烟台旅游大世界经营管理诊断及改善对策

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1、烟台旅游大世界经营管理诊断及改善对策2011-11-10目 录第一部分1导读21.项目概述41.1项目由来41.1.1项目背景41.1.2项目诉求61.2项目进程81.2.1项目接触81.2.2项目考察81.2.3项目调研81.2.4项目分析91.3项目定位92.项目竞争环境及消费者分析102.1宏观环境分析102.1.1社会购买力分析102.1.2业态现状112.2项目周边情况132.2.1商业区位132.2.2客源定位142.3区域竞争对手情况152.3.1世茂百货152.3.2百盛购物中心152.3.3振华购物中心162.3.4振华国际广场162.4项目机会与威胁分析162.4.1项目机

2、会162.4.2 项目威胁182.5消费者分析202.5.1 烟台市服务业整体服务水平与顾客期待有一定差距212.5.2 旅游大世界的市场有待开发，品牌形象有待建立222.5.3 旅游大世界的综合运营能力有待提升232.5.4旅游休闲综合体旅游大世界未来的发展方向之一243.旅游大世界现状分析及限定条件263.1 现状分析263.1.1硬件条件现状263.1.2管理机制现状283.1.3 市场开拓现状293.1.4人力资源现状313.1.5财务现状343.2烟台旅游大世界改造项目的限定条件353.2.1外部条件局限353.2.2现有机制缺陷363.2.3经营运作能力不足363.2.4当下突出问

3、题364.项目定位分析374.1项目定位思路374.2定位方法374.2.1社区型商业374.2.2区域性商业中心384.2.3城市旅游休闲综合体395.项目定位及解决方案425.1项目市场定位425.2项目业态定位435.3项目解决方案445.3.1打造城市休闲综合体之商业业态445.3.2最大化收缩自营455.3.3积极吸引战略投资者455.3.4多渠道化解债务465.3.5全方位提升管理模式475.3.6参考性融资建议475.4项目盈利能力分析485.4.1全部清退整合模式485.4.2东区1-4层整体出售，其他全部整合515.5项目公司治理结构改革建议545.5.1股份结构改革建议54

4、5.5.2公司治理结构及职责权限565.5.3公司治理机制与模式615.5.4公司治理机制构建建议646.项目研究结论、建议及股东意见答复666.1项目研究结论666.2项目后续工作建议666.3关于烟台旅游大世界股东单位建议的答复66第二部分68第三部分86第一部分烟台旅游大世界经营管理诊断及改善对策导读经过两个余月的专业调研和缜密的数据测算，现将烟台旅游大世界经营管理诊断及改善对策提交至业主方各位领导，在开始报告内容之前，首先阐明项目组对烟台旅游大世界项目定位的立足点及总体思路：（1）解放思想，打破现有经营格局在政策允许的框架下，围绕城市旅游休闲商业综合体进行业态重组，吸引外来资金以及资源

5、，彻底盘活旅游大世界。仅立足于短期效益的局部调整不应成为首选方案。（2）限制自营，全面招商租赁在现有政体环境下的自营存在较多的限制或不确定性，短期内较难有所突破。自营项目的多样性对经营者的专业性要求很高，且自营项目使招租面积受限难于形成整体的规模效应，由此影响优质商户加盟和外来资金进入，而没有外来资金注入很难从根本上盘活旅游大世界。（3）创新招租模式，提高整体收益旅游大世界目前的招租模式类同于一般写字楼招租方式以单一的租金和物业管理作为收益来源；旅游大世界业态重组后，需建立统一的专业化运管平台，并改变单一的租金模式为“租金+扣点”模式，拉升整体效益。（4）正视旅游大世界现状，充分考虑潜在投资者

6、的利益诉求旅游大世界运营主体几经变迁，形成今天的经营格局有其复杂的历史原因。近年来，旅游局及各股东单位虽一直为摆脱旅游大世界的经营困境进行着不懈努力，并多次尝试扩大招商和局部业态调整，但终因观念、硬件、体制、资金及技术等方面诸多限制而无果。事实证明，局部的业态调整根本无法彻底解决旅游大世界目前的债务及持续发展问题。引进资金，使资金与优质资源捆绑，全面重整业态才是出路。为此，旅游大世界的改革方案必须在旅游局和各股东单位集群利益与是否能够吸引资金及优质资源这二者之间寻求平衡。我们应正视旅游大世界的现状，并充分认识到未来投资方的利益诉求。（5）借鉴“资金+资源=成功”的商业逻辑现有董事单位相当程度上

7、属于“被股东”，除资金融合外，市场、人才、管理、技术等资源并没得到真正融合。未来旅游大世界应借鉴：“资金+资源=成功”的商业模式，吸引具有资金加资源优势的投资公司或基金公司加盟，以重新盘活旅游大世界的现有资产，改善经营模式，提高盈利能力，使旅游大世界走出困境，迎来新生！1.项目概述1.1项目由来1.1.1项目背景烟台国际会展中心隶属于烟台市人民政府，由政府出资兴建。公司主营业务为举办国际、国内各种类型的展览会、场馆出租、展材展具出租以及提供与展览会相关的其它配套服务。1998年8月，由烟台市政府与烟台虹口餐饮集团共同出资建设，工程竣工并投放使用后，以虹口博览有限公司名义对外开展业务。工程从施工

8、到竣工，用时4个月，速度与质量之间的矛盾突出。2001年3月，烟台虹口集团撤资，由政府牵头协调了较有实力的东方电子、张裕公司、烟台房产开发公司等国有企业进行注资，建筑工程商烟建集团将建筑工程余款作为股份债转股。资产重组后于2001年4月，注册成立烟台国际会展中心有限公司，上级主管部门为烟台市行政事业资产经营有限公司。1998年-2006年，受整个地理区位、交通条件、食宿条件的影响，烟台会展业发展缓慢。烟台国际会展中心举办了几次国际会展活动之外，多数都是零星、分散，规格级别较低的会展活动，经营业绩有限。2006年9月，由南山集团投资兴建的烟台国际博览中心投入使用。硬件、软件条件均超越原来的烟台国

