中小企业人力资源管理的现状与对策研究

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1、中小企业人力资源管理的现状与对策研究 王曦冉中小企业人力资源管理的现状与对策研究中小型企业在我国的国民经济中占有举足轻重的作用。据统计资料表明，我国工商注册企业中，中小型企业占30%，其产值和利润分别约占60%和40%；而且中小型企业还为75%的城镇居民提供了就业机会；在1500亿美元的出口额中中小型企业占有约60%的份额。此外，中小型企业在满足人们多样化需求，培养企业家进行技术创新、参与专业协作等方面都具有重要的作用。中小型企业的发展在一定的程度上影响一个地区乃至整个国家经济的繁荣和社会稳定，目前，中小型企业投资领域更加广泛，市场竞争力大大增强，已遍及工业、农业、商业、运输业、建筑业、房地产

2、业、服务业、卫生体育事业、教育、文化、旅游等行业。改革开放后，特别是随着我国市场经济体制的逐步确立，中小型企业如雨后春笋蓬勃兴起。发展中小企业是一个必然的趋势，为中小企业创造良好的环境是经济体制改革的一个重要方向。从1998年起，政府有关促进中小企业发展的各种融资政策、外贸政策以及相关的社会化服务体系的改革措施已相继出台，社会对中小企业已愈来愈重视。中小型企业如何抓住这个良好的机遇，获得长期生存与持续发展的动力和能力，是众多中小型企业竞争中面临的严峻困难。虽然中小型企业依赖于企业多方面的因素，但人才战略是整个企业发展战略的核心。而推动企业发展不可缺少的资源就是人力资源，人力资源是企业战略发展的

3、第一资源，是企业创造剩余价值的主体，是企业利润的宝贵源泉。中小型企业在参与市场竞争中如何充分发挥人力资源的优势显得尤为重要。一、人力资源管理的含义和重要性。 (一)人力资源是指采用现代化的科学方法，对人的思想、行为进行有效的管理、充分发挥人的主观能动性，以达到企业的目标。人力资源管理是为实现企业的战略目标，企业利用现代科学技术和管理理论，通过不断获取人力资源，并对其进行整和、调控和开发，并给予他们报偿而有效地开发和利用，其基本功能主要有以下几方面：规划、甄选、考评、激励、开发和调配。这六大功能虽各有侧重，但又不是割裂的，而是相互联系、相互促进、是一个循环的过程。(二)人力资源管理的重要性。知识

4、经济的兴起和信息技术的日新月异，消除了人类知识、信息传递的障碍，也带来了经营意识、管理观念的巨大转变。随着西方先进管理思想的引进，现代人力资源的管理对我国现有的劳动人事管理制度形成了冲击，并将最终取而代之。二、 中小型企业人力资源管理面临的困难与存在的问题分析。在市场经济日趋竞争激烈的今天，大企业可以凭借其名气和雄厚的实力吸引各种人才，而知名度和资源都比较溃乏的中小型企业，仅靠现有的人力、物力、财力来满足当今市场经济发展的需要，显而捉襟见肘。由于中小企业自身的特点和各种原因，在吸引人力资源方面存在一定的困难，而这些困难大多数是由于中小型企业自身的特点所决定的。(一)中小企业人力资源管理面临的困

5、难。1、发展规模小。中小型企业不管是生产规模还是人员、资产拥有量以及影响力都小于大企业。这就使得大部分的中小企业难以提供高薪、高福利来吸引人才，更不谈稳住人才，而且，一般来讲，中小企业的稳定性不及大企业好，尽管是内部发生一些细微的变化，也会殃及到整个企业的稳定发展，造成一定的动荡和不稳定因素，所以对于人才而言，在中小型企业发展的风险要高于在大企业，人才流失的现象自然大于大企业。2、行业分布广，但地域性强。中小型企业分布在各行各业中，从手工作坊式的加工业到高科技技术产业，包括一些不适合大规模资金运作的领域。所以中小企业对人才的需求更具有多样化更具有明显性。中小型企业往往活动范围不大，但地域性强，

