现代企业管理方法3

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1、现代企业管理方法作业三 # N! N+ o1 ) ; G 单项选择题3 k4 W2 T% 9 U9 T0 1. 以下结论正确的是(B )- r8 Z& C: t* H) n- L, y0 7 B9 z5 n; d o+ 1 D3 rA: 管理的科学性是指其原理和方法不随时间、环境的变化而改变# i, u, L7 C( j+ & F, n1 K& a% m5 E0 T2 k# k b( yB: 管理的艺术性就是强调实践性: 5 g- ! p! kt+ G, X% w4 h# w; # 3 B/ O1 o- W6 ?C: 管理的艺术性就是强调实践性2 l9 b: Y3 ) U! N+ w- K2

2、C T4 U0 v) 5 aD: 管理者的系统性是协调企业各部分之间的关系: y% u8 E4 q% B+ T5 ( q! X4 y2 v2 c# R2. 在计划评审技术(PERT)中，关键线路是指( D)。2 eM C7 / A) ; q2 z5 C/ W6 JOi# t/ R6 c4 _/ B2 8 l0 u$ ZA: PERT网络中最重要的活动组成的序列, h/ S$ 3 l+ Z2 x l, l0 H6 i) _& 2 Q7 lB: PERT网络中最不重要的活动组成的序列$ j7 B. o; S8 N; Z, u2 x# x: q( G8 K9 : L+ n! KC: PERT网络中花

3、费时间最短的活动组成的序列( x: g1 m6 i2 ?8 3 z3 s1 k4 e( bz2 d7 m6 R; VqD: PERT网络中花费时间最长的活动组成的序列( T2 f$ X, & 1 g/ H0 l: h 9 J$ y2 _1 w3 k, h1 a3. 关于组织文化三个层面之间关系的描述错误的是(C )。, v: x$ SF8 O8 B f, t, / b P- ! VA: 三个层面相互影响、相互作用, e) J7 Z7 H# a+ p( 3 l. B0 P$ P, 6 D! A! ( tB: 精神层决定物质层和制度层( H1 C0 ?1 x% j v* Cu5 / i( e! M

4、0 d9 ?) ?/ I# d1 C: 物质层是精神层和制度层的中介8 g( N: j2 L0 1 S7 Z! j5 b3 i- bD: 物质层、制度层是精神层的外在体现& Q6 q7 i! z. W) a+ E . K) v+ n8 l9 E9 ) S4. 在密执安大学的研究结果是( B) |, B& W& x) O8 0 b- h6 ?- ; 1 g9 % zA: 在非常有利环境下，生产导向的领导能带来很高的员工满意度工作绩效% D/ ?1 J% U( v4 M5 T1 V2 B1 S8 q gB: 员工导向型的领导和高群体生产率和高满意度成正相关8 l( x% I4 |; m* t2 J

5、: r, C$ j6 J, a% T$ n+ ZC: 生产导向型的领导和高群体生产率和高满意度成正相关e! l# O7 M& w A7 w: Z5 O s) Q- Y4 k! x! ?$ G0 t$ Q& R+ V# C# # aD: 员工导向型的领导和高群体生产率和低满意度成正相关! Z! g! Q+ 5 P9 K5 d! T# C# A; e5 A O( v : ( K5. 在控制的过程中，( C)是控制的关键。# uF6 L5 z) Z$ V1 P1 o/ a2 u5 ; z, A: 制定控制标准k3 R& F n6 C8 t- X( d7 v! z/ I( |2 z8 x+ r2 R8

6、 zB: 衡量工作绩效! b& ! r5 d4 L( s; f/ t4 B) % A9 r1 h/ Z9 - $ v( M& IC: 纠正偏差: r& w5 k1 c ! 4 , C( b& B. E0 K/ Y. D: 制定控制计划/ C- s7 XQP( 0 o6 |* Q/ W l8 wi6 x6. 从员工开始第一份工作到25岁左右，这一时期称为，( A).3 l* R, P7 W+ z, o0 v- Q3 M0 L5 y* r; B* b) ZA: 职业探索% E4 ?/ V- m% r6 j8 w, d; G# k h4 b) TB: 立业与发展9 j7 V: v% y, i Z+

