咨询公司内部专刊范本

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1、内部刊物。仅供参照2 0 0 3 年 第 二 期顾问天下北 京 远 博 仕 业 企 管 顾 问 公 司Beijing leading vision consulting目录顾问天下双月刊6月 卷首语 给自己挖一口井 P1 CEO视角 五星上将与公司CEO境界 P2 给CEO的备忘录 P4向美国总统学管理 P7 大话西游与公司管理 P8变革管理的中庸之道 P9 建立专注方略的组织：平衡几分卡系列 P11 行业观测建立销售管理的力量-中国电视台广告部经营之道 P16薪酬调核对房地产公司的协助 P18 HR视角大象的故事-如何管理上级 P21 成功公司的管理利器目的管理与绩效考核 P24 顾问天下

2、顾问天下 经营秘诀-公司全面筹划预算管理系统的价值 P28 培训课堂 推销员成功之路（连载） P32 从食草与食肉看公司经理人训练 P39 结识远博顾问 P40主办： 北京远博仕业企管顾问公司主编：梁清副主编：Amanda Wang责任编辑：建新 地址：北京市朝阳区东三环北路戊2号国际港B座601邮编：100027电话：01084470699 84470698传真：01084470698邮箱：开 篇 词 给自己挖一口井 顾问天下 编辑部我们把人的智慧提成三等。 第一等人称为先知先觉。 第二等人称为后知后觉。 第三等人称为不知不觉。 什么是行知先觉者呢，例如她看到了这一本专业管理杂志，会产生好奇

3、，什么是顾问天下？职业的管理顾问是如何看待管理问题和解决管理问题，在公司的人力资源、营销、财务方面她们有什么不同的视角和观点，她们如何提高公司绩效、如何建立现代公司管理系统，她们的研究对我有什么协助等等，她好奇、怀疑后就会去求证，甚至会打个电话同顾问公司的顾问讨论一下自己公司目前遇到的管理问题，看看她们有什么见解，很也许你会获得某些启示，不觉中提高了自己知识领域，甚至会结识许多共同向上的朋友，对你此后生活与事业发明许多机会与成就。 第二等人是后知后觉，她遇到某些事也会产生怀疑，但怀疑后她不会积极去求证，她产生迟疑，迟延。于是她失去了机会，到最后就懊悔毕生。你常会听到某些人这样说：“想当时，我要

4、是买那幢房子，目前可以赚好几倍了；想当时我要下海经商，我起码有两三个头衔了。姓张的那小子此前在我单位只是个司机，目前已经是总经理了”。可怜的想当时，事后才有的“先见之明”，永远的阿Q。第三等人称为不知不觉，那也叫做麻木。她不去求知，不去学习，浑浑噩噩过毕生。到处碰壁、上当、被骗，然后怨天尤人。这种类型的人对世界、社会永远是不满意的，糊糊涂涂过毕生。在西方称此类群体为20岁死亡，80岁埋葬，中国的成语形容得更好：行尸走肉。同人们分享一种顾问很喜欢的小故事：从前，有二个和尚，她们分别住在相临的二座山上的庙里，二座山之间有一条小溪，于是这两个和尚，每天都会在同一时间下山去溪边挑水，久而久之，她们便成

5、好朋友了。就这样，时间在每天挑水中，不知不觉已通过了五年。忽然有一天，左边这座山的和尚没有下山挑水，右边那座山的和尚心想：“她也许睡过头了”。便不觉得意。哪知第二天，左边这座山的和尚，还是没有下山挑水，第三天也同样，过了一种星期，还是同样，直到过了一种月，右边那座山的和尚，终于受不了了。她心想：“我的朋友也许生病了，我要过去拜访她，看看能帮上什么忙。”于是她便爬上了左边这座山，去看望她的老朋友，等她达到左边这座山的庙里，看到她的老友之后，大吃一惊，由于她的老友，正在庙前打太极拳，一点也不像一种月没喝水的人。她好奇的问：“你已经一种月没有下山挑水了，难道你可以不用喝水吗？”左边这座山的和尚说：“

6、来来来，我带你去看。”于是，她带着右边那座山的和尚走到庙的后院指着一口井说：“这五年来，我每天做完功课后，都会抽空挖这口井。虽然有时很忙，能挖多少就算多少。如今，终于让我挖出井水，我就不必再下山挑水，我可以有更多的时间，练我喜欢的太极拳！”挖好属于自己的井，今天的付出，就是明天的回报！我们在工作领域上，每天都在打拚，虽然目前的薪水、股票拿的再多，那是挑水；不要忘掉把握工作之余的学习时间，挖一口属于自己的井，持续培养自己经营管理方面的实力，将来当您年龄大了，体力拼但是年轻人了，您还是有水喝，并且还要喝的很悠闲喔！CEO视角五星上将与公司CEO境界远博仕业企管顾问公司 梁清今天的中国，寻找五星级管

7、理者是目前公司成功的当务之急，不要将谦逊视为懦弱；不要将表演的马视为拉犁的马；不要相信成功是“靠卓越才干”，其实诸多时候是靠运气，放弃经营失败则归咎公司教练的庸人，寻找出能“一肩挑”的人才。在目前公司家们所推崇管理顾问吉姆.柯林所著的从优秀到卓越书中，大大赞美了公司的CEO们，似乎是这些三头六臂的英雄独自一人将一种凭临危境的公司从悬崖边上拉了回来，并且重新赢得了市场的地位。大公司的CEO目前已演变成为“娱乐”明星。小时候念书，学校将学生成绩提成“优、良、中、及、差”五等，美国军方将部队的将军同样提成5级，最优秀的为五星级上将，我们同样可以将公司的CEO提成这五等，最高层次是五星级CEO，有一项

8、研究，是将财富500强公司的CEO从1970年到作为研究对像，研究哪些公司的掌门人是最杰出的公司管理人，研究成果最后只有十一位公司家入选，也就是说，位列五星级CEO的只有十一人，令人奇怪的是，那些短期内“不可一世”的公司经理人纷纷落马，而那些明星式的CEO和救世主式的CEO同样未能入围五星级管理者，只能当四星级CEO，这个发现值得目前的管理者深刻思考。东西方的领导智慧喜欢读历史的人会发现，其实中国的历史上许多良将也可以用这五级分类法进行分类。一星上将，西方称为能力突出，东方称为虎将。特性是迅捷矫健，张飞、蔚迟恭之类；二星上将，西方的特性是“团队精神，乐于奉献”，东方称为“骑将”，即能“领一师，