6、尤其是人员的构成更具有明显的地域性，有时形成独立的群体，造成行业联盟，外部人才很难进入中小型企业，不利于企业引入人才竞争机制。要留住人才、稳住人才，只有改善工资待遇和各种福利。充分打破地域观念，广泛吸纳外部人才，使人才真正地流通，达到优势互补，合作为赢。 3、中小企业依赖人的因素过大。无论是经营者，还是每一个员工，对企业稳定地进行生产经营活动都很重要。大企业持续正常的运作必需依靠完善的制度，中小企业往往对个体的力量依赖性更大。也就是说企业的发展更多地依靠每个人的能动性，往往没有一个系统的、完善的管理制度体系，也没有一个持续的、完整的人力资源管理体系，这也不利于中小企业有针对性、有计划地引进人才

7、。4、缺乏良好的企业文化。大多数企业不注重企业文化建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业的理念的错位，这也是中小型企业难于吸引与留住人才的一个重要原因。 (二)当前，中小企业人力资源管理存在的主要问题。1、 中小型企业人力资源开发中存在的问题。（1）开发形式单一。培训、交流等是人力资源开发的可靠途径，中小企业在人力资源开发上必须顺应转轨时期知识经济发展的潮流，在形式上有所创新，不应只局限于有限的几种开发手段。 （2）开发管理未走上正规化、科学化的轨道。中小企业未充分认识到人力资本投资有利于可持续发展战略实现的紧迫感、危机感，未认识人力资源开发投资在企业管

8、理中的重要意义；在人力资源开发资金投入上，往往未进行合理性分析与评估，资金使用未做到以节俭、实效为原则，未做到科学化。（3）人才评价系统工作开展不规范。现行中小型企业人员管理制度中并未明确企业员工培训的评估事项，只是规定：培训机构通过结业考试评定受训者学习情况，有关部门颁发相应的培训证书，作为任职、晋升等依据。这种培训评估模式极易导致形式主义。建立科学的人才评价系统应该充分发挥社会力量的作用，实行公众评估。 2、中小企业人才评价中存在的问题。（1）考评标准不规范。由于我国目前中小企业职位分类线条过粗，制定的考核标准各不相同，致使考核标准不规范、未量化，实际考评难以操作，考评结果准确度不高，考评

9、客观上流于形式。 （2）考评方法单一。在企业人员考评的具体实施过程中，很多单位没有将考评方法结合起来综合运用，而是采取了单一的考评方法。很多中小型企业忽视了对企业员工的平时考评或群众考评。这种单一的以领导考核为主的考评方法，有可能促成下属人员只知“唯上”的坏作风，只愿求得上级领导的赏识，只做领导能看得到表面文章，而忽视同事和群众的要求，不做深入细致、扎实有效的工作。 （3）忽视定量考评。在中小型企业人员考核过程中只注重了定性考核，忽视定量考核。具体表现为很多企业考评标准未按照各自岗位特征进行量化，忽视了贡献与能力的考评，以致于吃“大锅饭”在企业内部盛行，干好和干坏一个样，未充分地发挥广大员工的

10、聪明才智。 （4）考评结果与使用脱钩。目前很多中小企业对获优秀等次与称职等次的国人员在奖金、晋级增资、晋升职务方面没有拉开档次，仍沿用国有企业考评的基本方法，极大地削弱了优秀等次对企业人员的吸引力；同时，由于种种原因，很多企业不能实事求是地确认“不称职”等次，致使近90%的企业员工同处于称职一个等次，未能真正发挥考核的激励作用。 3、中小企业人才选拔使用上存在的问题。（1）企业人员选用权力过分集中。缺乏公开民主机制，很大程度上停留在神秘化和封闭式的状态。这种权力高度集中的用人体制不仅造成信息不畅，视野不宽，透明度差，渠道狭窄，难以全面、准确、客观地评价和使用每一个同志，而且容易产生任人唯亲的弊