9、际会展中心，竞争对手的出现使烟台国际会展中心的经营状况日益恶化。2006年-2007年期间，会展中心亏损严重，难以为续，为防止国有资产过度缩水和流失，行政事业资产经营有限公司将其上交国资委，由政府进行资产处置。2007年7月，为促进旅游业发展，烟台市政府将该资产划归烟台市旅游局，于2008年1月将烟台会展中心更名为烟台旅游大世界有限公司。烟台市委、市政府决定将烟台国际会展中心打造成崭新的旅游载体，所有资产、债务及原有员工一并转入烟台旅游大世界，启动改扩建工程，并列入烟台市2008年十大城建大事。2007年-2008年，改扩建工程期间，赶上国家经济宏观调控。由于国内通货膨胀压力，银行贷款全面收缩

10、，同时利率提高。这使旅游大世界面临更为严峻的还贷压力。同时，受通货膨胀压力影响，国内建材市场原料价格飞速上涨，建材成本昂贵，使旅游大世界在赶工期的条件下成本剧增。2008年12月，烟台旅游大世界改扩建工程竣工。2009年，烟台旅游大世界项目被确定为烟台市重点工程项目。为能够按时开业，在时间短缺、没有认真研究招商筹划的前提下，仓促招商，过度强调符合旅游功能，缺少定位的合理性与可持续发展规划。2009年4月，烟台旅游大世界开业营运。烟台市委、市政府决定将其打造成为“旅游的集散地，城市的会客厅，文化的大观园”。2009年-2010年，由于经营不善，公司主营业务收入过低，偿债压力较大，亏损较为严重。2

11、011年，国家宏观调控力度加大，国内银根再次紧缩，加息步伐加快，通货膨胀较为突出，大世界经营陷入困境。由于入不敷出，面临着资金链断裂的危险，现以暂未支付的工程款300万作为营运资金，维持运营，以保证资金链的连续性。但目前工程款缺口仍达700万。旅游大世界现有长期借款6000万，借款期限6年，凭借现有的运作方式，不仅无法还本，随着国家新一轮的加息调控政策，利息压力会持续加大，亏损日益严重，没有一个高回报的实体项目很难扭转局面；同时，因为项目的地理位置所限，自然灾害的影响较大，还存在较为严重的修补费用成本。在这种情况下，旅游大世界急需专业化的管理咨询公司帮助其进行资产整合与管理提升，以实现烟台旅游

12、大世界的健康持续发展。1.1.2项目诉求烟台旅游大世界的发展历程中留下了很多行政干预的痕迹，而当前陷入资金和经营的困境是由多种综合复杂的因素造成。综合业主方各方面的声音，主要存在以下几方面的实际诉求：（1）解决旅游大世界的定位问题项目初期设想在“食、住、行、游、购、娱”六大方面进行功能布局，尤其是想改变烟台市夜生活较为单调的状况和夜间旅游的空白，早期项目规划定位是旅游综合体。首先，旅游是一个相对较为宽泛的概念，简单的“食、住、行、游、购、娱”的组合较难实现其旅游综合体的定位；其次，旅游大世界是在国际会展中心的基础上改建而来，其结构上存在先天性的硬伤，无法按照初期的规划设想实现合理的功能布局与规

13、划设计；再次，旅游大世界所处位置为新旧市区的交界之处，距离海水浴场1公里，并且该位置地势偏低，面海较为开阔，容易受到自然灾害的影响，广场使用效率较低。最后，烟台市作为沿海城市，无法避免旅游淡旺季较为明显的难题，经营的有效时间缩水，影响项目的人气和客流。由于旅游大世界有限公司存在开业的时间压力，招商环节缺少一定的标准化操作和甄选条件，导致入驻大世界的商铺名目较为复杂，与旅游的定位有较大出入，无法实现人气的聚集和客源的支撑，造成项目定位较为模糊，没有实现预期定位。所以，有效解决大世界的定位问题显得尤为重要。（2）解决旅游大世界的财务问题这是大世界项目的核心问题。以2010年为例,旅游大世界主营业务

14、收入为6248021.32元，主营业务利润为5708651.65元，营业利润为-4055270.3元，管理费用为5957235.62元，财务费用为3806686.33元，管理费用和财务费用之和远远大于主营业务利润，营业利润严重亏损。随着当前国内宏观调控政策的持续增强，央行加息的力度不断加大，项目利息的承担数目大幅度上升。项目整体经营收入无法实现还本付息，不能留存企业发展基金，更不能实现股东的分红，股东、企业、员工都无法从企业发展中分享利益，资金的短缺和财务状况窘迫使企业陷入困境。如何通过资产的整合，有效解决当前的还本付息和可持续发展问题成为业主方各层面的共同诉求。（3）解决旅游大世界的经营问题

15、烟台旅游大世界大部分员工经历了整个企业发展与改制的过程，在“烟台国际会展中心”到“烟台旅游大世界”的转型中，所有员工都从会展从业人员转变为旅游综合体从业人员，巨大的行业迁移让企业缺少了专业化的运管人员。国有企业的惯性思维与生存模式仍在延续，公司的发展愿景与经营目标缺失，公司构架与岗位职责缺失，公司管理层的眼界与开拓精神较为缺乏，职业化的管理操作模式缺失，成熟而有效的管理制度缺失，前沿的市场运作理念和运作方法缺失，团队协同与文化氛围缺失，员工的职业生涯规划缺失、员工的职业素养缺乏、员工的职业忠诚度缺乏、员工的进取精神与执行力缺乏。简而言之，旅游大世界目前存在的管理问题是：制定、执行、检查和改进四

16、个管理环节的存在与衔接形同虚设，无法通过协同一致和管理流程明晰高效地实现企业的组织目标和发展愿景。（4）解决旅游大世界的盈利模式问题目前项目的主体部分是租赁，租赁部分占3/4,自营部分占1/4，主要盈利来自于租赁收入，盈利模式较为单一。其中，租赁的商户较为分散，缺少专业化物业管理支持，缺少统一营销的市场策划支持，缺少整体协同的互惠互利机制，导致各自为战，公司无法对租赁业务进行很好的管理与扶植；而自营部分比例相对较低，业态变化频繁，加之缺少进一步的资金投入以及较为低下的管理水平，导致利润水准严重降低。改变目前单纯依靠收取租金的盈利模式，寻求更多元化、高质量的盈利模式，并进行物业管理与职业化管理的