9、所向无敌”。李光、李陵之类；三星上将，西方是组织力强、目的明确，东方称“领将”，御军整洁严肃，井井有条，岳飞之类；四星上将，西方是坚强有力，执著追求VISION，东方则是“胆气果敢”的猛将与深而有谋的谋将的混合体，韩信、周瑜之类；五星上将，西方是“谦虚而坚定，施行民主”,东方则是“大将”，能“包罗英雄，使群才各得其用”，而这些大将得天下则为开国君主，她们是名副其实古代的CEO。很明显，四星上将和五星上将都是现代CEO们的学习楷模，但是四星上将是优秀的，而五星上将则是卓越的。上世纪90年代，MBA崇拜的对像，大概都不会是从优秀到卓越书中的十一位，而是声名显赫的“中子弹”杰克.韦尔奇和比尔.盖茨之

10、类，但21世纪公司丑闻一出，明星级CEO人物能维持在四星级就不俗了。回眸过去十年，正是沐猴而冠的时代，粉墨登场的是精明而不高明的战略家，大量进行消灭性的收购合并，到今天证明大多是失败的；亦有装腔作势的预言家，预言公司的营业额和利润可直线上升，高达天国，如今纷纷成了落难天使，公司落到无人问津的地步。尚有特立独行的经营怪客，人弃我取，剑走偏锋，成果上天不从人愿，股价跌了99%，亦有吵吵嚷嚷的假权威，凡事科技挂帅，令人一头雾水，人性如此，跟进者死。在古代，人们将一切不明的事物归结为天意，到了今天又将一切不明事物归结为领导无能。五星级CEO难求寻找五星级CEO固然不易，在美国林肯算是一位，它的特性是“

11、平和而执著，谦逊而无畏”，如果从中国历史来寻找，大概只有东汉刘秀和清朝康熙的前期才符合“平和而执著，谦逊而无畏”，大破王莽主力的是刘秀，但领功的是大哥刘伯升，做更始皇帝的是刘圣公，刘秀后来成了东汉创业的CEO而未杀功臣，历史少见。李世明、赢政、曹操都是才干优良的人物，但远离谦逊这两个字，东方文化追求的三不朽是“立功、立书、立德”，西方管理文化追求的三不朽是“建树、奉献和发明”，五星级人物的追求如此，四星级人物追求的是名誉、地位、财富、权利和群众的掌声，但这些掌声诸多时是应酬式的，真心的尊敬、钦佩和赞美却不是表面的，要通过时间的考验。曾国藩在这点看得很清晰，她说历代名公，并不是天纵英才，而是“更

12、事既多、识力乃卓”，钉子碰得多了，自然识得躲。要当五星级CEO，一方面要在品格上有潜质，另一方面要有环境的配合，有机会让你去碰钉子作为自己人生成长的过程，积蓄实力近年才有突破，孙子兵法说：良将无赫赫之功，这些五星级人物在出名前，既看不出智谋，亦无名声在外，也看不出勇武功力；西方社会称之为低调人士，她们能长期默默工作，积蓄能量。就像庄子在逍遥游中所说：三年不飞、一飞冲天，三年不鸣、一鸣惊人。尤她爵士队篮球教练在1948至1963年艰苦建立球队的用人制度，球队文化、全场盯人战术，一举称霸球坛，但她在此之前无人知晓，这正是西方善战者代表。东方将领具有五星级特志的有曾国藩最佩服的胡林翼，这位“有权术而

13、不屑用，有才智而不自用”的领导，可惜早死，未能将心法化为经营管理之用，亦是大清国运。四星级领导人纯靠个人魅力，在位时公司管理得头头是道，将军一走，公司立即凋零，股价狂跌。五星级CEO要建立公司文化，员工要训练有素，培养接班人不遗余力，没有财务丑闻问题，钱固然要赚，但公司利益不小于自我利益，唯有如此，才干避免成功带来的破坏力，才不会有公司家“毕生请客都是公司付账”之识。寻找五星级CEO是目前董事会当务之急，不要将谦逊视为懦弱，不要将表演的马视为拉犁的马，不要相信成功是靠“卓越个人能力”。其时诸多时候是靠运气，放弃“失败归咎于某主”，寻找出能“一肩挑”的五星级人才。割草男孩的故事 一种替人割草打工

14、的男孩打电话给一位陈太太说：“您需不需要割草？”陈太太回答说：“不需要了，我已有了割草工。”男孩又说：“我会帮您拔掉草丛中的杂草。”陈太太回答说：“我的割草工已做了。”男孩又说：“我会帮您把草与走道的四周割齐。”陈太太说：“我请的那个人也已做了，谢谢你，我不需要新的割草工人。”男孩便挂了电话。此时男孩的室友问她说：“你不是就在陈太太那割草打工吗？为什么还要打这电话？”男孩说：“我只是想懂得我做得有多好！” 给CEO的备忘录远博仕业管理顾问团队 经济的衰退，财务作假案，中国财富榜富豪屡屡出事，动摇了各界对公司和公司家的信心，管理顾问团队给公司的CEO寄出了一封发人深省的备忘录。 尊敬的中国CEO

15、们：21世纪的中国公司，此刻正徘徊在交叉路口，踯躅不前，由于整个公司界陷入了危机。从CEO到企管顾问，我们这群现代公司的信徒必须承认，是我们一手导致了这场眼前的危机，问题的症结很简朴，但影响却很深远，我们太过迷信五项支配我们看待公司经营的片面真理，从而走上了扼杀公司成功的险路。安盛、安达信、环球电讯、周正毅、杨斌，这些公司的危机风暴但是是冰山一角，潜藏在下面的，是一种日益自私的文化，这种文化原本很自然，我们都想成功，想奋斗、想获得，但是我们的公司目前自私到了极点，贪婪被美化，在少数人的利益与多数人的幸福之间，导致背道而驰的冲突，成果，社会大众对于公司与公司精英的信心，已经动摇。到处弥漫着经济复