11、端。有些中小企业还沿用“家长制”管理模式，在选人用人上，大都是老板一人说了算，这样不利于发挥人的主动性，造成人才浪费，有的甚至埋没人才。 （2）在选人用人上仍然主要靠领导相马制。人才能否被发现和使用主要取决于是否被领导者相中，这种被动状态遏制了广大人才自我发现、自我评价、自我推荐、自我展示的主动进取精神，从而造成了严重的人才资源闲置和浪费。能上不能下，能进不能出，严重堵塞“才路”，同时又影响事业发展。（3）企业人员选用受论资排辈、迁就照顾等传统观念和习惯势力的影响。很大程度上不是因事设职，因职择人，而是因人设岗，因人设事；企业管理人员的升迁主要不是以实绩为准绳，而是以领导人的主观评价为依据，有

12、着这就很难做到客观和公正，从而造成良莠不分，甚至颠倒黑白，优劣错位，严重挫伤广大国企人员的积极性。 （4）企业人员选用基本上仍在人治的轨道上运行。缺乏法制化规范和科学操作程序。以用人标准而言，从理论上讲应当是德才兼备，缺一不可；客观依据应当是一重业绩，二重公论。而在实际选用的过程中，由于缺乏具体可行的操作规程，往往因领导人的素质而大相径庭。有的重德轻才，以德代才，以“好人”为标准，用了不少庸人；有的重才轻德，以才代德，以“能人”为标准，用了不少小人和坏人。 三、解决中小企业人力资源管理存在的问题的对策。 (一)解决中小企业人力资源开发问题的对策。1、加强内部交流，提高岗位转移能力。一是在企业内

13、部交流不仅在领导干部层面，应拓展到一般的企业员工；二是交流范围不妨扩大，规定一定期限内应达的交流面。2、实行开发费用责任制，确保开发实效。对实行培训的企业员工在培训之前订立费用责任书，确定责任负担方式，将培训效果划分为不同档次，对于培训效果不佳、考核不合格者，应采取费用自负的形式，以示警戒。3、开放开发过程，接受社会评估。要加强对培训结果的公众评估，企业人员工作质量是否提高是社会评价和群众评价效果的标准。4、建立学习型组织，促进持续开发。在企业内建立学习型组织，就是要实现个人开发、组织开发的结合。即既要考虑到国有企业人员个人的发展意志，让其有自由发展的空间和可能性，又要从整体的利益出发来考虑和

14、观察问题，形成组织的凝聚力和向心力，培养国企人员的系统思考习惯，实现组织的开发。 (二)解决中小企业人才评价问题的对策。1、建立科学的考评指标体系。在考评中，应把定性考评和定量考评、贡献考评和能力考评有机结合起来，建立起科学的考评指标体系，只有这样才能使企业员工考评的内容和标准可以进行统一，真正把企业员工素质、智能和工作实绩等方面结合起来进行综合分析，减少人员考评的主观影响，增加考评的客观性，提高考评结果的准确性和科学性。2、切实提高各级领导对人员考评的重视程度。要依照公司规章制度对所有企业员工进行全面考评。将考评结果与使用挂钩，依据考评结果按照有关规定对被考评人员实施奖惩、培训、辞退以及调整

15、职务、级别和工资等。只有这样，才能使广大员工重视考评，真正发挥考评应有的作用。 3、全面提高考评者的素质。考评者必须具有良好的思想品质、高度的负责精神、坚定的马克思主义立场、丰富的人事管理与行政管理以及企业人力资源管理知识和稳定的性格等等，只有这样才能保证考评结果的客观公正。 4、进一步完善企业人力资源管理制度体系。必须真正建立起企业员工考评的有效制约监督机制，制定经济责任制考核管理办法以及其他配套制度，让考核与员工经济利益挂钩。对考核机构、考核人执行情况予以有效监督，切实从根本上、制度上保障国企人员考评的客观性、科学性和考评结果的可靠性。 (三)解决中小企业人员选用问题的对策。1、依制度进行

