人力案例分析

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1、人力资源管理期末考核有关绩效管理的人力资源管理案例分析学院：商学院专业：08人力资源管理姓名：徐敏玲学号：03时间：12月27号一、案例王君最近情绪糟糕透了，坐在办公司，冲着墙上那张年度销售统计表不断唉声叹气。这也难怪，全公司23个办事处，除自己负责的A办事处外，其他办事处的销售绩效全面看涨，唯独自己办事处的业绩不但没上升，反而有所下降。在公司，王君是公认的销售状元，进入公司仅五年，除前两年打基础外，后几年一直荣获“三连冠”，可谓攻无不克、战无不胜，也正因为如此，王君从一般的销售工程师，发展到客户经理、三级客户经理、办事处副主任，最后到了办事处最高长官办事处主任这个宝座，王君的发展同他的销售绩

2、效一样，成了该公司不灭的神话。王君担任A办事处主任以后，深感责任的重大，上任伊始，身先士卒，亲率20名弟兄摸爬滚打，决心再创佳绩，他把最困难的片区留给自己，经常给下属传授经验。但事与愿违，一年下来，绩效令自己非常失望！烦心的事还真没完。临近年末，出来要做好销售冲刺外，公司年中才开始推行的“绩效管理”还要做。王君叹了一口气，自言自语道：“天天讲管理，天天谈管理，市场还做不做。管理是为了市场服务，不以市场为主，这管理还有什么意义。又是规范化，又是考核，办事处哪有精力去抓市场，公司大了，花招也多了，人力资源部的人员多了，总得找点事来做。考来考去，考的主管精疲力竭，考的员工垂头丧气，销售怎么可能不下滑

3、。不过，还得要应付，否则，公司一顶大帽子扣下来，自己吃不了还得兜着走。”好在绩效管理也是轻车熟路了，通过内部电子系统，王君给每位员工发送了一份考核表，要求他们尽快完成自评工作。同时自己根据员工一年来的总体表现，利用排队法将员工进行了排序。排序是件非常伤脑筋的工作，时间过去那么久了，下属有那么多，自己不可能一一都了解，谁好谁坏确实难以区分。不过，好在公司没有什么特别的比例控制，特别好与特别差的自己还是可以把握的。排完队，员工的自评差不多也结束了，王君随机选取了6名下属进行了510分钟考核沟通。乌拉！OK!问题总算解决了，考核又是遥远的下个年度的事情了，每个人又回到了现实工作中去。二、案例的评价看

4、完上面的案例，恐怕大家都会问：“这样的绩效考核到底有什么好处呢？这算不算是绩效管理？”在上面的案例中，王君错误的认为绩效评价就是绩效管理，而绩效管理就是填表和交表。正是因为大多数王君这种类型的管理者不了解何为绩效管理，看轻绩效管理，想当然地认为绩效管理就是绩效考核，才导致许多企业的绩效管理毫无起色。其实，王军所在的公司建立一个绩效管理体系的做法是正确的，只是某些管理者对绩效管理的概念产生了错误理解，才没有发挥该管理体系的作用。一个优秀的绩效管理体系，对于企业的可持续发展具有重要意义，能够为企业的人力资源管理与开发提供必要依据，客观上为管理者与被管理者提供了一个十分实用的沟通平台。因此，要想使绩

5、效管理成功，必须对一些常见的错误概念有清醒的认识，最关键的一点是，企业管理者必须清楚绩效管理绝不是绩效考核。绩效管理是在目标与如何实现目标而达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。该过程是由员工及其直接主管之间达成的承诺来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定：期望员工完成的工作目标；员工的工作对公司实现目标的影响；以明确标准说明“工作完成得好”是什么意思；员工与主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么；指明影响极小的障碍并提前排除或寻求排除的方法。实际上，绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的构件：目标计划

6、、辅导教练、评价检查、回报反馈。紧盯住系统的一个构件时不能很好地发挥作用的。绩效管理管理特别强调持续不断的沟通。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成的。绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效考核只是绩效管理的一个环节，它在绩效管理中投入的的精力应该是最少的。也就是说，不能简单的将绩效管理理解为绩效评价，更不能将绩效管理看做是一件孤立的工作，认为它只是反映过去的绩效，而不是未来的绩效；认为它与管理者日常的业务和工作毫不相干，与员工发展、绩效改进、组织目标、薪酬管理等工作没有联系，它仅仅成了一种摆设。案例中王君显然只执行了绩效管理的