7、( l7 y/ q. D( JC: 职业中期# F* r- N; Q u C; Y+ ?7 s1 p n4 I_+ ! i% N3 a8 jD: 职业后期9 M& L4 J8 q$ v$ U) f. 0 A: x/ A+ : 7. 制定综合计划(D )- I6 Y. c$ g+ t5 v+ z. h7 ; Q* ! W6 b7 iA: 要考虑产品的不同型号 A4 X9 U* a1 F3 D. p, U. E2 1 d5 B: 决策主体是公司决策层( sM/ b/ Q4 rM: E- r1 T6 t: t$ g$ q$ R0 F7 U4 e j) DC: 只能调整自身的生产能力，不能影响外部需求

8、/ V% N. k1 W9 e0 7 L9 B b* P* pf. w v. y- I7 y7 8 / ND: 把一组类似产品视为单一产品$ Y* u1 i5 i9 a& G+ z4 Y v$ % n$ B& n$ B4 & A# J8. 将企业的力量集中在最有利的细分市场上，使用最有效的渠道，销售最易品种，在局部市场上获利，这是企业产品处于衰退期常采用的(D )4 U- OG( O3 c# J- O2 m- H& C; W! i! C5 P% l nA: 维持策略/ I& d4 , X9 ; J3 i4 z9 4 l: AB: 维持策略, / h+ G* $ R5 a1 Q+ |3 P. k

9、( Z& _9 ?( c! W, T* y: S5 ?& YC: 收缩策略7 x b | G+ c+ S& k: Q, P/ J( l; dD: 集中战略5 u/ y! I; v, E) t$ L/ s8 W- % |2 E! d# A! 0 ?. Z$ o9. 下列方法中(C )属于综合财务分析方法。3 . r+ 4 K: Z/ d% P* s! d% R4 e8 Z& t- G, D- WA: 比率分析法0 a. Z/ m9 Q3 n1 G- i( b: j& a% V E/ O0 l1 z. rB: 趋势分析法) r4 R7 Kw+ b0 P( : W1 f9 L0 r# p; IC:

10、杜邦分析法, u4 P. x: J8 z3 U( $ t. r# _2 D3 _/ Q7 D) m! LD: 比较分析法0 q9 a e: L4 - q. W; 2 O) r3 O 9 4 P, G! n/ |6 S6 c10. 管理信息系统( A). C o7 , S % o/ q: M/ I0 |! 1 Y6 L qA: 其建立主要靠硬件、软件的投入$ x L; H1 y! d- _2 Y2 d1 x9 Z0 P3 J3 G! y, E0 o1 B: 其构成包括信息源、信息接收器和信息处理器* f9 t9 d& S6 v e; J# |. N- E7 b+ i2 j. T7 , kC: 其

11、软件硬件主要用于信息的收集、存储、加工和传输0 N E. q. f 3 q O. d2 P% w P2 d3 N PD: 能够支持经理常规的结构性决策2 J# f5 N f0 Y7 h/ Q5 p: a! i- E# L B9 e5 V( z 多项选择题% I& L: E: v0 J$ 11. 泰罗总结的科学管理原理(ABE ), r4 w 3 |. d( W- ?$ j. m8 F! e1 kA: 目的是要改变传统的凭经验办事的落后状态4 v, M# s7 y9 y1 i j3 JL+ 1 u 3 M$ M( _B: 通过动作研究和时间研究，制定标准的工作方法% B+ U Z! ?0 P2

12、j! P! d& x( t4 d1 A/ zC: 选择低工资要求的工人进行培训1 J, 3 w9 z+ V, V0 G; ns, j1 d# UD: 对没有完成工作定额的工人进行惩罚; h2 f - J! z9 Z& C6 5 u( o: X! n* q1 NE: 实现管理工作和操作工作的分工, B5 h& b+ R+ 5 S/ n/ u: w8 |% Z: % O! B12. 下列关于目标管理的描述正确的是(ABCE )。+ Y* b* p- T2 Gq FP& q2 M( L* q j4 * uA: 各层次目标的设定过程是“上下结合”的双向过程1 9 - 6 e6 v6 b8 l7 D+

13、H$ F1 N7 h( M4 s/ p% B: 强调员工自我管理、自我控制, s L% N; 3 u3 f C( Y; Y) W7 k8 V+ Y. u3 ; eC: 评价与考核是基于成果进行的* 2 W- q6 q5 y% G1 j$ a/ n8 _ O; z# OD: 控制是由上级进行控制的5 H* w: ?$ F! R9 U P4 M0 d, q/ n; ; M& J. I7 VE: 员工参与可以提高激励的水平8 r0 E: w4 a5 r; V% M4 5 L( e4 ( s5 * G6 ! x4 n7 B13. 属于组织文化精神层(观念层)的有( ABCDE)。! : U8 J0 ?

