公司绩效管理制度

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1、绩效管理制度第一章 总则第一条：目的为构建现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，发现员工工作中存在的问题，扬长避短，持续改善提高工作绩效，将员工工作目的与公司战略目的以及个人绩效相结合，保证员工工作目的与公司目的保持一致，从而促使公司持续、迅速、稳定发展，实现员工目的与公司目的的同步达到。现根据公司目前的实际状况，特制定本管理制度。第二条：宗旨1、 考察员工的工作绩效。2、 作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、培训、解雇管理的根据。3、 理解、评估员工工作态度与能力。4、 作为员工培训与发展的参照。5、 有效增进组织与员工不断提高和改善绩效。第二条：范畴 本制度适应范畴：公司内所有正式签约

2、的员工；试用期（见习期）人员不属于本制度范畴，其考核根据公司试用期考核制度执行。第三条：定义绩效：就是组织和员工在工作中想要达到的成果。可以影响并也许成为绩效的因素分为五个方面：1、工作者，涉及公司员工的态度、技能、知识、适应性、人际关系等。2、工作自身，涉及开始工作的目的、筹划、准备，工作过程中的程序、规定、需求，结束工作的原则、时间等。3、工作措施，涉及工具、技巧、流程、协调、组织等。4、工作环境，涉及场地、条件、信息等。5、管理机制，涉及鼓励、检查、监督等。绩效管理：是人力资源管理系统的重要构成部分，是组织与员工互相间就提高绩效而持续进行的沟通过程，是将个人绩效与公司的任务与目的相联系的

3、一种工具。具体涉及：1、组织盼望员工完毕的实质性工作职责。2、员工的工作对公司目的实现的影响。3、以明确的条款阐明“工作完毕得好”是什么意思。4、员工和组织之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效。5、工作绩效如何衡量。6、指明影响绩效的障碍并排除之。第四条 绩效管理的基本目的1、贯彻、执行公司整体发展的战略思想、战略规划。2、保障和增进公司经营目的的实现，提高公司的核心竞争力。3、加强内部的沟通与协作，提高士气，减少内耗，形成合力，打造团队精神。4、协助每个员工提高工作绩效与工作胜任能力，哺育适应公司发展需要的人力资源队伍。5、增进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、积极

4、沟通的公司文化，增强公司的凝聚力。第五条：考核原则 1、基本原则: 1.1客观原则：对被考核者的任何评价都应明确的评价原则，以事实为根据，客观地反映员工的实际状况，避免因个人和其她主观因素影响绩效考核的成果； 1.2绩效导向性原则：通过有针对性地设立目的和选择指标，凸显公司的战略发展规定和阶段性发展重点； 1.3多维度综合考核原则：从业绩、能力、价值观等多种角度全方位考核评价； 1.4定量与定性考核相结合原则：在考核指标的设定上，针对不同的岗位性质，既要设计定量指标，也要设计定性指标； 2、“三公”“四严”原则： 2.1“三公”原则：公平：考核原则公平合理，人人都能参与平等竞争；公开：考核算行

5、公开监督，人人知晓理解考核措施；公正：考核做到客观公正，考核成果尽量做到精确。 2.2“四严”原则：严格考核制度：即考核的规程和考核的准则要严格，使考核工作有据可依，有章可循；严格考核原则：即考核要素的原则必须具体、明确、客观、合理；严格考核措施：即考核的形式和措施必须符合科学、严谨的规定；严肃考核态度：即考核的思想要端正，态度要认真，反对老好人主义和不负责的态度。第二章 考核体系第一条 组织管理 1、组织构成绩效管理委员会、公司人力资源部、员工的直接上级、上级主管、员工本人。 2、组织职责 2.1绩效管理委员会：领导和推动公司的绩效管理工作；研究绩效管理重大政策和事项，设计方案和实行控制；解

6、释现行绩效管理方案的具体规定；临时解决波及绩效管理但现行政策未作规定的重大事项；解决绩效管理申诉。 2.2公司人力资源部：根据公司绩效管理总体规定，制定本单位的绩效管理实行细则；规范和开展本单位的员工绩效管理工作，涉及年度和月度的绩效考核工作，并将绩效成果进行应用及归档。 2.3员工的直接上级：与下属共同协商讨论，拟定考核目的和衡量指标，与下属签订绩效表格；作为员工绩效管理的直接负责人，对员工年度、季度、月度工作绩效进行评价；通过对下属工作中的辅导、沟通、监督，提高下属的工作能力和绩效水平；与直线下级进行绩效成果的反馈沟通，指引并协助员工改善工作。 2.4员工的上级主管：对员工的直接上级与下级