7、最后一个环节，所谓的沟通也只是随机选取了6名下属进行了510分钟考核沟通，他更是将绩效管理当做是一件孤立的工作，甚至嫌它影响市场销售，这样的观念，导致绩效管理毫无意义和作用也就不足为怪了。三、如何构建科学合理的绩效管理体系绩效管理的顺利实施需要从两方面着手：其一，要有相应的企业文化做支撑。其二，要做好前期铺垫工作。绩效管理的导入要注重与企业文化相匹配。企业文化就是指组织内绝大多数组织成员的行为作风和认可的价值规范以及行为规范。在引进先进管理理念和绩效考核方式、评估指标的确定等来制定绩效管理制度时，必须要考虑到本企业的文化，仔细斟酌和鉴别拟定的绩效管理制度是否与本企业的文化相协调。若是二者不兼容

8、，那最好从本企业实际出发再行制定，否则一味强制推行反而会导致事倍功半的效果出现。所以，一个企业要使绩效管理体系得到顺利实施和有效运行，首先必须建立起相应的企业文化体系来作支撑。一套新的绩效管理体系的实施还需要做好前期铺垫工作。首先要使企业基础管理工作到位，企业要建立完善的岗位工作标准体系、企业内外部反馈体系、有效地信息管理体系以及个人能力发展计划。其次，还要得到企业最高领导层的支持，并做好实施前的广泛宣传和管理者、员工的培训教育，最好再次基础上成立绩效管理项目小组，将它作为一个长抓不懈的项目。绩效管理是一个企业的人力资源管理的战略举措，涉及到各个部门，得到高层支持非常重要，进行宣传培训才能使之

9、深入人心，有了群众基础绩效管理才能有效展开。那么如何制定一个科学合理的绩效计划呢？我想在制定绩效计划之前不仅要考虑企业阶段性战略目标，还要考察每个员工具有的岗位职责说明书，从中提炼出常规性的工作考核指标。 通常，一个完善的绩效管理体系，需具备以下四个部分：绩效计划、绩效实施、绩效检查和绩效提升。绩效计划是启动员工绩效管理系统的基础性环节，此阶段要确立考核期内的工作职责、工作目标、评估标准及奖惩措施等内容。例如主管与员工可以就“员工该做什么？工作应该做多好？为什么要做及什么时候做？”等问题达成共识。在这个过程中，主观与员工要对上述问题进行充分沟通，最终形成签字的记录，即是员工的绩效目标（包括业务

10、目标和行为标准），这是整个绩效管理循环和绩效考评的依据，起着非常重要的作用，需要花费必要的时间和精力来完成。另外沟通应该贯穿始终。绩效实施是按照绩效计划对员工工作绩效进行原始数据搜集，并对员工绩效进程进行监控、辅导与改进的过程。为年终的考核做准备，主管需要在平时注意收集事实收集事实，注意观察和记录必要的信息，包括与绩效有关的信息和记录好的和不好行为。收集的信息应该全面，而且要形成书面文件，必要的要经主管与员工签字认可。绩效计划的确立和绩效的实施应该在二、三季度完成，四季度一般是检验一年极小的时候。绩效检查是在绩效周期结束以后，采取科学的评价方法对员工的工作实际绩效进行价值判断的过程，可以采用绩

11、效评估会议的方法。若要讲究效率，可以集中在一个时间，所有主管集中在一起进行全年的绩效评估，它包括四个方面：做好准备工作（员工自我评估）、对员工的绩效达成共识（根据事实而不是印象）、评出绩效的级别、评估员工及解决问题。最终形成书面的讨论结果，并以面谈沟通的形式将结果告知员工。考核结束，不是说绩效管理就到此为止，还有一个非常重要的诊断过程。绩效提升包括绩效结果应用和绩效改进阶段。企业必须将绩效评价成果依照计划书的责任约定进行奖惩兑现根据不同类型员工的不同需求，选择不同奖励方式，如工资增长、职务晋升、荣誉称号的授予等等。只有将绩效考核结果与员工的切身利益紧密结合起来，才能发挥绩效管理的真正作用而不流于形式，才能保证绩效管理的激励作用。管理者和员工必须对上一轮评价结果进行深全面分析和深入研究，考量员工惯常行为与绩效成果的内在联系，然后结合企业在新的一年的发展计划和战略经营目标，对原有的岗位说明书和员工绩效计划进行重新修订，从而使绩效管理形成一个“往复不断、不断递进”的良性上升运作系统。假如本文开头案例中的公司制定的绩效管理体系遵循上述原则及程序，不把绩效考核当摆设，绩效管理可以充分发挥其作用并为企业带来更好的效益。