14、 6 0 BE4 n9 b- # B% C1 s F% E0 m) e% u; yA: 组织最高目标: U+ p5 c$ x Q Y! Y5 e7 # r3 P1 s9 lB: 组织哲学4 V& B7 c- o% I. ) 1 O A5 i& % | : X) N7 K/ nC: 组织核心价值观* S+ J X8 9 K i% L# uw8 G9 f2 o% c& s1 N I8 KD: 组织精神* z; 5 Y1 W) d1 X7 W n# Z3 7 j & E l x% w9 t+ E: 组织风气和组织道掐1 t. C u/ u* n3 E+ pV. G( s$ Q p* X; r14.

15、路径目标理论中，豪斯将领导行为去分为(ABCE )7 r0 Y8 _; Rp T+ ( . I5 : s8 j& C. t, M$ cA: 指导型& W- b4 U& H5 q* |7 D; g) b# x& U/ c. dB: 支持型7 & a( E& A* y6 + XQ+ n7 d, f! DC: 参与型4 H. m8 K- v* S5 s2 W1 S7 x% a( & R7 E: c8 K7 n3 l+ $ 6 oD: 放任型4 E: j0 y$ D, n1 J5 j* l8 . _, O! V; D, I( E: 成就导向型 v s2 Fg( , j4 5 x7 Y5 5 T2 h4

16、 G; o15. 利用猎头公司适用于招聘(ACE )人员% l0 t. g9 t0 q8 m6 z2 z; c# W( E* g* QA: 高级管理人员8 y/ F$ H3 z$ j- Z; U- E) N* m6 p! & y9 _1 6 |8 L- J/ _* 1 S( q2 m; QB: 一般管理人员8 D; K# U# e) Z6 ! ?: L* U) v! h5 Q: vC: 初级技术人员! i+ e% v3 I( C7 d6 J$ 8 l7 4 u+ Y6 fD: 高级技术人员1 Y9 I7 R A/ d# w7 y7 3 J, E9 o- y$ & g: 5 NZ1 z) ) d

17、E: 操作工人0 Y: w2 ?5 K! F* K5 0 B ( R) T2 r: v5 F0 _5 U16. 设备按产品原则布置(ABE ) y( H F: K+ f6 P: T6 ?|9 , : T- A: 生产线平衡的一个困难是某些活动不能放在同一个工作地8 p6 L3 Y$ P* W6 p5 _n. Y& B! V3 f% N0 ?$ H0 A6 XB: 需要将作业分配到各个工作地，使各工作地的作业时间大致相等q/ 2 x0 g: z% r& d; W& D0 z: D: c5 EC: 适用于加工对象很多的情况- b+ 9 q) h( S( n& 8 p- c8 T* g# X+ E3

18、 J f4 f0 I* 3 t1 a7 nD: 不需要保持一定数量的备品备件: v% z9 s: C4 q. c% ZVb+ k: D# B+ _* I3 O2 Q- JE: 由于要进行预防性维修，必须保持一支专dk维修队伍, Z2 p1 R; l; _$ W3 J; L$ v8 2 e8 h! B t7 l4 r7 n- V- o% k# J17. 外部招聘的优势在于(BE )1 b# D/ A, Q t* $ 5 P. e/ c5 k2 j, p& J! 4 PA: 由于职位渗漏，可以出现较多的升职机会- N7 V* T* b; u0 ; Lo% F5 R) 9 |B: 有利于开阔工作思路

19、1 u9 y8 x# G- E& j5 i/ V6 d L# h$ |7 r, j3 VC: 有利于调动被企业职工的积极性% F- v7 uxS0 j5 y/ Z|/ r: O5 _- bD: 有利于选出恰当的人选W3 7 h) w$ f* c* Z+ ?. w: g5 7 x9 F- o/ b/ l& b: uE: 有亢足的候选人* b T8 k1 V4 F. t tv+ Ge) D3 L4 Q& n# S! N! B18. 现金流量主要由以下几个部分构成 ( ABC)4 E/ _ ! W; L8 3 W: | u( , C2 e+ K0 y1 F/ p: 7 # F6 NA: 初始现金流量