7、员工设定的绩效目的进行审核；对下级员工的绩效考核成果进行审核；对员工的直接上级的绩效考核工作进行指引、监督；对下级员工提出的考核成果的申述提出解决意见。 2.5员工本人：制定个人年度、季度、月度的绩效筹划；保证个人绩效的执行和完毕状况；积极参与绩效考核、面谈和所需的改善筹划； 第二条 考核类型 1、绩效管理自上而下分为公司绩效、部门绩效、员工绩效三个层次。 1.1公司绩效：绩效评价周期为半年或年度，重要内容为：涉及财务、顾客、内部营运流程、员工学习与成长四方面。 1.2部门绩效：绩效评价周期为季度。 1.3员工绩效：绩效评价周期为月度+季度+年度。 2、绩效管理根据考核周期可分为月度考核、季度

8、考核、年度考核。第三条 绩效考核内容 1、工作业绩。衡量和评估员工个人业绩目的的完毕状况。根据公司年度经营筹划的规定，自上而下地将公司总体目的分解到岗位，结合岗位职责而拟定的个人年度业绩目的，并将业绩目的进一步分解为季度或月度工作目的。 业绩考核涉及2个维度：KPI指标、任务指标。（以上部分权重为70%，参照值，具体分派由各级考核负责人拟定）2、 工作能力。考察员工能力符合工作岗位规定的限度，以及根据组织规定不断提高和更新相应能力的限度。 能力考核涉及2个维度：专业能力，个人发展目的。对于管理人员，增长领导能力的考核维度。（此项权重为10%，参照值）3、 员工价值观。考察员工与公司价值观和行为

9、原则的符合限度。重要是对员工平时的工作体现予以评价，涉及配合、协调性、积极性、责任感等。 价值观考核涉及4个维度：周边绩效（CPI）、态度（WAI)、品德、廉洁。其中品德和廉洁均为否决项（NNI）。（此项权重为20%，参照值）；第四条 考核对象 1、所有正式新员工自转正之日起30天内设定绩效考核表； 2、如员工因故（病假、事假、产假、长休、待岗等）无法在岗位工作超过30天，其不在岗时间不计入考核周期； 3、对于换岗或晋升的员工，员工前任直接上级记录该员工到换岗或晋升时为止的业绩体现，但是不给出打分，与员工绩效交谈后将记录的信息发给员工现任直接上级和员工本人。员工现任直接上级与员工更新目的。在当

10、月、当季及年终审评时，员工现任直接上级要考虑员工整月、全季、整半年及全年的业绩体现； 4、对于离职的员工，直接上级应在其离岗之前完毕绩效评估，考核周期截止至其离岗日期。考核期时已离职工工不需要再进行考核。第五条 考核主体考核主体以员工直接上级考核为主，其他有关人员参与为辅。不同的考核维度相应不同的考核主体，详见下表。层 级被考核对象考 核 人复 核 人子公司及各事业部负责人总公司总经理董事会公司管理层总经理董事长股东会副总经理及总监总经理董事长中层管理人员分管副总经理或总监总经理一般管理人员经理主管副总经理或总监员工员工 直接上级上级主管注：对于派驻或借调人员，派出单位主管领导和派驻单位主管领

11、导分别对其进行考核评价。第六条 考核指标 1、指标类型 1.1定量指标：将绩效成果与前期设定的目的值进行比较，用数量的形式体现。 1.2定性指标：将绩效成果与前期设定的工作衡量原则（定性描述）进行比较，一般是成果或事实与预期描述原则的比较。 2、指标得分计算 2.1定量指标得分计算按指标定义/公式及评价措施进行计算。 2.2定性指标得分计算按照指标解释表中计分措施计算。 3、成果计算 3.1考核的计算规则 3.1.1业绩部分的考核采用KPI指标计分方式与任务分派方式，进行月度、季度和年度考核，月度和季度考核成果影响绩效工资，年度考核成果影响个人升迁、调动及年度绩效奖金。 3.1.2价值观部分的

