西安联通集团业务销售人员激励

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1、西安联通集团业务销售人员鼓励第三章西安联通集团业务销售人员鼓励机制现状本章主要介绍西安联通概况、职位薪酬体系现状、集团客户业务现状以及集团客户业务销售人员鼓励机制现状，为鼓励机制优化研究提供现实依据。中国联通西安分公司是中央直属的国有特大型企业一中国联通公司的市级分公司成立于1999年7月，目前已在全市设立了包括8个郊县分公司、7个城区分部和一个渠道开展中心，下设职能部门有综合部、人力资源、G网经营部、方案财务部、集团客户部、物流中心、信息化部、新业务中心、业务督察部、数固业务中心、运行维护部、客户部。公司现有员工2000多人，900rk以上具备大专以上学历，经营包括移动通信、长途数据、互联网

2、等业务在内的综合电信运营企业。2001年以来，西安联通加快建设速度，努力拓展市场，实现了企业快速、健康、协调的跨越式开展。GSM两个移动通信网络总容量已超过400万户，网络已覆盖全市所有区、县和大多数乡镇、重要交通干道。数据、长途、互联网等网络建设均做到了适度超前。基于优异的网络质量和良好的效劳水平，西安联通各项业务开展也快速增长。目前，移动 用户总数已超过200万户，数据、长途、互联网用户也实现了快速增长。为建立标准统一的职位薪酬体系，充分发挥薪酬的鼓励导向作用，确保员工队伍的稳定，充分调发动工的工作积极性，加快公司业务的开展，确保各项经营目标的实现，西安联通制定了标准的职位薪酬体系。职位体

3、系是由岗位序列、职位层级、职位等级和职衔称谓四要素组成的职位管理体系。职位体系横向划分为销售与效劳、市场、建设维护、支撑和管理五个岗位序列，纵向划分为七个职位层级、22个职位等级。通过职位体系的实施工作，实现岗位序列、岗位等级的标准。根据员工的职位等级，标准员工的薪酬体系。薪酬体系包括岗位工资、综合补贴和绩效工资。其中岗位工资和综合补贴属于固定薪酬，绩效工资属于变动薪酬。岗位工资是员工承当岗位职责所支付的薪酬，是员工岗位价值的表达，岗位工资与职位等级相对应，划分为22个等级，每一职位等级按照工资标准从低到高划分为A一G共7个薪档。综合补贴根据省分公司规定的综合补贴额统一标准确定。绩效工资在公司

4、工效挂钩工资总额范围内进行再分配，根据员工绩效考核结果和对公司的效益增长奉献度等因素确定。在通信行业中，集团客户主要是相对于个人客户和家庭客户而言。集团客户主要是指接受公司通信业务效劳的企事业单位和人民团体，能够存续一段时间并带来较大销售额的客户。西安联通集团客户业务经过多年开展，取得了一定成绩。但也存在一些缺乏之处:集团业务对公司整体业务收入奉献较低，集团客户业务出帐收入仅占公司总收入的10%左右;客户不够稳定，集团客户存续时间较短;人员拓展能力弱;竞争力不够强，集团客户业务在与其他电信运营商竞争中处于劣势，客户价值不高。不过，西安联通充分认识到了集团客户业务对公司整体业务收入与价值提升的重

5、要性。西安联通在下辖的8个郊县分公司、7个城区分部和一个渠道开展中心共有244名集团客户业务销售人员，其中小寨36人，未央35人，土门28人，钟楼27人，金花25人。针对城区集团客户较为集中的现状，在城区分部集团业务销售人员投入了较多的销售人员。西安联通各分部销售人员构成见图3一1。为有效调动公司集团业务销售人员的积极性，充分发挥薪酬的鼓励导向作用，加快公司集团业务的开展，西安联通制定了相应的薪酬考核体系。西安联通充分认识到了集团业务在公司整体业务中的重要性，所以在分公司之下设立专门的集团客户中砂自进行管理。因集团客户存在一些像工商银行这样的大客户，也存在一些区域性的集团客户。对于跨区域的集体