16、苏的气息，然而同样明显的可感觉到的，是焦急的工作者的苦痛，愤怒的主管规定加强公司管理科学化的呼吁，尚有毕生积蓄岌岌可危的投资人内心的恐惊。作为公司领导人，我们必须敢于挑战我们面临的困境，如下就是近年来，我们深信不疑的五种假设，然而这些假设，其实都是片面的真理。片面真理一、我们的所作所为都是为了自利：这已经成为公司法则的第一条，在MBA课堂上，我们传授给学生的人生观，就是人人为己，你我都要追求个人财富最大化，经济人只有一种目的：我要更多，为了获得更多，我们什么都敢做！这固然只是片面的真理，某种限度上我们的自擅自利，特别是今天，涉及公司领导人、金融家、顾问、运动员和专家在内，许多人都可觉得了私利，

17、可以出卖自己的诚信。但是并非人人都如此，仍然有CEO回绝为了短期利益而牺牲长期利益，金融家回绝从事不合法的交易，管理顾问基于管理专业与客户据理力求，运动员回绝为劣质产品做代言，对她们来说，诚信与自重都是毫无妥协空间的做人基本价值观。人除了追求外在的物资利益，尚有内在的善念，事实上，这正是优秀领导与负责管理的本质所在判断短期利益与核心价值之间有何差别的能力。但问题就在于：经济人的片面真理,为社会带来了不信任，如果我们真的相信，所有的人都是斤斤计较的算计者，那么我们就变成了一种算计的社会，要是我们一切都是为了自利，那么公司主线无法运作，尽管个人诱因很重要，但若少了社会责任的前提，我们是无法生存的。

18、片面真理二、公司存在的目的，是为了追求股东价值的最大化。说来很难让人相信，今天这种对股东价值的崇拜，完全是旧时信念与行为的逆转，以往我们都说，公司的存在是为了服务社会，我们把公司视为兼具经济与社会效益的机构，用来服务所有利益有关的人，而不仅仅只是为股东服务。事实上，近年来世界上大公司的CEO始终大力鼓吹这种见解，公司圆桌会的CEO们在1981年的公司责任声明中揭示：公司要在股东最大报酬与其她优先目的之间，应当如何拿捏，是公司管理的一种主线性课题，股东必须获得良好的回报，但是与其她利益有关的人群，例如客户、员工、社区、供应商与社会，同样必须获得合适的关怀。但是在1998年，公司圆桌会议的态度却发

19、生了大逆转，在公司治理的报告中，为CEO定出了新的优先目的：股东价值最大化，主张董事会必须均衡考虑股东利益与其她利益有关人之间的说法，基本上曲解了董事会角色，这份报告宣称：这种做法是行不通的，由于她会让董事会找不到原则，来解决股东与其她关系人之间的冲突。也就是说， 顾客也许至上，员工也许是公司的最大资产，但是说穿了，CEO唯一的责任，的确要迎合股东的利益。我们来看看，这些股东是谁，她们拥有的又是什么？今天的经济运作，在即时资讯、全球资金与网络交易的推动下，真正关怀她们自己拥有的公司的股东，早已愈来愈少，大型基金每天买进卖出几百万张股票，多种系统指引交易商买什么、卖什么、何时出手，短短几种小时后

20、，她们便成为一家公司的股东，然后又转手卖出，追逐下一种套利机会。这些人都是股东，她们对于你公司的产品、服务、员工或顾客一无所知，对公司经营者来说，你的任务是使她们的利益最大化。股东的利益固然很重要，她们的投资必须获得良好的回报，资我市场才干获得成功。但在这片面真理的背后，更大的真理却是：股东价值的最大化。其实这既不利于公司，也不利于整个社会，由于她分化了经济价值的发明者（员工）与收成者（顾客），而顾客其实也看得出，哪些公司唯利是图。难怪90年代后来，整个美国公司各个行业的客户满意度指数，都在下滑。片面真理三、公司需要英雄CEO来领导。没错，领导是CEO的重要责任。问题是，什么是领导？CEO必须

21、是英雄人物的说法，诸多人早已深信不疑：CEO就代表公司，她们一手带领公司迈向成功，人们都相信，各位CEO要为公司的整体绩效负责，而衡量CEO绩效的重要原则，就是为股东发明了多大价值。CEO被媒体塑导致明星人物，例如在1998年财富杂志如此形容IBM董事长郭士纳：四年内，她为IBM增长了400亿美元的市值。她的确是个优秀的CEO，然而，这样辉煌的业绩，是她一种人干出来的吗？英雄领导人的问题，不仅仅在于它的荒唐表像，更在于这种观念，严重侵蚀了领导者与员工之间那份重要的连接关系。真正的领导者是连接、参与和投入，它往往低调沉静而不夸张，她开展团队合伙、从长筹划、谨慎的建立组织，作为CEO，她的任务是鼓

22、励她人，而不是频出奇招，这样才干让她的团队有更多体现的机会。从高阶主管的报酬上，最能看出领导的腐败，一项针对90年代主管薪酬的调查表白，这段期间，各位公司CEO的薪酬增长了57%，公司获利增长了114%。但是到了99年，当公司整体获利下跌了19%的时候，而公司CEO的直接报酬却又增长了12%。片面真理四、公司必须保持精瘦的体质。精干型公司近年再度流行，瘦固然比胖来的好，但是精干到了如此地步，却让人感到可悲。开除大批员工，算不上什么智举，采用大幅度缩编方略的CEO，只会把公司弄得骨瘦如材，刻薄无情。它的片面真理是：保持瘦和精干，你就能减少成本，增长生产力，让组织扁平化，让员工得到授权，让顾客更加

23、满意，这是用更少得到更多的双赢方略。问题是，瘦而精干很也许拖垮你的经理人、激怒你的员工、让品质在提高生产力的名义下牺牲、顾客被拙劣的服务给气走，成果呢，变成用更少得到更少的双输局面。不仅如此，最大的损失，还在于员工因此对公司萌生了背叛感，近来一项调查显示，全球员工中，只有24%的人对她们的公司保持高度的忠限度，在美国，只有37%的员工，觉得她们的公司领导人具有高度的个人诚信。那么在中国呢？片面真理五、潮涨众船高。为了贯彻人人为己、股东报酬最大化、英雄人物管理、以及公司瘦而精干这四个片面真理，CEO必须想措施合理化这些看似自私的行为，这个解决措施就是：潮张众船高。繁华人人爱，人们都但愿经济的潮汐