12、考核采用随时记录，随时考核的方式，作为雷区考核项，一旦浮现与公司价值观、行为原则严重不符的状况，立即根据公司有关规定采用考核扣分或者行政惩罚，具体见员工行为规范、员工奖惩制度等。 3.1.3能力部分的考核采用平时记录。 4、绩效级别评级量表（参见下表）级别 定义 描 述 参照得分 绩效系数成果确认 S 卓越奉献者 获得杰出的成果；业绩明显高于其她（同级别/工作性质）人。超过或有时远远超过绩效目的；为她人提供极大的支持和协助并体现出其职能岗位所需的各项能力素质，并在品德、工作态度、廉洁等方面成为同事们的表率 参照计算得分（95分及以上） 1直接上级评估上级主管复核A 优秀奉献者 工作范畴和影响力

13、超越其工作职责；绩效体现超过大多数同事，有发展的眼光及影响力。总是能达到或有时超过绩效目的；为她人提供有力的支持和协助并体现出其职能岗位所需的各项典型能力素质；在品德、工作态度、廉洁等方面体现良好参照计算得分（90 95分）0.8直接上级评估上级主管复核B 合格奉献者 始终如一地实现工作职责；具有合适的知识、技能、有效性和积极性水平。基本能达到或有时超过绩效目的；为她人提供相应的支持和协助并体现出其职能岗位所需的各项技能；在品德、工作态度、廉洁等方面遵守公司的各项规定参照计算得分（80 89分）0.7直接上级评估上级主管复核C 需改善 与她人相比，不能充足执行所有的工作职责，或者虽执行了职责但

14、水平较低或成果较差；并且/或者不能证明具有一定水平的知识、技能、有效性和积极性。持续的绩效评价成果为C是不可接受的，需要提高；在品德、工作态度、廉洁等方面与公司价值观规定相比需要改善和提高参照计算得分（60 79分）0.5直接上级评估上级主管复核D 不称职 不能证明其具有所需的知识和技能，或不能运用所需的知识和技能;不能执行其工作职责;在持续被定级为C之后仍未显示出提高；在品德、工作态度、廉洁等方面呈现负面行为体现较多参照计算得分（60如下）0直接上级评估上级主管复核 第三章 考核算施及程序第一条 考核程序 1、各级管理者对下属进行评分，由各部门负责人将考核成果反馈给有关被考核人。由各级管理者

15、对其下属的工作成绩进行肯定或提出相应的业绩改善方向。 2、当上下级就考核成果达到充足共识后，各部门将拟定后的考核成果报人力资源部审批和存档，用于成果兑现，不进行对外发布。3、重要环节绩效实行2、筹划跟进与调节3、过程辅导与鼓励绩效评估4、绩效评估（自评和上级评估）5、绩效反馈（直接上级绩效面谈和上级主管面谈）绩效筹划1、制定绩效筹划和目的成果应用6、薪酬鼓励7、学习与个人发展筹划等 4、各环节的具体规定 4.1绩效筹划 4.1.1制定绩效筹划及绩效目的员工直接上级在公司战略目的、部门目的和员工个人工作目的“一致性”的前提下，根据员工具体岗位应负的责任或KPI，将部门目的及实现目的的核心方略分解

16、为每个岗位/员工的绩效目的。员工根据分解到本人的目的制定出具体的工作筹划，并与直接上级沟通一致，作为评判绩效的根据。 4.2绩效实行 4.2.1筹划跟进与调节在筹划执行过程中，如浮现重大筹划调节，员工与直接上级应及时确认筹划的更改，并重新填写业绩考核表。重大调节指如下状况:权重不小于30的工作任务取消或新增；既有任务权重变化（增减）超过30%。 4.2.2过程辅导与沟通直接上级应跟进员工筹划执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期与员工就筹划执行状况进行回忆和沟通，协助员工分析、解决执行中的问题。 4.2.2.1月度、季度非正式的绩效辅导和沟通：在每个考核评价周期中，上级都需要对本周期

17、中工作业绩完毕状况进行回忆。总结经验，找出差距，提出改善建议和措施，并在后续工作中制定行动改善筹划； 4.2.2.2 年度绩效辅导和沟通：一般在半年左右，上级与下属员工就个人的业绩目的、员工管理目的和个人发展目的进行综合、全面的沟通与辅导，并形成书面材料，为下属员工提出绩效改善意见和建议，必要时进行目的调节。由各部门自行执行，人力资源部监督。 4.3绩效评估 4.3.1目的 4.3.1.1向员工提供她们绩效的有关信息并使她们明确自己的绩效状况。 4.3.1.2保证严格参照所设定的工作原则对绩效目的的达到状况进行衡量。 4.3.1.3保证员工通过积极地参与绩效管理来对她们的绩效承当责任。 4.3