20、: / A0 G& _( # Q X4 H: C. q; K( a) k e- TB: 营业现金流量( w$ t4 d8 S0 . a ( G6 N8 c- s( C! v# E. d1 FC: 终结现金流量8 qW# G& Q4 U5 I. m/ z8 K& |+ C, _9 t& |4 D: 筹资现金流入 S8 Z5 E; J- & k# I N w1 |7 N# j& , f, S) 6 - ?4 A7 : H8 a4 JE: 投资现金流出* c- H: X m% u# u6 W) : ) t8 t4 Y& * n$ 19. 以下说法正确的是( BC)8 |* K8 5 H: ?1 F/

21、 9 G+ Z) v- l n9 S: 8 o4 C E: % QA: 决策支持系统是完全自动化的系统4 N& ( O! T# * n: M$ 1 v2 y3 E PC! v) W2 K& e B: 专家系统利用建立的知识库进行判断推i1 I2 Q1 Y# t! t- B% G; x2 S! k3 x ; Q* j7 ( T4 NC: 常规的数据库信息和数据的深度挖掘，有助于经理决策0 x& L! v1 r6 bQ& S$ l% z c4 P; ! 5 s, |! s) C1 vD: 人工智能的关键词是“智能”，表明计算机能够思考和推理( K* e7 g: j8 Q0 D+ m0 O/ # X

22、: Y3 f) X 4 o w+ ME: 组织互联系统支持制造商、批发商和零售商之间的信息流动, |$ M2 f+ e( G* r) _3 HN1 ec0 x7 X 名词解释w- * F/ S! y1 i0 P?20. 赫茨伯格的双因素理论：5 j3 s7 M! o4 R, K; a; T# s7 S赫茨伯格的双因素理论：该理论研究了激发手段和激励效果之间的关系，认为引起人们工作满足的因素与工作不满的因素是截然不同的两个因素，分别称为激励因素和保健因素。保健因素多与工作环境有关，如金钱、地位、个人生活、安全、工作环境与人际关系等。缺乏保健因素容易产生不满和消极情绪，这些因素的改善只会消除不满，

23、维持原有工作效率。而成就、赞赏、责任感、上进心、工作挑战性等因素可使人满足，属激发因素，能够提高人的积极性。领导者在激发下属的过程中，一方面要认识到保健因素不可缺少，以免引起员工的不满，另一方面则更需要注意提供激励因素，以便使员工产生对工作的满足感和内在动力。# & _) h3 r0 h, A2 X21. 决策8 ) D& e/ r% 8 g6 v) _决策：决策是指为了达到一定的目标，采用科学的方法和手段，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。: n1 P2 9 d# g5 d0 R22. 信息革命 S5 a4 A7 m* R3 e5 n0 M- l3 d8 F; e8 是在

24、科技一体化和科技非线性发展新形势下掀起的一种高科技革命，又是产业革命，主要特点具有极强的滲透性以及由此而来的广泛应用性；能够和信息资源的开发和利用结合，从而全面扩展和加强人类的信息功能，特别是管理和决策功能。0 i9 o9 Z+ I& y9 V+ J4 v* 23. 创新管理# v, J6 l; k# 是指以企业为主，以市场为导向，为获取经济和社会效益，对企业的存在方式、经营观念、制度安排、经济行为及生产要素进行新的调整和新的组合的过程和行为，是未来组织（包括企业）生存和发展的根基，是一个企业赢得竞争胜利和保持竞争优势的可靠保证。 S! 2 , . K& C0 W5 M% B24. 经营杠杆与

25、经营风险4 A4 b- Y# W7 P h. R4 U7 Q经营杠杆与经营风险：经营杠杆是指因固定成本存在而导致税息前利润变动率大于销售变动率的杠杆效应。通常用经营杠杆系数（DOL）表示。经营风险是投资决策的结果，指企业税息前收益（EBIT）的变化而产生的风险，即销售下降会引起税息前利润更大幅度的下降。在其他因素不变的情况下，固定成本越大，经营杠杆系数越大，经营风险也就越大。- s/ z/ & m: V* G v4 I1 F25. 财务管理4 ye/ t( Q) b8 q; M2 i3 G/ b财务管理：是企业管理的重要组成部分，是根据财经法律制度、按照财务管理原则、组织的财务活动、处理财务关

26、系的一向经济管理工作。其中，财务关系是指企业在组织财务活动过程中与不同利益主体发生的经济关系。财务活动是指一现金收支为主的企业资金收支活动，即资金运动，集体包括筹资活动、投资活动、营运活动以及利润分配等活动。+ N/ v y9 r d u26. 工作设计中的工作扩大化, L4 t- h4 r1 z* z& c P8 P工作设计中的工作扩大化：允许工人掌握全部工作，以次抵消工作过于简单化的情况。3 8 / t K! z V 简答题6 i0 / , 0 e8 V& p. M27. 合理组织生产过程的特点 l( F: d # i/ h8 g5 I答：合理组织生产过程要求连续性、平行性、均衡性、比例性

