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1、企业领导力发展困局目前企业对企业领导力发展非常重视，不过发展方向不对，使众多领导力发展努力流于失败，因此在，在重视企业领导力发展时，也应当及时发现阻碍企业领导力发展问题。，HAY（合益）集团在其中国卓越企业领导人素质研究汇报中指出，人才短缺是中国企业家面临企业领导力发展最大挑战，但汇报同步也指出“中国企业领导人花费大量时、司和精力在融资或资本重组、收购吞并、市场扩张或调整等攻打性活动上，却很少在人才培养和组织能力建设上下功夫。中国企业领导人培养下属能力水平明显低于全球企业领导者。”，IBH对国内53家企业高管和人力资源总监调研成果显示，领导力建设是中国企业面对外部环境变化四大挑战之一。不难看出
2、，中国企业对企业领导力发展需求存在巨大缺口，不过中国企业自身却不能或不愿“造血”，虽然是中国最优秀某些企业，内部也普遍存在管理者“不能”和“不继”现象。“不能”指是管理者不能胜任目前岗位，而“不继”指是一种优秀员工流失，整个业务往往会面临“停滞”严峻问题。影响企业领导力发展原因何在？客观上，中国经济持续高速增长，企业规模迅速扩大，对领导者需求量自然是“水涨船高”。同步，中国一部分领先企业“征战”全球雄心，国有企业“新国企”转型，甚至跨国企业“本土化”，都对领导素质提出了新、更高规定，而原有领导者素质提高速度却远远落后于业务发展速度。还应看到，中国市场经济初期，机会俯拾皆是，但对应市场规则不健全
3、，公平竞争环境也未形成，处在创业期民营企业，在机会导向下，创业者以“草莽英雄”“智”气、“胆”气、“匪”气、“霸”气，采用独断专行领导风格，带领企业迅速发展。但伴随企业规模不停扩大，成熟发展阶段到来，客观上规定企业再也不能由创业者唱“独角戏”，而必须由一群具有战略决策和执行能力领导者带领企业继续发展，也就是企业必须实现由“个人领导力”向“组织领导力”转型。企业也因此面临着怎样获取一群“狮子”挑战。企业领导力发展主观上则存在眼光短浅、认知误区和观念、技术、工具滞后问题。，基业长青出版让柯林斯在中国一夜之间“声名远扬”。在书中，柯林斯对18家企业成功关键要素进行了总结，其中“从内部选拔和培养管理者
4、，是保持关键理念、刺激进步有效手段”成为这些企业获得成功重要原因之一。因此说，内部培养企业领导者，打造企业领导力，波及远远不只是人力资源问题，而是企业长期战略规划、文化塑造、乃至企业与否可以持续生存、发展问题。不过，中国大多数企业经典做法却是“输血”而不是“造血”，是“掠夺”而不是“培养”，对人才视角是“向上”、“向外”看，而不是“向下”、“向内”看。在几乎任意一家跨国企业内都会有企业继任者计划或后备人才培养计划，而中国诸多企业却忽视了这些。即便是某些优秀企业，尽管都制定了有关人才储备和培养计划，但也基本上是流于形式。不可否认是，我国某些企业起点低、基础管理微弱，不过只顾眼前“跑马”、“圈地”
5、、“取势”，缺乏战略眼光和企业长期发展规划才是其中最主线原因。目前中国企业领导者严重匮乏，一定程度上是由于中国企业在领导力培养和发展上欠债太多。假如中国企业家不能以长远眼光和战略视角来看待企业领导力发展和培养，若干年后，我国企业领导力发展上窘境将会继续加剧。企业领导力发展误区一：“领导力培养和发展是人力资源部事”诸多人都认为“领导力培养和发展是人力资源部事”。其实，人力资源部在组织领导力建设中只是饰演技术支持、辅助和协调角色，而重要责任应当是在最高决策层、CEO和各级管理者身上。首先，CEO正是通过抓领导力建设，来推进战略执行和实行，保证人才供应和组织文化传承。而对国内诸多事必躬亲CEO来说，
6、领导力发展这种真正大事，确实是被忽视了；另首先，“领导发展领导”是领导力培养最有效途径，培养下属是各级管理者理所应当责任。在跨国企业，管理者既是业务经理，同步还是“人事经理”。诸多跨国企业均有详细规定，管理者假如不能培养出合格接班人，就不容许升职。而在国内，大家还都认为管理者就是管业务，培养人才和后备管理者都是人力资源部事情。同步，“教会徒弟，饿死师父”思想尚有一定影响。企业领导力发展误区二：“领导素质是天生”领导素质有一部分是天生，不过重要还是要通过后天实践、培养来形成。对于各级管理者来说，领导素质不是可有可无，而是必不可少。管理者需要通过领导力发挥，来履行业务管理和职能管理责任。一种缺乏领
7、导力管理者定是一种不合格管理者。同步，领导风格同组织绩效、团体气氛和员工士气紧密有关。有调查表明，组织气氛会影响28%绩效，而领导者风格对组织气氛直接影响程度可到达70%。企业领导力发展误区三：“人才培养领导力建设”目前，国内企业还是将领导力建设简朴停留在人才培养层面上，而没有和全球发展趋势与时俱进。国际一流跨国企业如IBH、GE等已经通过制定领导力战略，开发领导力模型，来引领组织变革、业务转型。如IBM在“由僵死恐龙”到“会跳舞大象”转型过程中，领导力战略发挥了关键作用：1996年，路易斯？郭士纳为了拯救陷入低谷IBM，指导开发了第一版领导力模型；在，当IBM度过了生存危机，面临着怎样把步子
8、走得更稳从而保持持续发展态势时，现任CEO萨姆？帕米萨诺指导开发了最新一版领导力模型。领导力模型在IBM每一种发展关口，都起到了引领变革、规范“领导干部”行为关键作用。企业领导力发展误区四：选拔领导者只“赛马”不“相马”应当说只“赛马”不“相马”选拔机制，在打破论资排辈、任人为亲落后选拔制度上具有非常积极作用。在市场上机会多、企业采用粗放式经营模式时，这不失为明智之举。但它也存在以牺牲机会来换取人才、偶尔性、不科学、不精确等问题。因此，当市场中显而易见机会越来越少、追求系统效率、以可持续发展为最大目大背景下，企业就非常需要依托领导者素质模型，来建立领导者能力衡量原则，完善以评价中心为主人才评价手段来实行测评，以建立兼顾能、绩领导者选、用、留、育体系。
企业领导力发展困局