17、融合是业主的又一诉求。（5）解决旅游大世界的发展方向问题（培育集团公司的母公司）烟台旅游大世界本身在旅游局的下属企业中占据核心地位，尤其是地处烟台市的沿海观光大道，按照地产升值情况，该公司已经实现资产增值。就目前的情况来讲，如果没有专业公司的介入，基本上就会走上破产清算，卖地变现的道路。采取何种具体的操作方案使大世界能够在发展中盈利，能够通过盈利逐年付息并偿还一定数目的本金，进而在此基础上实现企业的造血功能，逐步将旅游大世界打造成为烟台旅游集团的母公司，促进旅游大世界的可持续发展，并带动集团公司和其他产业板块的发展，也是业主的重要诉求之一。1.2项目进程1.2.1项目接触项目经理陈秋女士与烟台

18、市旅游局尹局长、张局长进行了数次电话约谈沟通和面谈沟通，与烟台旅游大世界董事长兼总经理马千信先生进行了数次接触和沟通。1.2.2项目考察6月10日，组建了由市场、财务、人力资源等方面的专家组成的项目策划团队，陈秋女士出任项目经理。6月10日，陈秋女士对项目组全体成员开展了项目前培训。6月10日-6月22日，项目组分析了大量案例资料，进行了7次项目小组会议，拟定了项目的进度计划、项目考察方案、项目调研方案。期间还考察了青岛的宝龙城市广场、万达广场、极地金岸等城市综合体项目。6月23日，项目组一行五人对项目进行了实地考察，详细了解项目的区位、功能布局、发展状况、企业组织架构、基本财务状况、租赁情况

19、、自营状况等内容。1.2.3项目调研6月30日-7月4日期间，项目组一行7人抵达烟台，进行了为期5天的项目实地调研和深度访谈。通过集体访谈、单个访谈、电话约谈的方式，共访谈大世界管理人员与员工35人，电话访谈旅游局局长1人，访谈旅游局副局长2人、大世界总经理1人、大世界董事2人、旅游局科室负责人4人、商铺租赁户总经理3人，虹口宾馆负责人1人、东炮台负责人2人、旅游集散中心负责人1人等。共计52人。通过问卷调查的方式分别针对大学生、烟台市民、游客三类群体进行了技术调查。共派出调查员20人，发放调查问卷1500份，回收问卷1155份，完成有效问卷1002份。分别调查了烟台大学、鲁东大学、山东工商学

20、院三所高校，并在密集商业圈和滨海观光大道实施了市民与游客的问卷调查。同时，项目组还考察了烟台机场华美达酒店、佳世客、银座、振华等综合体项目。1.2.4项目分析项目组共计组织了8次正式项目分析会议，10次非正式项目研讨会议；共计完成50多人次访谈记录的整理汇总；共计完成1002份问卷的统计、整理、分析工作。1.3项目定位经过大量的数据比对和考察、调研，最终项目工作组认为，应将烟台旅游大世界定位为主题明确、功能齐全、结构合理、管理优化、物业高效、效益显著的地标式城市旅游休闲综合体。航母2.项目竞争环境及消费者分析2.1宏观环境分析2.1.1社会购买力分析根据统计，烟台市十一五期间社会零售总额持续稳

21、定增长（见图2-1），特别是2010年全市实现社会消费品零售额1378.35亿元，比上年增长18.8。由此看出，商业领域正在经历一场由社会消费转型而带来的新契机，给实力派商业综合体运营商提供了巨大的空间。整体社会购买力和消费欲望比之前更为强烈，区域性零售企业生命力正在竞争中增强，旅游大世界变身城市休闲综合体具备可靠的商业发展环境。图2-1 烟台市06年-10年社零总额对比分析（单位：亿元）烟台市十一五期间人均可支配收入和消费性支出（见图2-2）逐年增长，可支配收入增长速度大于可消费性支出，说明居民的生活水平逐步提高，有可靠、稳定的收入支撑，消费性意愿表达越来越充分。这为旅游大世界提供了积极稳定

22、的客源保证和巨大的发展空间。图2-2烟台市06-10年人均可支配收入和人均消费性支出对比分析2.1.2业态现状 根据2010年烟台市社会零售行业构成统计（见图2-3），零售业实现零售额968.85亿元，住宿业实现零售额15.51亿元，餐饮业实现零售额104.71亿元，批发业实现零售额289.28亿元。考虑旅游大世界转型实情，适宜选取零售业和餐饮业业态作为重点调查对象，以便为本项目的业态规划及商家引进提供参考。图2-3 2010年烟台市社会零售行业构成（1）零售业烟台市的百货商场、购物中心、超市业可谓品牌商家云集，其中规模较大的有：振华商厦、振华购物中心、振华广场、百盛购物中心、步步高购物中心、

23、山东银座商城等，以及大润发、家世界、沃尔玛等大型超市，它们分别分布位于海港路、南大街、幸福中路、西盛街等烟台商业中心区的主要商业街道两侧。根据调研得知，烟台市百货、购物中心、超市业的整体市场需求旺盛，所以引得众多品牌商家的加入。同时，我们也看到两种市场表现：一是百货商场、购物中心人气较淡，以振华商厦的经营业绩最为突出，其余商场则经营情况一般；二是超市经营旺盛，人流量大，不论是大润发、还是家世界，经营现场均生意兴隆。分析其原因：烟台市百货、购物中心对经营环境的要求使得其集聚于市中心，区域市场较难发展；而超市则针对居民的日常消费，居民购物的就近原则非常明显，居住人口密集的区域一般都有其发展空间。（