6、客户业务往往需要从更高层面进行营销，而对区县范围内的集团客户那么由各区县集团客户业务销售人员负责。为有效配置资源，在分公司层面设立行业经理进行纵向开展，而区县主要负责区域内的集团客户业务营销。集团业务客户经理的工资由根本工资、交通补贴、集团突破奖构成，此外，在年底按照当年开展集团用户累计销帐收入的1%核发年终奖。为有效调发动工在日常工作中的积极性，公司一般对集团客户销售人员实行三个月为一个周期的考核。三个月内对个人开展被认定的新增集团单位、开通的商务总机活泼分机数和集团用户开展量进行考核，具体考核标准如下:以上考核指标必须同时完成即算达标，如三项内容中有两项未完成考核标准，从下一考核期起，根本

7、工资下浮100元，第二考核期内，仍达不到考核要求的，进行调岗或按待岗处理。为加强集团客户销售人员队伍建设，建立合理的集团客户销售人员薪酬晋升通道，造就一支高素质的直销人员队伍，促进集团业务的有效开展，西安联通对集团客户销售人员采取了分级管理，从根本素质、开展业绩和综合考评方面进行管理。表3一2:集团客户销售人员根本资质要求对于集团业务销售人员开展业绩，主要考核集团用户开展、集团客户指标，具体如下除根本工资调整之外，对于三星与二星客户销售人员优先参加市公司及省公司组织的相关培训与学习。连续三年评定为二星的集团客户销售人员可以直接晋升三星客户销售人员;连续两年评定为三星级的客户销售人员按照综合评分

8、排名，前5名可在现有工资根底上按考核期核增100元，最高封顶为1500元。d.客户销售人员评选比例、类别转换及评定周期为有效发挥鼓励机制的鼓励先进、淘汰落后的作用，对于不同星级客户销售人员所占比例也进行了控制，三星级客户销售人员只占总参与评定人数的10%，而对连续两次被评为初级客户销售人员，实行转岗或交人力资源部进行待岗，发挥负鼓励的作用。客户销售人员评定周期通常为半年，每半年评定后按照标准进行类别转换。第四章西安联通集团业务销售人员鼓励机制存在问题及成因分析本章首先分析了西安联通集团业务销售人员鼓励机制存在的问题，然后对鼓励机制问题成因采用问卷形式对集团业务销售人员展开调查，并对调查结果进行

9、实证分析。西安联通自开展集团客户业务以来，根据现代管理的需要，逐步建立了一些鼓励措施，在薪酬鼓励方面取得了一定的成效，有效地促进了公司集团客户业务的开展。但面对新的竞争环境，根据鼓励理论的分析，现有鼓励机制仍然存在一些问题，有待改良。公司虽然为调动集团客户销售人员的积极性，建立了分级管理的制度，对业绩突出的销售人员进行奖励，但是，集团客户销售人员的开展业绩只反映在根本工资的提高上，吸引力不大。同时，在薪酬鼓励方案的设计上仍然处于初级阶段，对集团客户经理的业务开展只简单地考核开展的客户量，而不注重客户价值。结果造成西安联通的客户月均消费仅有50多元，远低于西安移动分公司的70多元，西安联通开展的

10、客户主要是低端客户，难以提升公司的绩效。.-西安联通虽然对客户市场进行了细分，包括如意通、新势力和针对高端客户的世界风。高端客户可以有效提升公司的业绩和价值，但是，在西安联通对集团客户销售人员的考核上，并未对客户价值有所表达，薪酬提成相同，难以调动集团客销售人员注重高端客户的营销。西安联通集团客户销售人员的薪酬鼓励方案，比拟注重对开展新的集团客户业务进行奖励，而对于集团客户销售人员用于现有集团客户维护的投入没有反映。根据公平理论，在现有鼓励机制背景下，注重维护现有集团客户的销售人员将会减少投入。结果，集团客户销售人员往往注重新市场的开拓，对已开展的现有集团客户的维护缺乏积极性，造成西安联通集团