24、日日上升，节节成长，不要衰退，但是懂得潮汐的人都懂得，潮汐只会推高没有停泊的船只，但凡被缆绳绑住的船都会被沉没，而对陆地上的人来说，大浪也也许转眼变洪水，住在低洼地带的一般百姓会被洪水吞噬，只有那些住高地的少数有钱人得以幸免，因此，这样会是双赢呢？从经济数字来说，1989年，美国总共有66个亿万富豪以及2100万个穷人，到了1999年，亿万富豪增长到了268人，但在生活贫困线如下的人数，却也激增到三千四百万，正处在十年经济繁华最高峰的美国，平均每六个小孩就有一种出生贫穷，并且四分之一的工作者依托最低薪资度日。中国的公司正走在抉择的路口，一场有关公司绩效、价值观、诚信与信任的危机正悄然到来。危机

25、前夕的此刻，也正是中国的CEO寻找新的公司真理，重振外界对公司的信心、对公司领导人的信任，振作出发的核心时刻。（全文完） ccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccc 讲师心语： 这条小鱼在乎 （梁清） 有这样一种故事。在暴风雨后的一种上午，一种男人来到海边散步。她一边沿海边走着，一边注意到，在沙滩的浅水洼里，有许多被昨夜的暴风雨卷上岸来的小鱼。它们被困在浅水洼里，回不了大海了，虽然近在咫尺。被困的小鱼，也许有几百条，甚至几千条。用不了多久，浅水洼里的水就会被沙粒吸干，被太阳蒸干，这些小鱼都会干死的。男人继续朝前

26、走着。她忽然看见前面有一种小男孩，走得很慢，并且不断地在每一种水洼旁弯下腰去她在拾起水洼里的小鱼，并且用力把它们扔回大海。这个男人停下来，注视着这个小男孩，看她拯救着小鱼们的生命。终于，这个男人忍不住走过去：“孩子，这水洼里有几百几千条小鱼，你救但是来的。”“我懂得。”小男孩头也不抬地回答。“哦?那你为什么还在扔?谁在乎呢?”“这条小鱼在乎!”男孩儿一边回答，一边拾起一条鱼扔进大海。 “这条在乎，这条也在乎!尚有这一条、这一条、这一条”作为一名顾问讲师，每天都在学习如何协助公司、个人获得成功。虽然我们帮不了全中国的人，帮不了全中国的公司，甚至帮不了我们所接触的每一种公司和个人，但是，我们还是可

27、以协助某些公司和个人，我们可以减少她们的迷茫与困惑。由于我们的存在，她们的工作和生活从此有所不同我们可以使她们的工作和生活变得更加美好。这是我们可以并且一定会做得到的。在这里，我但愿我们能勤奋、努力、快乐地工作，永远不要放弃! 记住： “这条小鱼在乎!这条小鱼也在乎!尚有这一条、这一条、这一条”(这是一位在远博顾问公司任职的顾问讲师的演讲稿。她在一次远博公司举办的公司培训讲师的公开讲座上，当时天很热，而她仍旧穿着原则的职业装，面对着台下即将成为培训讲师的学员。我想她讲的这个故事也许不仅仅适合公司的培训讲师们，因此拿过来与人们共享。) 风格随想： 向美国总统学管理 庄子说：“治大国如烹小鲜”，意

28、思是治理一种国家和做一条鲜美的鱼没什么区别，孔子也说过：“吾道一以贯之”，说的是自己的智慧其实是一种东西，公司第一把手的领导措施和管理手段同样可以从许多领域获取营养，例如学习一种国家总统的智慧，就也许会得到启示，总统日理万机，她们往往也累积许多管理心得，可以和公司界一起分享。顾问天下的编辑部近来整顿了某些美国总统的采访，从中吸取了某些独特的管理理念和措施，同朋友们共同分享美国总统的管理秘诀。 在不引起其她人的嫉妒下，与部属沟通。为了获得最对的的知识，主管需要直接与掌握状况的人沟通。然而，这样的沟通却难免引起她人的猜疑，影响团队合伙。 以罗斯福总统而言，她总是以最迅速有效的方式获得资讯。她会直接

29、跟主事的部属联系，不管部属的层级，更不耐烦等待层层的官僚通报。 尽管如此，罗斯福总统以体谅与谨慎，化解部属之间的猜疑。例如在一次会议中，一位参与者的语调显得太过刻薄，罗斯福立即传了一张小纸条，提示她注意语调。此外，她也以看待朋友的方式，看待部属。虽然在忙碌时，她也会挥手请部属进来办公室坐坐。 常常与部属开会，并且让部属积极承诺。获得对的而完整的资讯虽然重要，但不要忘掉，收集资讯的最后目的，是为了协助你做决策。 例如杜鲁门总统发现收集资讯最有效的措施，就是每天早上九点举办例行会议。这时，她会请所有高阶主管进入办公室，听取她们报告各地的状况及政策，并且做出决策。 杜鲁门总统也让人们都很清晰自己该做

30、的事情。她有一种档案夹，里面有各个主管的记录，这样她可以理解人们的责任及行动，随时追踪进度，并且提示部属她需要什么。 放手让部属做事，然后监督她们的进度。有效的管理不需要懂得所有的细节，而是要懂得目前的负责人是谁，不管你是管理国家、负责一种公司或部门，重要的是找出个合适的负责人，然后放手。 艾森豪威尔总统历来不喜欢将自己困在细微末节里。她不喜欢文献工作，觉得那只是挥霍时间。因此，她比较喜欢用口头简述的方式，而不是写便条。她不能忍受部属毫无论点的乱扯，或是没有准备就找她报告。 由于这些特性，艾森豪威尔一般只会给部属某些方向，让她们负责平常管理以及执行。为了拟定部属的确遵循方向，她请了一位助理，负

31、责每个星期与各位副部长开会，理解执行状况。而艾森豪威尔每季也会开一次会议，与团队成员检讨各自的成就与错误。 使用小团队来掌握大专案。有时候，固定的团队成员常常无法超越自己的专业观念，以有限的眼光看事情。然而，在某些大型的正式的会议上，某些或许不够专业，然而热情十足的发言，反而会引起人的爱好，产生意想不到的效果。因此，有效决策的另一种秘诀是，找某些有热情的人提供意见，并且将她们的建议，与专业的建议综合参照。 例如一九六二年时，甘地总统构成一种团队，制止核战的发生。这个团队涉及十二人，里面有军事专家，也有完全不懂什么是核战的“一般人”。团队成员可以各自陈述自己的见解，使得甘地总统得以跳脱军事以及政