16、管理，实现选人用人的法治化。首先，单位领导班子要树立依制度管干部的观念，克服在人事工作中随心所欲的状态，一切人事工作都必须按规定办事。其次，加强用人失误的责任追究，落实选人用人责任制。2、改变用人权力高度集中弊端，废止“暗箱操作”，促进选人用人的公开化、民主化。一是企业领导班子选人用人要实行民主集中制。实行这一制度有利于集思广益，减少用人上的失误，有利于防止和克服用人上的不正之风；二是充分走群众路线，变少数人选人为多数人选人。这样，不仅能使优秀人才脱颖而出，而且堵住了任人唯亲的门径。 3、树立新观念，建立新体制，运用新手段，实现中小企业人力资源管理的现代化。一是树立人力和人才是第一资源的观念。

17、二是建立新体制，变大锅饭机制为优胜劣汰的竞争机制。变“相马制”为“赛马制”，让优秀人才有用武之地。三是采用新方式，运用新手段，中小企业人力资源管理要从手工劳动转到运用现代科技手段上来。这些面临的困难和存在的问题以及解决上述问题的对策都找到了，那么，如何去用现代管理的手段构建现代人力资源管理体系呢？这是值得研究和探讨的。 四、构建现代人力资源管理体系。现代人力资源的内容十分丰富，涉及到人力资源的诸多方面，其主要内容有：人力资源规划和选拔、培训和发展、激励、绩效考评、薪酬管理、安全与福利等方面。人力资源管理始终是围绕着如何充分开发人力资源这一核心目标开展活动。人力资源管理的目标有：(一)充分调动员

18、工的积极性。据调查研究发现，两个人在一起工作发挥的作用，并不等于两个人单独发挥的作用之和，既可能出现1+12的情况，也可能出现1+12的情况。在管理工作中，造成人力资源损耗的原因，一是工作本身的问题，如企业工作流程设计不合理，工作环境恶劣，或者工作本身过于单调乏味，无法满足人们高层资的需求。另外，员工之间的配置不合理，如员工之间能否相互理解支持，工作关系是否融洽，显然会影响工作效率。在自然状态下，员工只能发挥20-30%的能力，如果充分调动员工积极性，其潜力可发挥到80-90%。所以，为了充分、全面、有效地开发人力资源，调动员工的积极性就成了实现企业目标的有效手段。而员工的积极性常受到员工在企

19、业中的发展空间、自我实现机会、薪酬福利状况和人际关系等因素的影响，企业应尽力对这些因素进行调整，使之有利于调动员工的积极性，实现企业目标。 (二)扩展企业的人力资本。企业拥有三大资源，即人力资源、物质资源和财力资源。其中，物质资源和财力资源的利用归根结底是通过人力资源的结合实现的，实现的程度受企业人力资源中人力资本的数量、利用程度以及人力资源管理的优势的影响。扩展企业人力资本、增加人力资本的存量，成为人力资源管理的一大目标。美国通用电气公司堪称实现这一目标的典范。该公司有一套专门负责培训，增加企业人力资本一系列扩展人力资本的体系，为企业的产品技术开发、市场营销管理奠定了坚实的人才基础。因此，美

20、国通用电气公司1998年名列全球500强中第9位，纯利润突破100亿美元，资本利润率高达25%，这些经营成绩的取得与先进的人力资源管理是分不开的。 (三)实现企业利润最大化。在企业的日常管理中，只有使人力资源的使用效率最大化才能实现企业和利润的最大化。可表述为：人的最大使用价值=最大限度地发挥人的有效技能人的有效技能=人的劳动技能发挥率有效率人力资源管理就是通过提高人的技能的适用率、发挥率、有效率达到人尽其才、人尽其能，最大限度地发挥人的潜能，最终实现企业利润最大化的目标。 五、更新管理方法，打造人才强企战略，为企业发展储蓄后备人才。面对汹涌而来的经济全球化浪潮，如何有效提升中小型企业的竞争力

21、，是我们亟待解决的重大问题。美国人力资源管理学者科运斯.麦吉阿指出，企业慎重地使用人力资源，可以帮助企业获取和维持其竞争优势，它在企业生产经营活动中采用一个计划和方法，并通过员工有效的活动来实现企业的目标。勿容置疑，科学的人力资源开发与管理是保持中小型企业旺盛生命力的关键。但是，现代人力资源管理取代计划经济模式下的劳动人事管理不是简单的名词置换，而是从思想理论到方法运用的根本转变。 (一)要从传统的人事管理观念、方式、方法转变到现代人力资源管理与开发上来。当前，国电集团作出“三项制度”改革的举措，其中一项就是加快人事制度改革，人事制度改革彻底地从传统注重事务管理向管理“人本主义”管理转变，从传