18、.1.4保证员工理解她们的绩效如何同回报和承认相连接。 4.3.2原则 8.3.2.1原则一：数据自动采集，为了增长绩效评估的客观性，并且减少上下级间的分歧，采用客观数据通过信息系统实现客观采集，自动生成指标得分。 4.3.2.2原则二：领导点评，针对部分考核指标和评价维护，采用领导点评的方式进行评价。 4.3.2.3原则三：开诚布公，绩效管理体系规定上下级间就员工的绩效进行开诚布公地沟通。绩效达到过程中进行绩效点评和辅导，评价后进行成果总结和反馈。所有的工作都结合开诚布公的与员工交流，协助提高业绩水平。第二条 月度考核1、 公司的全体员工均需进行月度考核。2、月度考核由考核主体同步逐级进行考

19、核。3、 月度考核的成果作为发放该月绩效工资的根据，同步，作为年度考核的基本数据。4、月度考核由人力资源部门组织实行，每月1-10日对上月进行考核评分。考核过程中根据考核表逐级管理，逐级考核，人力资源管理部门监督，并对考核成果进行记录。5、每月25-30日各部门负责人拟定有关被考核人的下月考核表格，正式发布，并报人力资源部备案。6、月度考核具体流程见下图所示。 月度考核流程图期末启动下月月度考核直接上级和下级讨论月度工作筹划、考核指标和权重，制定当月考核表考核过程中上级和下级视状况调节考核指标，并报人力资源部备案各考核主体逐级考核各部门将考核成果报人力资源部是人力资源部将考核成果报考核管理委员

20、会审核人力资源部将考核成果反馈给各部门，各有关负责人根据考核成果与员工进行沟通，并协助员工制定改善筹划员工与否接受受考核申诉流程月度考核结束否第三条 季度考核1、 需要季度考核的员工或部门进行季度考核。2、季度考核由考核主体同步逐级进行考核。3、 季度考核的成果作为发放该季度绩效工资的根据，同步，作为年度考核的基本数据。4、季度考核由人力资源部门组织实行，每季度初1-10日对上季度进行考核评分。考核过程中根据考核表逐级管理，逐级考核，人力资源管理部门监督，并对考核成果进行记录。5、每季度末25-30日各负责人拟定有关被考核人或部门的考核表格，正式发布，并报人力资源部备案。6、季度考核具体流程同

21、月度考核流程。第四条 年度考核 1、每年元月1-20日间同步开展各级人员考核，元月30日前完毕年度考核工作。 2、下一年度筹划的制定于11月1日启动，12月15日完毕。各子公司、事业部、各部门于12月20日提交下年度工作筹划及目的，经公司董事会批准后执行。3、个人年度考核 3.1 个人年度综合考核：重要是对员工本年度的业绩绩效、价值观指标、工作能力进行全面综合考核。业绩绩效、价值观指标、工作能力考核不再单独进行，以全年月度考核为基本得出年度绩效考核综合平均得分，占比重为80%。年度综合考核对员工的长期发展和能力及长期体现进行评价，作为晋升、岗位调动以及培训的根据，年度综合考核的总比重为20%。

22、 3.2未满一年的员工按实际月份计算年度综合得分。第二十六条 个人年度考核环节 个人年度考核过程分为如下几种环节： 1、个人年度考核增长年度综合考核部门占20%的权重，年度考核的具体得分为：个人年度绩效考核综合得分=（每月考核综合得分）/12个人年度综合考核得分=（每月考核综合得分）/1280%+年度综合考核得分20%2、参与年度考核的人员，由其直接上级在每年度元月1020日对年度综合考核表评分。3、年度考核评估于下一年度元月20日完毕，并汇总到人力资源管理部门。第五条 各子公司及事业部绩效管理1、 各子公司及事业部的负责人均需进行年度考核。3、 考核的成果作为负责人年度工资总额的根据，同步，