27、和柔性。5 T; J8 d: B0 R* L5 T1 S3 $ b连续性：按照零库存思想那个，产品始终处于被加工的状态是最理想的状态。生产过程的停顿、等待造成了库存，而库存则是一种浪费。生产过程的连续性好能够使运输路线短、生产周期短、在制品数量少、节约生产面积和库房面积，这就减少了运输费用和在制品费用，加速了资金流转。* ( D0 R8 , H$ j1 B0 X平行性：平行交叉作业可以缩短生产周期。8 ?: - p* D( ? F* i. v1 均衡性要求在相等的时间内完成大体相等的工作量，避免时松时紧的不正常状态。生产不均衡的后果是：松时人员设备闲置、生产能力浪费、劳动纪律松弛；紧时加班加点

28、突击生产，容易粗制滥造忽视质量，工人疲劳，易出安全事故，还容易引起设备过度磨损，事故多、停产多也难以完成任务，造成恶性循环。: 6 j7 . F# R9 o4 v0 c, C& a比例性：生产过程各环节的生产能力要保持一定比例。如果比例不符合要求，企业的生产能力将被生产能力最地的瓶颈环节所制约，其他环节的生产能力则有剩余而得不到的充分利用。. V. f* z: + a+ p# ?( s# i4 z5 j柔性：产品更新换代速度的加快和消费者需求的多样化，而人员设备则是相对稳定的，生产系统必须具有柔性，即同一组设备和工人具有加工不同产品的生产能力，以便从生产一种产品迅速地转到生产另一种产品，还能保

29、持较高的生产率和良好的经济效益。) Y: Y5 A7 9 B/ Z+ s7 k7 O28. 库存的作用) ?7 F- O; U5 l# Q! $ 答：（1）在备货型生产企业和零售业中满足顾客购买的需要。) F% * ?5 R4 p8 2 k4 x（2）生产过程要求平准化，需求的波动必然导致库存量时增时减。 $ x! e5 Z5 （3）安全库存的需求。需求波动难以控制，需要设置安全库存。& ; ?1 k) d( c( N1 G! mL- u（4）库存储备能减少生产准备的时间，从而给作业特中心带来生产柔性。% U2 / t3 E0 x, d M$ k+ j1 （5）保持生产过程中的连续性。库存也能

30、够使作业时间不一样的工作地之间保持平衡，作为连续运作各工序之间的缓冲，保证了生产过程的均衡性和连续性。7 |& 5 g6 h* t% M: q# V0 c5 k( （6）利用经济订购批量时会增加库存储备。3 d, r: r3 t# i# G（7）市场或战略性考虑。物资紧俏时的大量采购，还有季节性采购，等等。6 ( W$ : q9 Y d$ Q6 X29. 简述彼得圣吉的学习型组织# v; lI( h2 p答：彼得圣吉以“系统动力学”为基础，将“学习型组织”理论化、系统化。他认为，学习型组织就是组织及其成员获取、加工、整理、创新和利用知识，来知道和改善自身的行为和思想，从而达到增强适应环境也影响

31、环境的组织。简而言之，就是一种能够不断学习、不断自我型组织的精神基础。学习型组织的内容，即五项修炼为：（1）自我超越，是学习型组织的精神基础。要求组织的每一个成员学习如何认清、加强并努力实现自己心中美好的愿望。做到此修炼的人应是全身心投入，充满将愿望变成现实的动力；（2）改善心智模式，是学习型组织的思维基础，要求组织成员有效表达自己的想法并以开放的心灵容纳别人的想法，以改变原来固有思考问题的方式；（3）建立共同愿望，是学习型组织的动力基础。人们只有将个人的愿景整合为共同的愿景，致力于实现某种他们关切的事情，才会产生创造性学习，否则只能是适应性学习；（4）团体学习，是学习型组织的方法基础，要求组

32、织成员能够敞开心灵、充分交流、相互启迪、共同提高；（5）系统思考，是学习型组织的灵魂，也是五项修炼的基石。各项修炼以系统思考为核心成为相互融合的技能。该项修炼要求组织成员从系统的角度而不是片面、零碎的思考问题，即形成整体意识、全局观念和动态平衡的思想。. f1 + 8 7 Y. A v* J学习型组织的真谛在于：学习一方面是为了保证企业的生存，使企业组织具备不断改进的能力，提高企业组织的竞争力；另一方面学习更是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义。+ g9 x6 ?# f! c: z! h& 30. 控制的过程包含哪些环节?请简要说明6 A1 g Y5 w答：第一，制定控