32、治考量，采用比较均衡的观点。 坚持报告只能在一页内，资讯泛滥已经成了许多人的承当。如果报告太长，更容易让主管找不到重点。因此，里根总统坚持给她的报告只能在一页内，内容提成四段：第一段是简述目前状况；第二段列浮既有的问题；第三段写出讨论的要点；第四段建议行动方案。里根觉得，如果不能在一页内说完问题，表达你还不完全理解问题所在。 清晰而简短的报告，使得部署可以集中在问题上。也让里根总统迅速掌握重点，做出合适决策。 公司家的管理智慧 大话西游之顾问版我是唐僧。观音姐姐对我说：“去西天取经！”我就带着一匹白马、一只猴子、一头猪和一种和尚，吭哧吭哧的上路了。名义上我们以师徒相称，其实人们心理都明白，我就

33、是她们的BOSS，她们的将来维系在我的手上。目前的人把这样的组织叫做公司。诸多人觉得我无德无能，老是念叨“人是人她妈生的，妖是妖她妈生的”，还老是人妖不分，动不动就被妖怪抓走。其实非也。试想，悟空看起来压根不屑于什么真经，八戒成天嘟囔着要回高老庄找她的高小姐，沙和尚历来没有自己的主意，我何以能带着她们经历九九八十一难，取道真经载誉而归？其实那都是表面现像。别看那泼猴动不动就闹点小脾气，骨子里还是想修成“正果”的，花果山的猴大王究竟不是“正果”。紧箍咒只是我给她的一点约束，用现代公司语言说应当叫“制度约束”。尚有那八戒，如果不弄个一官半职，求个钵满盆满，虽然回到高家庄，高小姐又怎么会对她青眼有加

34、？八戒笨归笨，这点道理还是懂的。至于那沙和尚和白马，求官求财求正果心切，就不用贫僧再罗嗦了。因此说，西行路上，我们的目的（或者说价值取向更现代某些？）其实是一致的-可以见着如来老人家，给个正果，弄个实惠。再试想，如果不是我常常地被妖怪们抓，何以显出徒弟们的本领，何以满足那泼猴自命不凡的虚荣心。据说后来江湖上又出了几种人物，叫刘备、宋江什么的，也是玩了类似的把戏，吸引了一帮人才。正是为了同样的目的，正是有我从中周旋，才有了西游，有了取经路上的种种磨合，最后取回了真经。而我，就是那个发现她们的共同点，并且运用共同的利益追求将这些性情迥异的徒弟们联合在一起的真佛。我不懂得这能不能算是中国历史上最早的

35、“组织文化”，但从目前对“文化”的定义来看，但是就是这样回事儿为了达到某种既定目的，用一种共同价值观将多种不同的人才聚在一起。早几千年前我就开始那么做了。在我取回的真经里，尚有那么某些真言：如果用一句话来描述你的人生，这句话是什么？在你的人生里什么是最重要的？你觉得什么样的人能修成正果？这些真言都被目前的征询公司给“抄袭”了，在稍稍改头换面之后。其实，在我看来，那跟观音姐姐扮演的角色差不多，在需要的时候过来大喝一声“孽障”，再给那泼猴一凡谆谆教导。人们尽释前嫌，继续西游。明白过来后来，我就改行了，这是我的名片大话西游公司顾问征询有限公司董事长。公司变革管理的中庸之道“变革”是现代公司走向成功的

36、必由之路，但是公司面临的难题是：组织小幅改善不痛不痒，大幅变革却七上八下，易生危机，公司要想在变动中求稳定，惟有不断的学习与模仿、适应组织文化，才干以中庸之道开创公司新机。 现代经理人最重要的职责是什么？如果你的回答是筹划、组织、用人、指引及控制，那么你也许就落伍了。许多世界一流公司都觉得，现代经理人最重要的职责应当是：“发明与驾驭组织变革”。 小幅变动成效低，大幅变革危险高 运用有限资源，提供顾客所需的价格、品质、交期与服务，籍此发明最大利润，是公司共同的抱负，也是永无止境的目的。对世界一流公司而言，今天虽然居于市场的领导地位，但流行的潮流、消费者的口味，以及科技环境随时都在变化，明天谁能保

37、证不被竞争者追过去？为了常保领先地位，就必须变化现状，精益求精，适时调节组织、方略、业务，以及工作措施。 对一般公司而言，变革的挑战也许更加严肃。强烈的市场竞争导致价格滑落、顾客流失、及利润减少，许多公司正面临生死存亡的关头，如果再不“变革”，极有也许就此消失。因此，经理人责无旁贷，急需扮演“变革推动者”的角色，排除阻力，肩负救亡图存的重任。“变革”既是公司唯一的选择，如何作好公司的变革管理，增长成功机会，就是值得进一步探讨。有某些公司作风保守，倾向接受小幅度的变革，例如履行品管圈、设立生产效率及提案制度等，冀望积少成多，聚沙成塔，改善经营绩效。但是对于求功心切，急于体现的经理人而言，小小的改

38、善活动很难让公司获得突破性的成绩，或发挥立竿见影的效果。于是，另有些公司倾向偏好大幅度的改革，涉及聘任外部顾问公司、调节组织构造、人事的走马换将、流程的改造、乃至进行对的的合并或收购等，改革过程中难免让组织的正常运作受到严重的冲击。对于实行大幅度改革的公司而言，变革往往带来繁重的额外工作，以及在组织变革的过度阶段，容易导致员工情绪的反弹或抗拒心理。愤世嫉俗的员工喜欢用讥讽乃至愤怒的口气来谈论变革的种种事件。更有甚者，由于活动频繁，会议过多，员工对主管的规定早已麻木不仁，她们自己发展出一套顺应“变革文化”的生存之道，互相提示对方：“钟摆在摇动时，不要把你的头伸出去。”于是，经理人陷入两难的局面：

39、“小幅”的变革不痛不痒，无法为公司带来起死回生的作用；“大幅”的变革又紧张导致公司大地震，员工无法承受压力。经理人应当何去何从？变动中求安定是改革之道根据许多变革成功公司的经验，变革也有“中庸之道”。她们并不主张为了变革而让一切归零，重新开始，却坚持公司应当顺应一种持续但幅度相对较小的变化过程，例如调节业务内容或改善流程操作等，使员工持续追求进步，并在市场保持领先地位。这样的变革方式称为：“变动中求安定”。“变动中求安定”的做法是既要变化，也要安定，因此十分强调如何就既有的业务加以“补强”，不必好高骛远、标新立异。汽车业是典型的例子：目前大多数汽车厂家都是针对市场趋势开发原则车型，再以增长配备