23、作为年度考核的基本数据。 4、下一年度筹划的制定于11月1日启动，12月15日完毕。经公司董事会批准后执行。每年元月1日至元月30日前完毕年度考核工作。 5、各子公司及事业部绩效考核采用平衡计分卡。平衡记分卡的内容重要涉及财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。 6、重要考核指标： 6.1 财务方面：销售收入、销售回款、净利润、销售利润率、资产收益率、营运成本控制。 6.2客户方面：市场占有率、客户维系率、客户获取率、客户满意度、客户利润奉献率 6.3、内部流程：新产品比例、成品合格率、售后服务满意率 6.4、学习与成长：员工满意度、员工离职率、员工建议数、员工建议采纳状况、员工转正比例、员

24、工晋升比例。第四章 绩效面谈与绩效改善第一条：绩效面谈 1、直接上级绩效面谈 1.1、部门做出最后绩效评估成果后，直接上级应与员工进行绩效面谈，以肯定成绩，指出局限性，提出改善意见和建议，协助员工制定改善措施，与员工确认本考核期的评估成果。 1.2、直接上级需填写每一次绩效面谈记录，及时审核汇总，并提交给人力资源部。 2、上级主管绩效面谈 2.1、每次绩效评估后，上级主管应保证与处在“优秀”以上和处在“需改善”如下的员工进行隔级面谈。 2.2、一年中，各上级主管领导应与每位隔级下属至少进行一次正式的绩效面谈。第四条 绩效改善 考核人员跟被考核人员面谈后应达到一致绩效改善筹划（如：进行培训，调动

25、工作岗位，重新分派工作职能等），并将此筹划作为下一阶段考核的根据。第五章 考核成果运用第一条 绩效奖金发放 1、月度绩效奖金发放 1.1员工的考核成果分布与组织绩效考核成果（即直接上级或部门的业绩考核成果）挂钩，牵引部门的所有员工更加关注组织绩效目的和支持上级领导的工作。 1.2员工绩效工资实际支付与当月公司经营业绩完毕状况以及员工月度考核成绩挂钩，考核级别和相应的绩效工资分派比例见附表： 公司经营 业绩完毕工资支付比例（%）120%及以上1001209099858985如下120100120958580 1.3 考核级别对照表考核得分考核成果及级别绩效系数95（含）以上卓越奉献者（S）190

26、-95分优秀奉献者（A）0.880-89分合格奉献者（B）0.760-79分绩效需改善（C）0.560分如下不称职（D）01.4 月度绩效工资计算：员工月度绩效工资员工月度绩效工资基数个人绩效考核系数x部门/部门负责人绩效考核系数X绩效工资支付比例 2、季度及年度效益奖金发放 员工年度/季度绩效工资员工年度/季度绩效工资基数个人绩效考核系数x部门/部门负责人绩效考核系数X绩效工资支付比例 3、员工月度考核成绩与月度奖金的关系为： 3.1月度考核不称职的员工，免月度奖； 3.2持续两次考核不称职者，警告； 3.3累积三次考核不称职者，解雇； 4、工年度考核成绩与年度奖金的关系为： 4.1年度考核

27、不称职者，免年度奖； 4.2持续两年考核不称职者，解雇；第二条 学习与发展应用 1、员工根据年度绩效评估与反馈成果，结合自身下一步职业发展目的，在年度考核后或新年开始后填写个人发展筹划，并积极与上级沟通达到一致。 2、上级要辅导员工制定个人发展筹划，并在和员工的绩效面谈中进行发展筹划执行的跟进记录，作为员工年度总体评估的参照根据。上级在辅导员工制定发展筹划时，需要与员工至少讨论沟通如下5个问题： 2.1员工一年来的业绩、能力回忆； 2.2下一年的重要目的； 2.3员工的能力素质和将来的目的比较； 2.4员工如何看待自己的发展问题，也许的下一步； 2.5实现下一步的筹划措施。 3、员工本人应对发

28、展筹划的贯彻和成果负责。部门汇总员工个人发展筹划中的培训需求，作为制定部门培训规划和具体筹划的根据，为员工发展提供相应的资源保障。第三条：培训、转岗 1、通过考核不合格人员，部门针对考核反映出工作存在的问题，对不合格人员有针对性的开展培训，培训后考核仍不达标者予以调离原岗位解决。 2、培训资格的确认： 2.1凡波及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主管根据考核成果提出，经部门汇总后报人力资源部统一安排； 2.2凡波及员工职业发展能力培养，由部门经理根据员工持续两年考核优秀的成果以及员工职业发展报告，报人力资源部，以便编制单独的职业培训筹划。第四条 其她应用1、有关薪酬调节、岗位晋升、培