22、统的对人事分散性、事务性管理向现代的系统性、战略性人力资源开发与管理转变。中小型企业的人力资源管理不仅强调人是投入到生产中的一种因素，而对其进行控制和使用，更强调人是企业拥有的一种宝贵资源，员工所拥有的专长可能是企业核心竞争力的组成部份，企业应把主要工作转移到对员工的激励和培训上来，以提高员工适应现代市场竞争力所需要的主动性和创造性。(二)建立科学有效的人力资源配置机制，实现人力资源资本价值最大化。中小型企业在选人、用人等人员配置方面应充分打破人员身份、地域界限，实现人力资源市场化配置。特别是对企业发展急需的高级经营管理人才和高级技术人才，富有开拓创新精神、锐意进取、目光远大且年富力强的优秀中

23、青年人才，应不拘一格，大胆启用，把他们充实到企业的重要领导岗位，同时采取竞聘上岗等方式对企业内部人力资源进行优化整合。(三)充分发挥薪酬的激励调节作用。目前，就中小企业而言，薪酬体系过于单一，过多地强调了其保障能力，导致其激励性、调节性减弱，致使某些对企业作出重大贡献的经营管理者、专业技术人员的积极性得不到充分发挥，导致人才流失。要充分利用激励作用，提高员工的积极性、主动性、创造性。激发员工工作热情和兴趣，使员工保持持久地干劲；要强化薪酬分配与调节动能，建立多元化薪酬分配体系，在薪酬分配上要对向企业发展起到关键作用的经营管理者、专业技术、管理人员、科技人才倾斜，自始自终将管理、技术、知识等人力

24、资本作为重要的生产要素纳入薪酬分配体制，以建立科学有效的分配激励机制。(四)加强员工教育培训力度，构建员工考评体系。员工培训是企业为了使管理、技术人员适应所任职位的要求而对其进行的教育、培养与训练活动。通过加强员工教育培训，可以增强企业运作效率，研究表明，中小型企业运作效率既取决于该企业的组织结构的合理化程度，更取决于该组织结构中的管理人员的素质，管理人员素质越高，则该企业运作效率越高，因此采取灵活多样的培训方式，加强和开展不同层次的员工培训是企业人力资源管理活动中最重要、最关键的环节；努力探索建立科学的具有目的、内容、方法、程序、标准和要求的量化考核体系、评价方式和方法，运用正强化和负强化手

25、段把员工的绩效考评与奖惩结合起来，做到将员工的工作绩效决定员工的岗位、薪酬、晋升的依据，有效地激励员工的工作积极性提高工作效率。 六、建立学习型组织，充分应用企业文化在企业管理活动中所发挥的作用。随着经济全球化的到来，哪个组织学习的快，哪个组织就能生存，哪个组织就能赢得竞争优势。美国学者指出，未来最成功的企业将是学习型组织，因为未来唯一持久的优势是比你的竞争对手学得更快的能力。只有把企业建成学习型组织，才能体现“以人为本”的管理理念。 企业文化作为企业的共同价值观和精神信念，对企业发展具有重要保证和支持作用。任何企业，如果没有先进的文化观念作指导，没有进步的文化氛围为条件，就如一个人没有理想信念和精神支柱一样，是不可想象的。谁拥有了文化优势，谁就拥有竞争优势和发展优势，优秀的企业文化可以调动和激励员工的积极性，主动性和创造性，把员工潜在的智能激发出来，把方方面面的活力激发出来，企业文化还主要通过企业家、模范人物、优秀员工表现出来，这些先进模范人物的行为为广大员工树立了榜样和表率，激励广大员工学习先进赶超先进，从而使企业员工形成积极进取、努力向上、充满活动的良好局面。为员工发展自我提供广阔的空间，实现知识共享，提高企业的整体人力资源管理水平。