40、方式，如电动天窗、铝合金钢圈、ABS、高档音响等来迎合个别消费者的口味。如果一味迎合顾客口味，生产过多的车型，将导致成本偏高，不符经济效益。“变动中求安定”的另一特色是“速配”，也就是让“小幅”变革与“大幅”变革互相搭配，间隔进行，使员工接受变化的需要，但并不承受改革的压力。常常变化的公司，变化速度也许要缓和某些，但作风保守的公司也许要来一次较大幅度的改革。“速配”就像赛车同样，转弯要减速，直线要加速。聪颖的经理人懂得什么时候让员工稍做休息，什么时候又应当让员工向前冲刺。公司的目的是要“领先”，但“领先”不一定要永远跑最快。有一种故事是这样说的：某甲、乙两人在森林里露营，不幸遇到一只豹子，正在

41、虎视眈眈地注视着她们，某甲赶紧坐下来穿布鞋，某乙感到较好奇，问到：“你疯了，难道你跑得比豹还快？”某甲回答：“我不需要跑得比豹快，我只要跑得比你快就行了。”中庸之道规避变革危机如何才干秉持中庸之道，兼顾改革与安定？如下简介四个原则可供变革公司做参照：一、 鼓励学习与模仿变革的最后目的是获得成果，因此不必在乎过程究竟是创新还是模仿。实行变革的公司应当开放胸襟，吸取其她公司的经验，增长成功机会。九0年代初期，通用电器（GE）公司已是世界一流公司，市场价值高居美国第一，但在一九九五年该集团执行长杰克*威尔奇仍下定决心，向摩托罗拉学习“六个西格玛”活动，作为全面提高公司管理的一种重要手段。二、 吸取经

42、验与教训变革是一条长远的道路，漫长过程中，难免犯下错误，公司需要有不断检讨及反省的能力。对于变革成功的案例，最佳设立专门人员，予以详实记录，可避免反复出错、节省珍贵资源。九0年代，韩国的金星集团（LG）在推动变革的过程中，特别在总裁办公室设立“远景小组”，除协助总裁宣导集团远景外，并负责收集、记录改善活动的成功案例，以及增进集团内各事业部门的经验交流。在变革的过程中，变与不变的平衡很重要三、 适应组织与文化只看到她人成功就想学习模仿是不够的，变革公司还要做一种知识内化的工作，把学来的东西变成公司组织与文化的一部分。顺应组织与文化的变革将易于掌控；反之，变革的内容如与公司文化冲突，将导致失败机会

43、增长。七0年代，美国财富五百大公司中，90%都尝试日本的“品管圈”（QCC）活动，但是到了一九八二年，80%的公司宣布放弃此项活动，因素既在于美国公司文化与日本文化相差太远。 为了获得外部资源（如技术、人才、设备等）而必须以收购或合并其她公司作为变革手段时，更应注意文化整合问题。据调查，文化差别是导致公司收购失败率达70%的主因，因此收购前从组织文化的角度加以审慎评估是必要的。今年来迅速崛起的思科公司在评估收购对像时，所考虑的因素涉及：该公司的将来成长潜力，与否临近思科的研发中心，以及与否与思科的文化相符。四、 辨认专才与通才 组织需要各类专才，在不同的专业领域中做出奉献，但就变革而言，通才也

44、许是比较合适的人选。顾名思义，通才不是问题专家，但其知识较为广泛，思想较为开放，人际关系较为融洽，相对于所谓的专家也比较不会固执己见，因此较合适担任学习、模仿、调节、改善的工作。透过通才融合各方面意见、调节组织文化，将能化解内部冲突，减少变革阻力。 变革是现代公司的不归路，面对“不变化，则死亡”的威胁，愈来愈多的公司饱受变革的压力。为了避免组织混乱及员工反弹，公司必须选择对的道路，加强变革管理。变革的中庸之道是：让“大幅”改革与“小幅”改善间隔进行，互相搭配，如此一方面享有变革的成果，一方面又避免变革的副作用，公司得以两全其美，兼顾变动与安全之需要。 建立专注方略的组织远博仕业顾问公司管理顾问

45、 王涛 “思路悠悠，无行不果”，意思是虽然一种人想法虽然较好，但如果她没有行动，自然就不会有任何成果！对公司管理也是这样，根据记录，百分之七十的领导人失败的因素，不是由于没有好的方略，而是出在方略的执行失败。为什么公司在执行精心规划的方略时，常会遇到困难？运用平衡计分卡，这个近几年来席卷全球的新管理制度，能有效协助公司，将方略化为行动，将组织管理的重点集中在方略的执行上。在学习型组织、公司再造等管理风潮之后，近几年，一种新的管理工具正在席卷全球。一九九二年，哈佛大学专家柯普朗与企管顾问诺顿，在哈佛商业评论上，提出平衡计分卡（balanced scorecard）的革命性概念，为方略管理带来了崭

46、新的突破。这个管理工具的特色在于，将方略贯彻到公司的平常营运中，并且将衡量公司经营绩效的重点，从单纯的衡量公司财务指标，转变为同步将公司的顾客服务、流程管理、学习与成长等指标纳入公司经营成果的评估重点，协助公司将方略转化为具体可行的行动。一九九六年，两位作者推出平衡计分卡一书时，这套新的管理工具更受到许多公司的青睐，纷纷开始运用。近来，哈佛商学院甚至出版了平衡计分卡双月刊，定期简介这套工具的最新发展和运用，显示平衡计分卡在公司界和管理学界所受到的注重。在研究超过200家运用平衡计分卡的公司后，这两位作者近来推出专注方略的组织一书，探讨如何将平衡计分卡的运用提高至另一种境界，研究如何建立一种专注

47、在方略上获得成功的组织，以及某些成功运用平衡计分卡的实例。“衡量自身就发明了焦点，由于你选择衡量什么，就等于告诉全公司什么事情最重要。”两位作者指出，这就是为什么，越来越多的公司以平衡计分卡取代预算，作为公司管理的中心。方略的执行比方略更重要过去几年，由于网络的浮现，诸多公司在竭尽全力的追求聪颖的方略、伟大的点子，但去年以来，网络股价梦醒，当公司回头思考如何运用既有资源来增长利润的时候，如何贯彻执行方略，便成为公司关怀的焦点。根据一份针对275位基金经理人所进行的研究显示，受访者觉得公司执行方略的能力，比方略自身的品质更为重要；同样的，另一份针对管理顾问的调查也指出，在所有的有效方略中，只有1