24、2）餐饮业烟台餐饮有上夼西路餐饮一条街，规模不大，辐射较弱，其余餐饮店则分布零散。上夼西路餐饮一条街长约500米，稍具规模的餐饮店约20家，以烧烤、海鲜及一些特色餐饮（如川菜、饺子等）为主，其次有酒楼、快餐店等。店面多为上下两层结构，有的经营场所可达三层甚至更高楼层，底层营业面积在50-200平方米之间，开间4-15米不等，价格适中，中等消费。餐饮街的形成带旺了沿街零售业与娱乐休闲业的发展，如上夼西路沿街有万光诚润、十八乐超市、罗马假日休闲中心等。形成了饮食、购物、娱乐、休闲的良好互动，但由于地段稍偏，就餐环境不良而使得经营情况不佳。根据调研结果来看，烟台市零售、餐饮占有社会零售总额78的比例

25、，反映了地区独特的行业繁荣趋向。同时，由于烟台市的旅游中转站角色，而非知名旅游目的地城市，所以不适于以“旅游”为主题。因此将这两个板块作为旅游大世界的业务组合单元，打造城市休闲综合体是合适的。2.2项目周边情况2.2.1商业区位根据烟台市规划局发布的市区商业网点发展规划（见图2-4），烟台旅游大世界毗邻城市核心功能区芝罘商圈组团。芝罘商圈具有环境优美、商业繁华的特点，已形成功能较为齐全、集购物、餐饮、休闲、旅游、金融、商务、信息等为一体的市级商业功能区。因芝罘商圈是烟台最繁华的商业中心，中高档消费者为主，所以，有利于旅游大世界客源人气的培育和市场定位。此外旅游大世界处于芝罘区与莱山区之间，海景

26、秀丽，是学府文化区、商圈核心区、高档住宅区、旅游风景区、交通枢纽区五大核心交汇处（见表2-1）。具有得天独厚的区位优势和地缘便利。旅游大世界图2-4 烟台市区商业网点发展规划表2-1 五区基本情况统计表学府文化区区域内拥有海军航空兵技术学院、山东工商学院、鲁东大学、烟台大学超过8万名在校大学生及教职工。商圈核心区占据城市核心芝罘商圈副中心区域，尽享商业繁华与强大消费人流。高档住宅区区域住宅市场吸引了鲁花、南山等一批国内一线开发商。旅游风景区以月亮湾、第一海水浴场、东炮台为代表的滨海一线旅游风景区，每年数百万国内外旅游人次。交通枢纽区城市主干道、滨海通道快速交通网。2.2.2客源定位（1）目标市

27、场（见图2-5）三级商圈烟台四区一县七县级市二级商圈烟台市八大商圈一级商圈本案及芝罘商圈图2-5 目标市场划分演示图（2）目标客群核心目标客群：年龄段在18-40岁中青年消费群体；核心目标客层职业构成：白领、高校教职工、高档住宅住户、具有消费能力的大学生；（3）客群特点 年轻，追求时尚、个性，享受生活； 大多受过较好的文化教育，有较为稳定的收入； 拥有私家车或便利交通工具，对公共交通运输系统依赖程度较低； 休闲娱乐类消费频次相对较高；具有一定的品牌鉴别力，注重消费环境和自然环境，消费忠诚度较高。2.3区域竞争对手情况2.3.1世茂百货烟台世茂百货商业面积4.1万平方米，地下一层以4D影院、家居

28、家饰为主；一层以珠宝、首饰、国际都会名品为主；二层以女饰、时尚少淑名媛为主；三层以男饰、主题运动绅士为主；四层以休闲美食为主。因其是一家集购物、餐饮、娱乐、休闲、旅游五大功能于一体的综合性时尚潮流百货，而且地理位置离旅游大世界最近，所以是我们目前最主要的竞争对手。2.3.2百盛购物中心烟台百盛购物中心营业面积约为7万平方米。分名品自营和时尚加盟两大部分，定位中高档。1-4层是购物广场、5-6层为健身中心、网吧、动感影院、电子游戏城、保龄球场、台球中心等以娱乐休闲为主的时尚加盟项目，又是一个融购物、观光、金融、休闲健身、餐饮娱乐、广场文化等六大功能为一体的多功能国际化的超级休闲购物场所，因此是我

29、们最有力的竞争对手之一。2.3.3振华购物中心烟台振华购物中心营业面积7.2万平方米。通过品牌招商、新引进国内外各类一、二线大品牌百余个，形成以高端品牌为主、高中品牌兼顾、时尚品牌齐全的经营格局，年销售额达到10亿元，成为烟威地区客流量最大的百货店，也是集购物、餐饮、健身、影视、娱乐五大功能于一体的消费中心，因此是我们最有力的竞争对手之一。2.3.4振华国际广场振华国际广场营业面积4.3万平方米，分为四层，负一层为量贩超市，二层为女装商场，三楼是男装和运动休闲商场。其运营模式以“做精、做优”为原则，引进国内外潮流品牌，整合烟台市流行时尚品牌资源，与现有的振华商厦和振华购物中心形成错位经营，是烟

30、台市“品牌个性最强、特色品牌最精、流行品牌最多”的商业综合体，因业务单元局限于百货与超市，因此与我们的竞争领域不同。2.4项目机会与威胁分析2.4.1项目机会 （1）根据烟台市国民经济与社会发展十二五规划，烟台在未来五年要全面发展旅游、商贸餐饮、房地产、养生养老、社区服务等生活性服务业，更好地满足城乡居民消费扩大和消费升级的需求。这为项目实施提供了可靠的政策与规划保证。（2）烟台市计划从2013年开始，南部新城区域路网框架进一步拉开，青烟威荣城际铁路、龙烟铁路全线通车，芝罘将全面融入胶东半岛“一小时生活圈”（见图2-6）。这将更有利于吸引大量的周边人群前来，容易聚集人气，对项目而言是一重大利好

31、。旅游大世界图2-6 胶东半岛“一小时生活圈”（3）旅游大世界周边地区目前商业发展还处于初级阶段，竞争相对来说不如市中心商业区域那么激烈，我们有足够的空间来打造具有特色的商业形态。（4）烟台市区十二五期间，计划推行滨海一线旅游整合开发方案，分步建设十二大主题组团（见图2-7），打造立体化滨海旅游景区。从第一海水浴场到东山栈桥，将旅游大世界所属广场改造为冰心广场，建设婚纱摄影基地和爱情主题酒店，在月亮老人周围建设海上音乐喷泉，打造海上婚礼平台，建设月亮湾爱情主题组团。这一建设思路出台与落实将极大的推动来烟旅游人数增长和大世界周边旅游客源积聚，对转型综合体是一个有利推手。旅游大世界图2-7 烟台滨