33、制标准。8 w! k: i7 k3 C3 L6 F这是控制过程的起点。标准，就是计量实际或预期工作成果的尺度。标准是衡量工作成果的规范，是在一个完整的计划中选出的计量工作成果的关键点。控制标准是多层次、多形式的，它是围绕着管理组织及其内部各环节所要完成的目标而制定的。控制标准系一般包括数量标准、质量标准、综合标准和时间标准等，在要求上要有较大的稳定性和较强的适应性，在文字表述上明确具体，便于考核。1 % G: I4 Q6 w( , 4 s第二，根据标准衡量执行情况。* u t f* v1 O$ 这是控制过程的第二个步骤，可以看作是控制过程的一个“反馈”。有了标准以后，首先要明确衡量的手段和方法

34、，落实进行衡量和检查的人员，然后通过衡量工作中的成效获得信息。一方面反映出计划的执行进程，使主管人员了解哪些部门工作成效显著，以资鼓励；另一方面，又能及时发现已经发生或预期将要发生的偏差。! : c$ Z& $ n: M要依据标准衡量执行情况，把实际与标准进行比较8 4 H! q9 V5 Q$ H做出评价。最理想的是在偏差尚未出现之前就有所察觉，并采取措施加以避免，在这个过程中，要考虑测定的精度和频率。精度是指衡量结果能在多大程度上反映被控制对象的变化。精度越高，越能反映被控制对象的状态；频率，是指被控制对象多长时间进行一次测量和评定。频率越高，越能掌握状态变化。对于测定的精度和频率总的原则是

35、适当。* i4 N, f! A2 m8 ! Q: r第三，纠正偏差。8 o% r* h- h2 s D/ j. b这是控制的第三个步骤，是控制的关键。它之所以重要，就在于它体现了执行控制职能的目的，同时，将控制工作与其他管理职能结合在一起。在实际的衡量中，通过将标准与计划的执行情况进行比较，找出对偏差负有责任的主管人员，就能够准确地知道必须在什么地方采取纠正措施，从而迅速纠正偏差。这一步是在衡量工作成效的基础上，根据与标准的偏离程度，及时采取纠正措施，恢复到符合标准的状态上来。当然，并不是任何偏差都需要采取纠正行动，也并不是任何人都能采取纠正偏差的行动。仅在偏差较大又影响到目标时才需要采取行动

36、，也只有被授予权利的人员才能采取行动。在采取纠正行动之前，必须认真分析产生偏差的原应，否则纠正偏差的措施不能奏效。产生偏差的原应是多方面的：有执行部门或当事人的责任，有外部条件的突然变化的原因，还有计划阶段预测不准或决策失误所致，等等。另外，采取控制措施，往往要结合其他管理职能。7 s. E, s$ a/ u7 Y2 sP$ J上述控制过程的三个基本步骤构成了一个完整的控制系统、完成了一个控制周期。通过每一次循环，使偏差不断缩小，保证管理活动向目标方向健康发展。& m4 u- k* * l* a! a31. 简要说明管理的四项基本职能是什么1 J: Z( a; c kf1 R( v答：管理的基

37、本职能是计划、组织、领导和控制。& : |: G/ ?4 _3 n9 W/ Q组织的存在是为了实现某些特定目的，规定组织目标、制定实现目标的行动方案，这就是组织的计划职能。2 G& h0 m5 6 o W+ _5 n/ s1 J) X组织职能通过建立组织结构，确定职能、职责和职权，对组织成员确定职位、明确责任、交流信息、协调工作，将组织内各个要素联结成一个有机整体，综合发挥人、财、物、信息等资源的效用，高效率地实现组织目标。+ X4 w3 # K7 q0 I, _1 |) H管理者激励下属，指导他们的行动，选择有效的沟通渠道解决员工之间的冲突，营造良好的组织氛围。这就是管理的领导职能。- M!