48、0%的方略能成功的执行。一九九九年财富杂志报道，杰出公司领导人失败的因素，约有70%是出在方略执行上。她们过度强调方略自身与公司远景建立，觉得公司有了方略，一切就自动迎刃而解，而其实方略的执行才更为重要。为什么公司在执行精心规划的方略时，常会遇到困难？一种重要的问题是，衡量公司方略成效的工具目前还没有有效建立起来。在工业经济时代，有形资产的价值更能反映公司的价值，因此单采财务指标便能衡量公司方略的成效；然而，在知识经济时代，无形资产已经成为公司竞争力的重要来源，因此，公司需要一套有效的衡量指标来协助管理方略。平衡计分卡作为管理工具用财务指标来衡量公司的经营成果，在本质上是落后指标，无法告诉公司

49、将来成效的驱动来源，也无法显示该如何投资在顾客、供应商、员工、科技与创新上，来为公司发明价值。因此公司需要新的方略衡量工具，而平衡计分卡提供了一种衡量方略的架构，它涉及四个不同的观点：一、 财务。方略替公司带来的业绩成长、获利与风险二、 顾客。方略为公司顾客所发明的价值与差别化。三、 内部营运流程。内部多种营运过程的优先顺序。四、 学习与成长。发明组织氛围，以支持组织变革、创新与成长的优先顺序。平衡计分卡不仅能衡量一种公司过去方略的执行成效，同步也能协助公司发明出对将来成功的关注焦点。它将取代预算，成为公司管理的核心，让所有员工的焦点集中在方略与执行上。美孚石油北美公司就是运用平衡计分卡的成功

50、例子。该公司的重要业务是在北美地区炼制销售油品，由于市场成熟，竞争剧烈，一九九二年，当麦库尔（bob mccool）接任CEO时，获利能力是同业的最后一名。她运用平衡计分卡，将该公司转型成专注方略的组织，到了一九九五年，获利能力攀升到业界第一。公司要推动平衡计分卡管理系统，必须遵循如下五项原则，来发明专注方略的组织：一、 将方略溶入作业原则方略的制定是一种艺术，然而方略的描述与执行则非如此。如果能用严谨的方式描述方略，让公司所有员工清晰理解，那么方略成功执行的也许性便能提高。一方面，公司要和员工充足沟通，让各部门成员清晰理解公司想达到的目的、方略的重要内容、如何达到方略，以及确认各部门成员对方

51、略目的达到的奉献限度。以美孚石油北美公司来说，它的产品是油品，本质上是一种大宗物资，因此采用强调品牌与产品特性的产品领导方略，来做差别化。问题是，不只是美孚石油这样想，其她竞争者也采用类似的方略，因此美孚的努力也就大打折扣。市场的竞争仍然环绕在价格与地点上，因此公司必须不断努力减少成本与提高生产力。然而，由于部分竞争者新获得低价原油，长期而言，美孚不也许靠成本领先方略来和这些对手竞争，因此美孚石油但愿能吸引那些乐意付较高价格，购买高档产品与服务的上层顾客。于是美孚石油拟定了两个新方略：1、在整个价值链体系中，减少成本并提高生产力；2、在服务与高价的产品上，发明较大的销售量。这样的方略反映在平衡

52、计分卡上，第一阶层的财务目的为三年内将资本运用报酬率由7%提高至12%，这在成熟油品产业中非常具有挑战性。要达到这个目的，需靠生产力提高与营收成长来完毕。在提高生产力部分，必须减少成本与扩大运用既有资源。减少成本的目的是做到业界每加仑油品的营运费用最低，而扩大运用既有资源，则以钞票流量与净资本支出，作为衡量原则。在业绩营收成长部分，则分为非汽油类产品营收成长与高价油品营收成长。非汽油类产品营收成长涉及洗车、换机油与其他一般零件更换；而高价油品营收成长则以高价油品的市场占有率，作为衡量指标。从顾客的观点来看，过去美孚石油北美公司为了维持全面的市场占有率，以竞争者的价格作为定价基本，这也导致了过去

53、的亏损。然而，如果提高价格，哪些顾客乐意付较高的价格，来换取较好的服务与产品呢？通过市场调查，汽油购买者可分为较高所得的“道路战士”、蓝领人士、新生代、家庭主妇与比价购买者等五个区隔。前三个区隔约占总市场的60%，对价格的敏感限度不高，乐意付出较高价格来买较好的服务与产品。根据该公司的新方略，美孚将无法全面提高各区隔的市场占有率，目的是提高前三个市场区隔的占有率。为了吸引这三个区隔的顾客，必须提供迅速友善的服务，而加油站也需投资在设备与人员的训练上。然而，迅速友善的服务要如何衡量呢？因此美孚导入“神秘顾客评估制度”，雇用外部的市调公司每月对加油站做评估，作为目的市场顾客的满意限度指标。此外，该

54、公司并非直接卖油给消费者，而是透过经销商加油站来销售。它的新方略如果无法赢得经销商的全力配合，便不也许成功。为了形成双赢关系，美孚石油以经销商的获利能力作为目的，协助经销商成为最赚钱的加油站经营者。内部营运流程的目的乃是为了支持上层的财务目的与顾客目的。为了达到前述顾客目的，美孚石油找出两个重要的内部流程，分别是开发新产品与服务，以及发明经销商非汽油类的利润。新产品与服务可以强化顾客在加油站的购买经验，而发明经销商非汽油类的利润则可增援双赢的经销商方略。由于经销商在非汽油类的利润越多，便可让美孚石油享有较多的汽油类产品利润，而同步维持让经销商成为最赚钱的加油站经营者这个目的。除此之外，公司仍有

55、追求卓越经营效率的目的，让产品成本维持在合理水平。由于从顾客角度来看，差别化是发生在销售点而非在生产与配送上，生产配送上的挥霍，是无法弥补的。最后一项内部营运流程目的是环保与安全面的指标。公司觉得此类指标是经营效率的领先指标，由于人为疏忽会导致环境与安全面的伤害，同样地，人为疏忽也会导致公司财产的损害。学习与成长的目的则是为了支持前面三个目的。在这方面，美孚石油有三个目的：1、核心能力与技能的拥有；2、获得方略性资讯；3、组织的参与限度。有了以上这四组目的，美孚石油的平衡计分卡初步完毕，接下来便要运用平衡计分卡，来建立专注方略的组织。二、 将组织和方略组合在一起公司一般根据专业分工等功能来建构

