管理诤言：企业文化塑造的反思

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1、管理诤言：企业文化塑造的反思 假如你是新任的人力资源主管，有一天电梯里只有你和总经理两个人，你会利用这45秒问什么问题来加深她对你的印象？多年来，绩效衡量指标如创新周期、品牌管理、企业文化、企业声誉、人员价值等，已成为预估企业长久赢利能力的评定工具，并被投资分析师和管理顾问企业视为须主动管理以将股东价值极大化的关键价值要素。我们统称这些指标为组织能力。组织文化常见的定义之一为“被大部分组员所接收的价值观、规范及行为，并内化为组员互动的指导标准”。以其展现面向，可分为关键价值、行为习惯及语言符号，关键价值是最深层、也最不轻易改变的内涵。企业文化的主要性，可由组织架构、经营理念、管理制度、工作效率

2、等证实。因此，电梯里的好问题之一，是提醒管理者对企业文化的思索和期许：“为达成市场要求，提升组织竞争力，我们的职员应该具有那些特质？”尽管很多管理者把IBM近百年来面对各项挑战仍屹立不摇，归功于其强大企业文化的支撑，并强调文化和价值观的不可动摇性，但也有越来越多的理论主张应由上而下展开，即以企业愿景和策略为引导，往下展开步骤、绩效指标及企业文化。在此架构下，文化的界定基础来自市场定位和经营策略，即使实务上常会有混淆界定的杂音。一个显著的例子，是曾喧腾一时的惠普和康柏并购案引发的企业文化争议。创办家族为坚持65年来所自豪的“品质”和“创新”文化，提倡“专注和实施”策略，期望惠普全心经营本业，反对

3、并购康柏。但以实施长菲奥莉纳为首的企业派，为回应市场的需求和竞争，不但将惠普的工程师文化转变为行销导向，更期望经过“并购康柏以扩大规模”策略以增加竞争优势。这里出现两种截然不一样的取径，一是以文化特质为前提的发展策略，另一则是由策略引导出对应的文化特质。由此引发的“策略和文化之因果关系”思索显示，企业文化虽是全体职员对未来方向的共同企盼，但不代表永远不能改变。回到现实环境，企业被迫面对外在改变对日常营运带来的影响，如并购热、企业电脑化、全球化、委外风潮等，若坚守长久的关键企业文化，最常付出的代价就是失去回应变迁的敏感度和弹性，而陷入经营困境。很多现象显示，高层管理者逐步正视企业文化的主要性：管

4、理团体制订经营策略时，不再只检视财务面或步骤面的配合，更会考虑到文化和人员的适配性，文化重整成为组织变革的关键。很多企业网站开辟了论述企业文化和理念的空间，招募条件不只列出学历和经历，还加上和企业文化呼应的人格特质要求。但在投注这么多的努力后，我们是否看到相对丰硕的结果？管理者未能成功建立企业文化的常见原因，第一是领导问题，领导者未能明确宣示其决心或未以身作则。其次为沟通问题，即文化特质未明确传达给职员，或职员无法看见文化和策略及日常营运的连结性。最终是未制订配套方法，任何政策或理念的推行，极难仅靠宣导就达成效果，必需有配套方法。以Jack Weleh在GE推行重视品质的企业文化为例，她由行动展现领导者应有的魅力和说服力，发明职员为Believer，世界各地的经理全部遵行她的想法。透过不一样语言，你能够不停听到GE职员提及“无疆界”或六个标准差。诚如她自己所言，“领导者必需不停反复所说过的话，得说上1000遍，而且还要稍加夸大。然后是要有配套方法，让职员知道你是认真的。”处于今日强调“十倍速竞争”时代，领导者面对策略方向和关键价值的取舍，思索在变革和保留的分界，才是最大的难题。