38、 J. C; g: F$ ! S2 Y各种随机因素常常干扰着计划的实现，管理者必须监控实施过程，将实际表现与预先设定的目标比较，如果出现了偏差，就要采取必要的措施使企业回到正确轨道上来，这就是管理的控制职能。7 n8 R1 n- E T; R 论述题: ( | t% j+ s$ _3 B. n2 j# X6 Q32. 格兰仕再挑价格战自1999年4月下旬开始，广东格兰仕集团以特价机形式大幅降低微波炉价格，主流机型降价40，在东北、华北两大市场上，其降价矛头鲜明指向主要竞争对手：韩国IG。 ) P5 o! $ J# x0 I& m2 K4 e# P9 & T p( DI% 2 |. X(1)直逼

39、韩国品牌一向以“刚性经营”铸成的格兰仕精英人士在解释此次降级背景时说：为重点开拓海外市场，格兰仕自春节前开始有计划、有意识地让出一部分东北、华北市场，目的是培育国内品牌。但是经过半年时间，国内晶牌非但没有成长起来反而让个别韩国企业乘机抢占了市场。于是，在扩充了8条生产线以后，格兰仕再开杀手戒，以降价为武器，再度担任其“驱除外敌”的主力。联想到此前格兰仕曾经对竞争对手发出的“保留强有力的杀手锏”的警告，这次降价是否就是“杀手锏”? . o4 7 x5 ; Y, z9 T$ W自1997年发动大规模降价以来，格兰仕微波炉的市场份额一直居高不下，全国市场的平均占用率在50以上。继1998年完成300

40、多万台的产销任务后，格兰仕把目光投向了海外，然而韩国LC和三星的市场份额从1998年下半年起连续攀升，对格兰仕构成了直接威胁。格兰仕副总经理俞尧昌说：我们的生产线24条，生产量250万台就能够保本，LC有几条9“不过他也认为外资晶牌尤其是U的咄咄逼人的上升势头正式促使格兰仕下决心降价的原因。 + tu6 T7 j2 G% p. m* M9 _* L) R! R+ Y# b R(2)LG意欲以逸待劳2002年5月18日，面对记者的提问，天津IC电子微波炉营业部郑灿科长说：在天津、沈阳、北京这三个大型城市，微波炉的市场占有率在今年3月份取得了历史最好成绩，超过了格兰仕，以格兰仕在中国微波炉市场的地

41、位，这是绝对不能接受的局面。很明显这次降价就是对准133来的。又分析到降价对市场造成的冲击肯定有的，但IG的销售额一直在增长。还指出，在4月底格兰仕降价后，三地(北京、天津、沈阳)市场一度热销，格兰仕的市场份额迅速增长到50以上，但“市场总量在增大，所以Il；的销量也在增大”。郑灿认为：企业仅仅依靠价格为武器很危险，“因为微波炉市场经过这么多年的发展已经成熟了，消费者不仅仅要看价格，还要看你的质量和服务水平。”他认为价格一降再降有可能使企业陷入无力提高科研开发力度，甚至无法保证产品质量的危险境地。当年在各大商场都能看到，微波炉专柜的显要位置无一例外地摆放着格兰仕销售广告，两款特价主流机型分别为

42、WFT00S和WD700S-1，价格分别为498元和598元，随机赠3件塑料韶皿。LC微波炉看来已成气候，相比于松下、惠而浦、三星等品牌，LC的专柜不仅品种多，而且位置显眼，的特价机价格是499元。竞争已经到了白热化阶段。分析任务： (1)如果你是LC，将采取何种竞争对策? (1)请评论格兰仕的价格策略。您认为格兰仕下一步应该怎样做?; p- _8 o& & H1 R! P: C z答：1、我认为一般企业在这种情况下，也就是运用一些市场营销策略：1）LG首先要分析国内微波炉市场状况，进行市场细分，分析不同地域消费者的购买行为特点及心态，消费者是看重质量、价格或服务？2）明确自己的实力已定位市场

43、；3）利用已有的品牌实力，走品牌营销策略；4）从技术入手保证质量性能的同时，完善服务体系，提高产品附加价值。; a0 | p5 J3 O& F. p$ k6 J# T2、对价格站人士的不同观点 N+ ys$ E1 C2 H9 h1 qA1）降价不应以打击竞争对手为目的：格兰仕再次大幅降价与长虹彩电降价不同，因为，两个企业所处的市场本质有区别。彩电是一个很大的市场，而微波炉的市场相对很小，可以说是一个很小的行业，国外大企业未必要争取这块市场。如果格兰仕自己宣称的73%的市场占有率和10%的利润率都属于属实的话，那么其的降价策略是可以理解。因为在这样一个比较小的不被大厂家拼命争夺的的市场上，它是市