29、养发展方面的应用见下表：绩效考核绩效考核成果应用建议备注S n 年度考核成果为S，直接进入接班人筹划；n 持续两年考核成果为S，优先考虑岗位晋升 一级n 可直接进入特殊培养筹划n 当岗位晋升到本通道最高岗位层级时，不再晋升岗位，只考虑每年增长一定比例的工资；或者考虑平调或者升迁到其她岗位上n 绩效考核成果只是岗位晋升的必要条件；除此之外，还要考虑组织发展需要等因素，才干决定与否晋升An 持续两年考核成果为A，直接进入接班人计 划n 持续三年考核成果为A及以上，优先考虑岗 位晋升一级B n 保持现状C n 持续两年年度考核成果为C，考虑转到低技 能岗位D n 年度绩效考核成果为D，直接解除劳动关

30、系持续三个月度绩效考核成果为D，给与警告,限期1个月制定改善筹划，如不能完毕目的，则转到低技能岗位试用。2、考核成绩与职务晋升、薪酬调节的关系，由人力资源部根据具体状况拟订，呈报总经理核准后执行。第五条：评比优秀员工 各类人员考核为优秀者（S等）自动成为该部门优秀员工。第六条：其她奖励 各类人员月度或年度考核卓越奉献者（S等），可视实际状况予以奖励。第七条：凡浮现波及劳动合同规定的严重违纪、违规行为，实行单项否决，予以解雇。第八条：员工在浮现如下几种状况时，不予考核： 1、病事假月度合计3天者，不予以月度考核，同步免奖； 2、病事假全年合计占出勤率2%者，不予以年度考核，同步免奖； 3、其她总

31、经理觉得不予以考核的事项。第九条 各子公司及事业部绩效考核成果运用 1、根据考核成果拟定对其投资额度。 2、根据考核成果拟定负责人年薪总额。年薪总额=年薪基数*考核系数第六章 申诉及其解决第一条 提交申诉1、被考核人如对考核成果持有异议，可以采用书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容涉及：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。 2、申诉受理机构：人力资源部是员工考核申诉的受理部门，一般申诉由人力资源部负责调查、协调，提出建议。若对人力资源部的建议，员工仍不能接受，绩效管理委员会是员工考核申诉的最后裁决机构。 3、申诉受理 3.1人力资源部接到员工申诉后，应在2个工作日做出与否受理的答复。对

32、于申诉事项无客观事实根据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。3.2受理的申诉事件，一方面由人力资源部对员工申诉内容进行调查，出具调查意见，并与员工所在部门负责人进行协调、沟通。 3.3申诉解决答复：人力资源部应在受理申诉后的4个工作日内明确答复申诉人解决意见；不能协调解决的申述，人力资源部将上报绩效管理委员会裁决，并将进展状况告知申诉人。绩效管理委员会在接到申诉后，7个工作日内就申诉的内容组织审查，并将解决成果告知申诉人。附：考核申诉流程图员工对考核成果有异议提交申述书人力资源部调查状况与否受理解释因素否是能否进行协调否是上报考核管理委员会解决协调解决图5-1 申诉流程图第七章 考核成果管理第一条

33、考核指标和成果的修正 因客观环境的变化，员工需要调节工作筹划、绩效考核原则时，经考核负责人批准后，可以进行调节和修正。考核结束后行政办还应对受客观环境变化等因素影响较大的考核成果重新进行评估。 第二条 绩效档案管理 1、考核过程中的任何评价和资料都属于保密资料，将严格保密，考核成果只对被考核者本人、部门负责人和人力资源部，对其她人员一律保密，考核成果由人力资源部存档。 2、绩效档案归档内容绩效档案涉及员工的绩效表单、绩效辅导记录，以及也许浮现的员工绩效改善筹划书、绩效评估申诉表。 3、绩效档案管理归档流程 绩效筹划制定后的三个工作日内，由主管领导交人力资源部存档；绩效考核后的三个工作日内，由主