32、海一线十二大旅游主题组团2.4.2 项目威胁（1）以烟台芝罘万达广场、华润中心、中粮大悦城、大商综合体为主要依托的芝罘新商业综合体群（见表2-2）正在崛起，分流芝罘区方向客源。表2-2 芝罘四大新商业综合体主要数据项目名称经营项目建筑面积项目总投资项目属性投资方万达广场购物中心娱乐中心城市公寓90万平方米45亿元“三位一体”大型商业综合体万达集团华润中心购物 商务 休闲 餐饮 娱乐 健身70万平方米50亿元“六位一体”大型商业综合体华润置地集团中粮大悦城购物中心五星酒店写字楼高档住宅45万平方米7.5亿元“四位一体”大型商业综合体中粮集团大商综合体3个购物中心2条步行街35亿元大型商贸综合街区

33、大商集团（2）烟台莱山迎春大街商业区（见图2-8）迅速崛起，商圈总量近90万平方米。在建项目中，仅新天地都市广场和万象城综合体两个项目就达到43万平米。佳世客、银座商城、芳华园等迎春大街两侧的商业区日益走向成熟。这将极大分流莱山区方向客源。 图2-8 烟台莱山迎春大街商业区主要商业体分布（3）烟台旅游大世界不在芝罘区主要商场（见图2-9）、超市（见图2-10）分布聚集区，人气、商业气氛短期难以升温。旅游大世界图2-9 旅游大世界周边主要商场分布情况旅游大世界图2-10 旅游大世界周边主要超市分布情况2.5消费者分析消费者的行为特征直接关系到大世界产品的定位及设计，所以此次调查针对的是烟台市旅游

34、者、市民及大世界周边的高校在校学生。调查员从早晨8点开始至晚上5点为止，在火车站、汽车站、百盛商圈、世贸商圈、烟台大学，对消费者进行问卷访谈。经过最终整理，得到有效样本共1002份，其中大学生570份（56.89），烟台市民276份（27.54），烟台市旅游者156份（15.57）。通过这次调研，旨在掌握消费者对旅游大世界的认知情况、旅游大世界经营存在的问题等决定旅游大世界未来发展的重要信息。消费者调研结果分析如下：图2-11 消费者调研区域图（红色圆圈标注的是本次调研区域）2.5.1 烟台市服务业整体服务水平与顾客期待有一定差距无论是对于烟台市民的访问调查还是针对来烟游客的访问，都认为烟台市

35、服务业的服务态度一般。如来烟游客对于烟台服务业的服务态度认为满意的占49，而其中认为很满意的只占9.3，很多游客出于面子等问题而选择了满意，还有44.3的游客直接选择了一般，甚至5.2的游客直接提出了抱怨；市民的反应更强烈，其中53.5的市民选择了一般，不满意率达到了6.3。这说明烟台市的服务业在服务上还有很大的提升空间，企业需要制定规范化、系统化、且行之有效的服务措施，并将之付诸实施，才能不断提升服务质量，赢得消费者的满意。 图2-12 市民及游客对服务业服务态度的评价2.5.2 旅游大世界的市场有待开发，品牌形象有待建立旅游大世界在整个调研区域的消费者（游客、市民、大学生）中具有一定的知名

36、度，但是这种知名度仅停留于知道名字的层面，对于大世界还没有深入的认知，如旅游大世界是经营什么业务的、旅游大世界能够提供的产品及服务等等。无论是对于大学生还是市民，只有少部分人去过旅游大世界（市民中去过旅游大世界也仅占42.5，而且去过3次以上的只占12.2）。从对消费者的调查中可以看到，对大世界毫无所知的占了相当大的份额（其中大学生有34，市民有11.8，游客有32.5），只有少数人熟悉旅游大世界，即大世界的市场还远未打开，旅游大世界在烟台市，甚至周边还没有形成一定的影响力。从另一方面来看，一旦旅游大世界的定位准确，市场开发充分，旅游大世界的潜力是巨大的。 图2-13 消费者去旅游大世界的频率

37、 图2-14 大学生、市民、游客对旅游大世界的认知情况2.5.3 旅游大世界的综合运营能力有待提升针对到过旅游大世界的消费者的调查显示，对于旅游大世界的外观、功能布局、服务质量评价一般。其中到过旅游大世界的市民中，只有9.1的认为很好，而这其中主要是认为地理位置，周边环境好；41.7的认为可以，33.1的认为一般，而根据中国人的文化习惯，可以判断这些人的评价是有所保留的。被访者反映的问题主要集中在公共区域卫生、公共区域的硬件设施、工作人员的服务态度、以及业态单调等方面。因此，优化旅游大世界的业态，形成对消费者更有价值的商品、服务；规范服务内容、服务流程、服务技巧；加强物业管理；规范公共区域标识

38、，外部装饰等显得尤为重要。 图2-15 消费者对旅游大世界的评价2.5.4旅游休闲综合体旅游大世界未来的发展方向之一在对知晓旅游大世界的消费者（主要是市民）进行追加关于“你希望旅游大世界成为什么样的业态”的问题时，有60.6的市民表示不知道，这些市民中14.29的月收入达到3000-5000元，13.64的达到5000元以上，但他们强烈希望烟台市能够有更多的购物区域和休闲区域。这些市民完全可以成为旅游大世界未来的潜在客户。而剩下的市民中有24.8的市民非常明确的表示希望旅游大世界成为烟台市的地标或者成为休闲综合体。从市民的私家车拥有情况，我们可以看出在调研的样本中已经有24的市民拥有私家车，根

