建议二、几点总结二、几点总结三、总结陈词三、总结陈词99 您的企业现在身处 哪个管理阶段？?1001011、利用零基预算砍掉日常开支、利用零基预算砍掉日常开支 2、注意战略成本动因、注意战略成本动因3、管好你的采购和销售部门、管好你的采购和销售部门4、重视产品重新设计、重视产品重新设计5、6、砍掉三类客户、砍掉三类客户7、改进生产流程降低库存、改进生产流程降低库存 8、成本和质量的平衡、成本和质量的平衡9、成本委员会、成本委员会10、推行价值工程、推行价值工程102103104105106107108109110111112113114某零件的价值系数=某零件的功能系数某零件的成本系数115结语成本节约=利润 116117