44、场主导者。但要强调做降价策略时，一般企业目的更多的是针对竞争对手，其次才是使消费者受益。事实作为一个企业第一考虑的应该是消费者，再是考虑打击竞争对手。: N$ n8 O8 h* h S% h, c2）没有任何一个企业能够独霸市场，格兰仕应该注重长远利益，实施可持续发展策略。因为，微波炉技术壁垒不高、也没有什么资金壁垒，行业进行很容易，加上现在生产协作越来越便利，可以做OEM，所以说微波炉行业只有以品牌优势和网络优势为代表的壁垒。6 J# A5 U- I: s. S8 B; q, Q% z3）时涨时降不利于建立品牌：格兰仕本来创建了一个很好的品牌概念，也做了许多具体的产品、客户服务工作。但是表现

45、给消费者的最大印象是规模不大、价格低，不停的玩价格游戏。有利于品牌概念的印象被价格掩盖了。另外，格兰仕现在高、中、低档次全做，从一个品牌概念上来讲，一个品牌高、中、低档次全做，让人无法相信，消费者只认一个品牌是什么档次，不会说这个品牌有多少档次。% r6 G. h6 P- G3 7 z* r4）从高水平的竞争策略来看，可以通过品牌提升、开发数字化产品、开发新的业务领域、完善全方位服务体系，不断地增加顾客价值，、维系一种良好的、互惠互利的关系，这样提高产品的销售量和市场占有率。% A9 XE7 W0 K; z% P% N1 R/ u33. 李大学毕业后被分配到一家小企业，老板非常器重他，对他说“

46、请你帮我抓一下管理”。假如你是小李，准备从何处下手?6 y9 5 q4 U6 H答：1、所谓管理，就是在特定环境下对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导与控制，以便完成既定的组织目标的过程。这个定义包含了一下四层意义：第一，管理是为了实现组织目标服务的，任何组织都不可或缺，但绝不是独立存在。管理不具有自己的目标，不能为管理而管理，只能是管理服务与组织的目标实现。第二，管理工作要通过运用组织中的各种资源实现组织目标。第三，管理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动所构成，这些活动包括计划、组织、领导与控制，它们成为管理的基本职能。第四，管理工作是在一定的环境条件下进行的，有效的管理者

47、必须充分考虑组织的内外环境。6 _1 |# y7 a4 r/ / W/ D1 L2、对该企业的管理首先要明确企业的目标，并根据企业的目标制定管理政策，使管理目标与企业目标一致。可以从以下三个方面促进组织目标的实现：第一，组织的产出。组织必须向社会提供一定的功能产品与服务，否则它就没有存在的理由，这就是组织的产出。例如医院治疗病人、学校培养学生、制造企业生产产品、服务企业提供服务。第二，完美实现产品或服务要充分了解顾客的需求，在客户需要的时间、地点，以客户希望的方式提供使顾客满意的产品或服务。科学技术的飞速发展和经济全球化进程，更加突出了顾客在市场的中心地位，他们要求速度、质量、个性化、价格和智

48、能化，要求100%的满意，如果不合意，他们随时会转向其他厂家。第三，讲求产出的效率与效果。前面说过，管理是在特定环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导与控制，以便达成既定组织目标的过程。可见，提高组织的绩效是管理的一个非常重要的目标。组织的绩效目标是对组织所取得的成果与运用得资源之间转化关系的一种全面衡量，它表现在效率和效果两个方面。3 I1 ; z& l3 i) HR7 3、综上所述，企业管理应首先明确企业目标，然后确定管理目标使之与企业目标一致，根据管理目标确定具体管理策略。; j3 F5 S% C+ 1 , a34.某公司生产某产品的固定成本为100万元，单位可变成本为40

49、元，产品单位售价为50元，(1)试求其盈亏平衡点产量和在该产量时的总成本。(2)若企业目标利润为30万元，问企业应完成多少产销量? t3 ?: t/ TO/ M1、亏平衡点为：Q*=F/(P-V)，故上述企业应是：Q*=1000000/（50-40）=1000000/10=10万件，所以，上述企业的平衡盈亏点应是10万件。$ _+ i- ; ?5 4 d企业总成本为：C=F+Q*V，故企业的总成本是：C=1000000+40*100000=1000000+4000000. T% S8 F9 A( h=5000000，所以，企业的该产量时的总成本为：500万元。C8 P1 ! a$ s0 i2、因企业利润应是：Q=(F+)/(P-V)，故上述企业的30万利润应是：Q=（1000000300000）/（5040）1300000/1013万件，所以，上述企业实现30万利润需生产13万件。