39、据20/80法则，旅游大世界只要能够吸引到20的市民（拥有私家车的部分），就能为其带来80的收入，而旅游大世界拥有前后南北广场5万平方米的停车场，完全有能力在同一时间容纳足够的驾车消费者。随着私家车的普及，对于停车场的配套建设将成为制约综合体发展的重要因素，旅游大世界在这一方面具有得天独厚的竞争性优势。 图2-16 市民对旅游大世界的期望及其出行方式图2-17 对旅游大世界改造期望表示不知道的市民的收入状况小结：从以上的调研分析可以看出：首先，烟台市的市民、游客、大学生对于城市休闲综合体有一定的认识，并且向往在周末以及节假日的时候能够成为他们休闲、娱乐的去处；其次，在收入水平不断提高，私家车拥

40、有数量不断增加的情况下，市民能够接受方圆5公里的距离；再次，消费者已经形成了质量意识、品牌意识，他们对服务水平有了更高的期待，对品牌有了更高的追求。加之烟台旅游大世界正处于风景秀美的滨海景区，因此，对于大世界的改造势在必行，城市旅游休闲综合体无疑是改造的最佳方向。3.旅游大世界现状分析及限定条件3.1 现状分析3.1.1硬件条件现状（1）建筑构造烟台旅游大世界前身是烟台国际会展中心，其功能布局是基于进行展会的运作而设计，故硬件设施、空间布局、层高、采光、通风等条件主要是满足进行展会的需要。另外，旅游大世界的水电管线除了会所之外都是自外商独资的滨海假日大酒店引出，其建筑配套的独立性不强，受到第三

41、方的制约。2007年7月烟台市政府对其进行了重新定位，将该资产划归烟台市旅游局，筹建烟台旅游大世界，从会展业转向旅游服务业，并对原主体建筑进行了改扩建工程。目前旅游大世界的主体建筑面积为4.86万平米，其主要功能分区如图3-1所示。 图3-1旅游大世界内设项目布局图（2）建筑质量由于旅游大世界项目建设之初工期较短，在质量方面存在一定的问题。如要进行大规模的改造装修，需考虑建筑本身的承受能力。另外，由于现有的建筑构造是在原主体建筑的基础上改造而成，因此，很多区域功能布局不尽合理；其次，由于原来的主体建筑楼层过高，因此在后来的改建过程中，为了扩大使用面积，在楼层之间做了很多夹层，所以导致现在很多区

42、域空间的连通性不够，隔断过多；再次，整个建筑占地面积大，上下通道过多，而指示系统不清晰，因此影响了整个建筑的快捷进入性和通达性。 图3-2 旅游大世界内部通道与指示系统（3）外部展示旅游大世界的外部装修并不是由大世界统一进行规划设计，而是基于业户的利益与要求，各自为政，各自设计，风格迥异，因此从外观看来装修风格不统一，主题纷杂，影响了旅游大世界的整体形象展示，如图3-3所示。 图3-3 旅游大世界外观（北面与南面）（4）交通状况烟台旅游大世界位于滨海旅游观光路，处于芝罘区与莱山区交界处（如图3-4所示），离两个商圈大概都有15分钟车程。目前有3路、17路、28路、49路、82路公交线路通达至此

43、。但其末班车时间普遍较早，春夏为22：00，秋冬为21：30。另外，烟台市本身的外部交通状况也为旅游大世界的客源累积制造了一定障碍。渤海旅游大世界 莱山区商圈芝罘区商圈图3-4 旅游大世界简易区位图3.1.2管理机制现状（1）股权结构旅游大世界目前主要股东及其占有的股份情况为：旅游局占有38.4的股份；国资局占有22.2的股份；东方电子集团占有22.2的股份；烟台建设集团占有6.1的股份；烟台房地产开发集团占有11.1的股份。政府是事实上的最大股东。另外，经过调研发现，董事会的责任机制没有确立，发挥的作用有限，董事们对于旅游大世界经营管理的关注度和参与度不高。总的来说，大部分股东处于权力虚空、

44、不管不问的状态。（2）行政归属政府部门的大股东地位以及国有资产的政策限制使得旅游大世界的企业性质模糊，市场化作为有限。囿于经营管理权的不完全自主，旅游大世界没有得到充分的放权，积极性和创造性有所限制。另外，旅游大世界的业务中，政府项目占有相当比例，使其收益状况受到影响。（3）经营状况旅游大世界目前的定位不明晰，在经营者与管理者之间缺乏明确的角色定位，缺乏鲜明的市场形象。同时，企业的内部管理还存在着缺乏统一CI设计、工作流程不规范、员工职业化程度不高、业户管理无序、自营项目效益低下、品牌意识不浓等突出问题。（4）制度体系经过调研，旅游大世界的制度体系还没有形成，诸如人事制度、财务制度、行政管理制

45、度、质量控制体系、岗位职责与部门分工体系等尚没有按照现代企业的标准进行建立和完善。因此，出现了部分部门职能交叉或闲置、员工操作没有明确的岗位说明等问题。3.1.3 市场开拓现状（1）市场区域状况旅游大世界通往周边地区的主要道路为东西方向的滨海北路，而其所在地及周边南北方向的道路几乎没有，为消费者进入此地带来了很多不便。就地势而言，此地为填海造田而成，与南面相比地势较低，海拔落差较大，这种情况影响了其南面居民区的客源步行到达此地。另外，由于烟台市特有的气候条件和旅游大世界的独特地理位置，使得旅游大世界的淡旺季十分明显，尤其冬天风大，气温低，影响了大部分客源的到来。（2）经营项目运营情况目前旅游大

46、世界的业态分布状况（如图3-5所示）可以看出，休闲度假、婚宴、健康疗养是其最大的业务板块，除此之外，会所、影城、会展等也占据一定份额。但是就目前现状看,业态之间的相关度较低，业态之间没有形成很好的整合。就目前经营情况看，除婚宴、会所、查体中心的经营状况较好，消费者较多外，其余业户的经营并不乐观，多块空间处于闲置状态。所以导致旅游大世界没有形成一定的品牌价值、租金价值和聚客价值。而且很多业务与大世界签订的租赁合同期限也分1年、3年、8年、10年不等，为后期的改造谈判埋下了隐患。如表3-1所示。而旅游大世界的自营部分普遍处于效益不佳或空置的状态，缺少参与性和适宜大众消费的项目。经过调研得知，旅游大