56、部门，例如财务、制造、生产、行销等，以求取更专业规模经济的效果。然而，每一种功能均有其专有的知识、语言与文化，在方略执行的过程中，大多数公司都会遭遇跨职能的沟通障碍。专注方略的公司则以方略主题为优先顺序，来取代正式的报告体系，事业单位与职能单位（老式称为幕僚单位）间，以共同的平衡计分卡，来做为沟通工具。这并不需要重新打破部门改组单位，只要运用共同的方略目的，便能让组织跨部门协调，并且达到一加一不小于二的管理成效。由于每个部门都根据公司整体的平衡计分卡，来发展其部门的平衡计分卡，部门间的沟通很容易找到共同的方略主题。就美孚石油而言，该公司有十八个地区事业单位，与十四个职能部门（例如姿讯服务、财务

57、、人力资源服务等）。地区事业单位是各职能部门的顾客，每一种单位都必须根据公司整体的平衡计分卡，发展自己部门的计分卡，因此美孚石油的领导团队制定各部门的计分卡指引，涉及完毕财务目的、以迅速友善的服务取悦目的消费者等。各部门在不违背公司计分卡指引的前提下，依其市场现状，发展自己的平衡计分卡，各部门的加总不一定要等于全公司，也可发展自己的地区指标。至于职能部门部分，公司让这十八个职能部门洽商服务内容、级别与价格。常常买方所需要的服务与卖方意愿提供的不同。经由一连串协商后，职能部门根据顾客需求与公司指引，制定自己的平衡计分卡，跨部门之间的协调也顺利完毕。三、 将方略变成每个人的工作单靠公司高阶主管，并

58、无法执行方略。方略执行必须依托全体员工的参与，让员工懂得公司的整体方略，并且根据这些方略，发展改善现况的措施。平衡计分卡可以作为较好的沟通工具，虽然将方略告知全体员工，会有方略资讯外泻的风险，但不告诉员工，方略的执行便无法全员参与。两相权衡，充足沟通还是值得的。此外，根据部门平衡计分卡设定个人目的，也会产生许多令人意想不到的效果，以团队绩效奖金的方式，让每个员工的努力与报酬结合起来，这比发给员工认股权证还公平合理，由于努力的成果不会受到利率水准、市场利多利空消息所左右。以美孚石油北美公司为例，当主管宣布平衡计分卡制度时，送货司机并不觉得自己的工作与公司新方略有什么关系。通过沟通之后，司机才理解

59、，如果加油站缺货，顾客的满意限度便会大打折扣。执行之后，更让公司大感惊讶的是，许多司机变成公司非正式的市调人员，迅速向公司报告加油站的经营现况。此外，由于技术部门人员理解新方略中迅速交易的重要性，自发的提供技术，发展成speedpass，让顾客可挂在钥匙圈上，加油时不必重新刷信用卡，也可付款。美孚石油的平衡计分卡绩效奖金，最高约为固定薪水的30%；公司整体的目的达到为10%；部门目的为6%；事业单位为14%。当公司根据平衡计分卡发放绩效奖金时，员工充足感受到计分卡上的项目都是玩真的。四、 让方略变成持续的过程对大多数公司来说，管理过程是环绕在预算与营运筹划上，每月的管理睬议会花较多的时间做绩效

60、差别分析。至于方略部分，85%的管理团队，每月花不到一种小时来讨论。这样以来，怎么也许将方略好好执行呢？专注方略的组织方式则不同样。一方面，公司将方略与预算结合，任何资本投资与新创方案，都必须经由平衡计分卡的检查，符合方略重要性者则非常注重。在一般的管理睬议检讨方略执行成效，并讨论能达到方略目的的方案，以过去的管理方式似乎是不也许，但在使用平衡计分卡的专注方略组织上却很自然。最后，经由方略的执行，高阶主管还可以验证方略前提假设的对的性，检讨过去的假设与否对的，与否要更改做法。美孚石油的主管会议上，经理人不在多花时间讨论财务绩效差别，而是检讨哪些事情做的好，哪些做不好，哪些事情要继续做。经理人能

61、充足以平衡计分卡作为管理核心，而高阶主管的管理重点则在于强调学习、团队问题解决与辅导，并且检讨方略环境的变化，作为重大方略调节的基本。五、 透过领导推动变化要形成专注方略的组织，最重要的原则是领导团队的承诺与高度参与。方略的形成与执行需要全公司参与变革，如果领导团队没有推动变化，这样的组织无法形成。在启动阶段，要建立危机意识、发明指引，并发展方略与远景；一旦启动后，则需监督转型的过程，打破老式的权利构造、发明方略团队，并鼓励公开沟通；转型成功后，则必须休整既有的方略管理系统，并强化变化。一九九二年，麦库尔接任CEO时，美孚石油北美分公司的经营绩效不佳，公司有足够的危机意识推动变化。一九九四年，

62、该公司导入平衡计分卡，然而一九九五年初，气候异常温暖，导致家庭用燃料油与天然瓦斯的销售比往年要低的多，财务绩效指标比预期要差，许多人都紧张会因此而被炒鱿鱼。这个时候，麦库尔却恭喜人们，虽然财务指标不好，但平衡计分卡上大部分指标均有明显进步，显示公司体现较好，请人们继续努力。这个举动震惊了所有员工，确认公司对平衡计分卡的承诺。1995年全年成绩结算后，美孚石油北美分公司的获利能力一跃成为业界第一名。虽然美孚石油的例子是平衡计分卡在成熟产业的运用，对于其她迅速变动的产业，方略的变化更需要组织迅速反映与执行。平衡计分卡是方略执行的沟通工具。在环境变动，景气低迷的时候，这个管理工具可以协助公司大幅度提高竞争力。鹰的毕生和人的毕生 老鹰是世界上寿命最长的鸟类，她毕生的年龄可达70岁，要活那么长的寿命，它在40岁时必须做出困难却重要的决定。 当老鹰活到40岁时，她的爪子开始老化，无法有效抓住猎物，它的喙变得有长又弯，几乎遇到胸膛，她的翅膀变得十分沉重，由于她的羽毛长的又浓又厚，使得飞翔十分吃力。 它只有两种选