34、管领导交人力资源部存档；绩效辅导纪录及绩效改善筹划书完毕的三个工作日内，由主管领导交人力资源部存档；绩效评估申诉表由人力资源部及时存档。 4、绩效档案借阅 4.1员工的历史绩效档案由人力资源部统一保管并负责文献的保密工作。 4.2绩效档案仅限直接上级、上级主管借阅本部门下属的绩效档案。或如因人事因素，非员工直线领导需借阅员工绩效档案，由直线领导批准后可借阅。 4.3绩效档案仅限于在人力资源部查阅，不容许借出，并规定借阅人对所借阅档案保密。第八章 附则第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其她规定的相应条款。第二条：本规定的解释权在人力资源部。第三条：本规定由总经理审批。第四条：本规定自颁布之日

35、起生效，修改时亦同。附件一：年度个人绩效承诺书年度个人绩效承诺书姓名：_ 考核时间：_年_月序号序号指标名称指标值计算措施（单项总分默认100分）信息来源频度目的值实际值完毕率单项得分考核权重加权得分业绩指标 KPI指标任务指标价值观指标周边绩效（CPI)态度主管领导定性评价廉洁品德工作纪律1、迟到/早退一次，扣1分2、旷工一次，扣3分3、请假半天扣1分4、通报批评一次扣5分5、导致公司损失并被查出一次，扣5分总分100%员工本人（签名）:_直接上级（签名）:_上级主管（签名）:_ 日期:_ 日期:_ 日期:_附件二：个人年度业绩KPI目的分解表个人年度业绩KPI目的分解表员工本人直接上级岗位

36、名称上级岗位名称所属部门填表时间编号年度目的值月度目的值一月二月三月四月十月十一月十二月员工本人： （签名） 直接上级： （签名） 日 期： 日 期： 附件三：月度或季度绩效考核表月度与季度考核表姓名：_ 考核时间：_年_月序号序号指标名称指标值计算措施（单项总分默认100分）信息来源频度目的值实际值完毕率单项得分考核权重加权得分业绩指标KPI指标任务指标价值观指标 周边绩效（CPI)态度主管领导定性评价廉洁品德工作纪律1、迟到/早退一次，扣1分2、旷工一次，扣3分3、请假半天扣1分4、通报批评一次扣5分5、导致公司损失并被查出一次，扣5分总分100%员工本人（签名）:_直接上级（签名）:_上

37、级主管（签名）:_ 日期:_ 日期:_ 日期:_XXXX年个人年度绩效综合考核表姓名岗位名称岗位层级所属部门直接上级填表日期备注：管理人员C维度除了评价专业能力外，还需评价领导能力、员工管理能力；维度月度绩效回忆：绩效1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月年度考核成果80%年度综合点评及评分20%员工本人意见（本表作为年末综合绩效汇总表，需员工本人、直接上级和上级主管签订意见）签名: 日期: 年 月 日 直接上级意见签名 : 日期: 年 月 日上级主管意见 签名 : 日期: 年 月 日附件四：个人年度绩效综合考核表附件五： 员工绩效改善筹划书绩效改善筹划书姓名：所在部门：所在岗

38、位：直接上级：工作局限性之处：1、 2、 3、 列举相应的代表性核心事件1、 2、 3、 波及待提高的知识、技能或素质1、 2、 3、 改善措施指引者日 期改善成果1、2、3、附件六：员工考核申诉表和申诉解决登记表员工考核申诉表和申诉解决登记表员工申诉解决登记表申诉人岗位名称岗位层级所属部门直接上级申诉日期申诉事项（ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其他申诉内容接待人面谈时间解决成果问题简要描述调查状况建议解决方案协调成果经办人备注员工申诉表申诉人岗位名称岗位层级所属部门直接上级申诉日期申诉事项（ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其他申诉内容接待人附件七：平衡计分卡（BSC）平衡记分卡子公司或事业部：_ 考核时间：_年_月序号指标名称指标值计算措施（单项总分默认100分）信息来源频度目的值实际值完毕率单项得分考核权重加权得分财务指标销售收入销售回款净利润销售利润率资产收益率运营成本控制客户指标市场占有率客户维系率客户获取率 客户满意度内部流程指标新产品比例成品合格率安全事故售后服务满意率学习与成长指标员工满意度员工离职率员工建议数员工建议采纳状况员工转正比例员工晋升比例总分100%被考核负责人（签名）:_总公司总经理（签名）:_董事会（签名）:_ 日期:_ 日期:_ 日期:_