47、世界曾试图与麦德龙、威海倪氏集团合作，但因最终谈判失败而搁浅。图3-5 旅游大世界业态分布比例图(按经营面积)表3-1 旅游大世界主要业态情况（面积单位：平方米）名 称业 户面 积经营状况面向主要客源合同期限旅游集散中心旅游局1300一般烟台旅游散客-福田查体中心福田查体中心2930较好烟台市民10年IT科技馆烟台经信委2450筹备中烟台市青少年3年东方影城东方影城1500较好烟台市民10年碧蓝庭啤酒花园、金旅苑大世界自营1900一般烟台市民1年金海湾、月亮湾婚宴厅天海源1600较好烟台市民10年海尊龙浴温泉会馆金圣国际度假酒店6000一般商务客人10年柒柒会所金圣国际度假酒店1600较好商务

48、客人10年展厅大世界自营3000空置-多功能厅大世界自营800空置-（3）盈利模式就目前经营运作看，旅游大世界的主要盈利模式为“自营+租金”，自营主要包括展会、婚宴、广场项目等；租金包括室外广告牌、场地租赁等。总体而言，主营业务收入过低，不足以支付运营成本和管理费用，因此，旅游大世界连年亏损。（4）市场营销经过调研，目前旅游大世界的营销宣传基本上是各个业户各自为战，没有抱成一团，进行整体营销。所以在市场中也难以形成统一的品牌形象。3.1.4人力资源现状目前旅游大世界共有7个主要部门，包括行政部、财务部、营销部、物业部、项目部、餐饮部和质检部，员工共计36人，其组织架构如图3-6所示：董事长兼总

49、经理行政部（4人）财务部（4人）质检部（3人）营销部（4人）餐饮部（3人）物业部（12人）项目部（3人）副总经理（2人）图3-6 旅游大世界组织结构图（1）管理层分析从来源看，旅游大世界的管理层95以上是原先会展中心的部门负责人或者员工。08年旅游大世界改造后没有进行专业人才的招聘，尤其是职业经理人。因此，其管理层主要来自内部晋升。而作为董事长兼总经理的企业最高负责人则是受旅游局委派而担任的。旅游大世界的主要负责人，包括总经理、副总经理、部长、副部长，目前有13人。作为管理层，他们对于公司的经营和发展起着至关重要的作用，以下是他们的一些基本情况统计：图3-7公司主要负责人的学历分布图3-8公司

50、主要负责人的年龄构成图3-9公司主要负责人的性别构成从图3-7可以看出，这13位主要负责人的学历分布基本合理，本科、专科、中专各占有一定的比例，本科比例最高，但缺乏高学历人才；图3-8显示企业主要负责人的年龄构成情况，31-40岁数量最多，这部分员工年富力强，而且对企业的忠诚度较高，是企业未来发展的关键力量；图3-9显示的企业管理层的男女性别比例，总体而言基本合理。（2）员工分析员工的部门分布如图6所示。经过年龄、职称、学历、职业背景、任职经验等方面的调研发现，26名员工90以上是原会展中心的员工，他们对企业的忠诚度较高，但职业能力和职业素质还有待提高。另外，企业为员工提供的培训机会较少，极少

51、员工有清晰的职业规划。（3）组织结构分析如图3-10、图3-11所示，旅游大世界运营部门的人员总数为22人，而非运营部门人员11人，比例结构不尽合理；部分部门没有进行良好的规划和使用而导致虚置，如质检部、市场部、项目部的职责有所重叠；人力资源管理工作没有相应的部门负责，而由行政部代管，说明企业对于人员培训、企业文化塑造、员工活动等方面没有予以足够的重视。旅游大世界项目部（3人）营销部（4人）质检部（3人）餐饮部（3人）财务部（4人）物业部（12人）行政部（4人）非运营部门运营部门图3-10 旅游大世界公司部门结构分析（4）绩效考核及薪酬制度目前旅游大世界的工资构成为：岗位工资（950元，满三年

52、1150元）各种补贴（包括交通、独生子女等，大约200元）住房补贴工龄补贴（工作满一年增加元），工资总计一般在1500-2200元之间，低于烟台市人均年收入水平（3.3万/年）。另外，旅游大世界的绩效考核制度为部门负责人直接考核制，即部门工资总额不变，部门负责人根据员工表现进行工作评价和工资核发。而部门负责人的考核主要以员工的工作表现为衡量标尺，而非销售业绩或为运营部门提供支持的绩效成绩。3.1.5财务现状（1）收支情况烟台旅游大世界2010年财务报表及审计报告显示2010年旅游大世界主营业务收入6248021.32元，主营业务利润5708651.65元。在管理费用为5957235.62元，财

53、务费用为3806686.33元的情况下，旅游大世界2010年的营业利润是-4055270.3元，总之，企业经营的总体状况是严重亏损。图3-11 旅游大世界2010年财务状况（单位：元）管理费用主要包括以下各项：工资福利费、办公费、折旧费、维修费、水电费等，分析表明现在的费用均属正常营业所需，不存在管理费用过高现象。财务费用为从恒丰银行贷款6000万元的利息扣除自有资金存款利息之后得到的数值，其中贷款利息3854822.22元。综上所述，因为主营业务收入过低，收入不足以支付费用支出，造成大世界营业利润亏损的现状。（2）未来发展资金意向就公司的未来发展的资金来源，董事表示不会追加投资。所以，营运资

54、金短缺是公司面临的主要问题，而因为缺少融资渠道，再融资已经变得非常困难。目前现金流实际已经中断，暂扣工程款300多万元作为营运资金。所以资金问题是目前现在大世界再发展面临的最大问题。综上分析，要盘活旅游大世界的资本，需要外部资金的支持，招商、引入新的股东显得尤为关键。3.2烟台旅游大世界改造项目的限定条件3.2.1外部条件局限l 工程质量存在问题，功能布局不合理，空间流通性不佳；l 区位不佳，交通条件不便利，与人流密集区域存在一定距离，导致大世界成为烟台旅游业中的“孤岛”与价值洼地；l 当地休闲旅游市场的发育状况与市场消费观念和消费能力都存在不足，使本项目推进面临严峻考验。3.2.2现有机制缺

55、陷l 隶属于政府部门，行政色彩浓厚，企业性质尴尬，市场化程度低；l 国有资产政策约束力强，市场运作遭遇困惑。3.2.3经营运作能力不足l 自主创收能力不强，现有项目租金收益小；可开发项目层次不高，利润率低，收益渠道狭窄；l 招商能力较弱，资金链断裂，缺乏可持续的发展资金；l 科学决策、科学管理的能力不足，缺乏精英团队。3.2.4当下突出问题l 银行还款利息压力大，入不敷出，连年亏损，没有形成稳固的、可持续 的赢利模式；l 与部分租户的合同期长达十年，为后续改造制造了一定困难；l 整体改造与现有租户的利益冲突；l 企业重组后的人员安置问题；l 大世界的归属问题。4.项目定位分析4.1项目定位思路

56、l 结合项目的特性和区域内的商业发展现状等方面。l 结合项目以往的旅游功能，可适当增加旅游项目。l 考虑项目建筑品质，与周边商业业态所需建筑结构的差异。l 综合考虑区域内常住人口及流动人口数量，居民的购买能力。l 利用排除法和选择法定位。4.2定位方法l 排除法+选择法。l 通过分析，排除常规的商业定位。l 在可行的商业定位中寻找最佳的定位方案。4.2.1社区型商业（1）社区商业的特点社区商业是一种以社区范围内的居民为服务对象，以便民、利民，满足和促进居民综合消费为目标的属地性商业，社区商业是城市商业空间中的一个重要层次。社区商业的特点具有以下几方面：a) 顾客的特定性，社区商业店的客户主要是

57、社区居民；b) 配套商业；c) 消费日程，不管消费是服务餐饮，还是购物都是跟小区居民日常消费密切相关；d) 邻里的亲和性，社区商业和城里的商业最大的不同，就是更像邻居，时间久了大家互相打招呼，互相熟悉了，这种邻里的感觉，非常具有亲和力；e) 社区商业盈利的稳定性；f) 社区商业的依赖性。社区商业的功能的一个显著的特点就是以日常生活必需品、服务、餐饮为主，当然根据社区规模有的比较大，可能还有一些人群特点，人群档次比较高的，还有休闲娱乐功能的设置。（2）社区商业所符合的条件社区商业所提供的服务主要是社区居民需要的日常生活服务，这些服务具有经常性、便利性但不一定价格低廉的特点。因此社区商业具有稳定的

58、市场基础，并随着居民收入水平的提高有更大的发展空间。（3）本案社区商业差异点烟台旅游大世界位于滨海旅游观光路，处于芝罘区与莱山区交界处，其东部300米处为省级文物保护单位东炮台，向西1000米为烟台第一海水浴场，大世界通往周边地区的主要道路为东西方向的滨海北路，而其所在地及周边南北方向的道路几乎没有，为消费者进入此地带来了很多不便。项目面积3万多平米，如果只用来做社区型商业，那么不但从建筑结构还是体量来看都超过了周边居民的需求。（4）结论社区商业不足以消化如此大体量的商铺，未来盈利空间极为有限。4.2.2区域性商业中心（1）定位过程结合商圈目标消费群、商圈人口、商圈竞争情况和商业建筑规划具体确

59、定本项目的功能和定位。人口因素：常住人口 7万缺少足够的人口支撑周边现有商业业态单调，建筑结构不合理形成不了业态整合，后期业态调整没有余地学校假期明显的淡旺分季目前还未形成区域性商业中心的条件图4-1区域性商业中心定位分析模型根据“购物中心定位二八黄金定律”求证分析，购物中心商圈辐射人口数与购物中心零售服务面积的比为4:1。本项目目前三万多平方的商业面积从区域人口构成来看，远大于“购物中心定位二八黄金定律”中人口与购物中心零售服务面积的比例，人口数量及消费能力近阶段不足于支撑大规模商业中心，短期内不会形成区域商业中心。（2）结论定位为区域商业中心目前来看还未形成条件，短期内也不会满足人口数量的

60、要求。如此定位风险太大。4.2.3城市旅游休闲综合体（1） 项目区域基础烟台旅游大世界位于烟台市滨海旅游观光路，芝罘区与莱山区交界之处，东邻月亮湾风景区、东炮台风景区，西接第一海水浴场，与烟台市较为知名的外商独资酒店滨海假日大酒店毗邻。旅游大世界是烟台市滨海景观大道上的核心点，交通便利，位置独特，建筑富有欧式风格，是烟台市新市区的一个亮点。（2） 理论依据随着社会的发展进步,人们会不断满足更高层次的物质生活和精神生活的需要。人的日常生活主要分布于三个生活空间，即第一空间居住空间，第二空间工作空间，第三空间购物休闲场所。要提高人的生活质量必须从三个生活空间同时去考虑。而生活质量的提高又往往表现为

61、第一、第二生活空间的逗留时间减少，第三生活空间的活动时间增加。因此，必须把提高第三生活空间的质量作为人们生活质量的关键点。现代商业业态的成功之处就表现在如何精心定位规划第三生活空间。传统商业的卖场功能大多是以购物为主，这种单一化的功能定位已经越来越不能满足社会发展的需要。从人的需求发展方向来看，有形商品的充分满足，会使需求向无形商品转移，即所谓的“离物”倾向。也就是说，在人们的消费生活中，休闲、文化娱乐等方面的支出比重会逐渐增加。（3） 定位过程餐饮休闲娱乐属目的性消费，对地段的要求不强烈现在交通工具的改变，让距离不是问题，只要有快捷的交通，足够的停车场，就能满足要求餐饮休闲娱乐不需要培养消费习惯，它是由口味、服务态度等因素构成的，人们对新开的餐饮都有尝试的心态餐饮休闲娱乐能够快速的聚集人气该区域餐饮休闲娱乐的缺失滨海秀美的自然环境