11、客户流失率比拟严重。随着，电信市场竞争的日益剧烈，优质的集团客户越来越少，能否留住现有集团客户，提升客户的忠诚度对公司的开展显得愈来愈重要。在员工鼓励体系中，薪酬鼓励是重要的一环，西安联通集团客户经理在近些年中收入水平有比拟大的提高，根本需要得到满足，较高层次的尊重、成就感和自我实现的需要逐步表现出来。在西安联通现有的鼓励方案中，对于员工更高层次需要的满足并没有得到表达，仍然以薪酬鼓励为主。虽然公司对销售人员制定了星级评定方法，但是星级评定方案也仅是表现在提高集团业务销售人员的根本工资水平上。销售人员的职业发展、晋升渠道是非常有限的，造成了公司集团业务销售人员流失率比拟严重，每年的流失率一直高

12、居200al左右，一些资深集团客户销售人员跳槽到了其他电信运营商，局部普通集团客户销售人员流向了其他行业。这些集团客户业务销售人员，尤其是资深销售人员的离职，给公司集团客户业务开展带来了不利影响。西安联通公司现有的鼓励方案，主要建立相对主观的根底上，没有反映员工的需要层次性和差异性，几乎对所有销售人员的鼓励机制都相同。事实上，新进人员、年轻的集团业务销售人员对个人的成长空间评价较高。有些鼓励因素对于员工来讲是鼓励因素，而对其他员工来讲是保健因素，也就是这些因素仅能减少员工的不满意，并不会达到鼓励效果。所以，应针对集团业务销售人员进行需求调查，根据调查结果对鼓励方案做出调整，发挥鼓励机制应有的作

13、用。公司现有的鼓励机制比拟注重短期的绩效考核，缺乏长远的鼓励手段和规划，没有将员工个人的成长与公司的开展很好地结合起来。对集团客户销售人员的培训和技能提高的关注度较低，只注重短期的经济收益，鼓励的功能远远没有发挥出来。西安联通的集团业务销售人员的一个重要特点是新进员工的离职率较高，究其原因很重要的一点是缺乏对新进人员个人成长和职业生涯的关注，使年轻员工看不到开展的希望。此外，激励方案过于关注对公司短期收益的奖励，缺乏对带来公司价值提升、品牌形象等方面利于公司长远开展的投入的鼓励。根据管理学中鼓励理论，有效鼓励销售人员的前提是知道销售人员的真实需要。激励销售人员应“以人为本，理解销售人员的真实需

14、要。为找出西安联通集团业务销售人员鼓励机制存在的问题以及形成原因，有必要了解销售人员的需求特征，努力做到激励相容。根据现有的鼓励理论，不同类型、层次的人员需要是存在差异的，而这些需要不会自动表现出来，只有通过对行为选择的研究，分析员工的需要，才能找出鼓励机制的着力点。因此，本文先通过访谈的方式选择西安联通集团业务销售人员关注的需求因素以及对现有鼓励的看法和建议，结合专家的意见，设计调查问卷。我们通过调查问卷的形式了解和分析公司集团业务销售人员的需求特征，为优化公司的鼓励方案提供支持。本次调查问卷运用的是单项选择或多项选择方法，当面访谈采用了问答、座谈、讨论和导师指导等形式，然后根据问卷统计结果

15、进行了定量分析。在调查问卷内容的设计上，我们根据现有的鼓励理论的文献，总结出一些需求因素，结合集团业务销售人员的个人特征(性别、年龄和学历等)，分析这些个人特征与需求因素之间的关系。对需求因素理论总结的根底上，我们通过访谈和专家指导，选择了20个需求工程，然后让集团业务销售人员对需求工程进行匿名打分，采用李克特的五点计分方法，分为“完全不重要、“不太重要、“有些重要、“比拟重要和“非常重要五个层次。最后，对调查结果，不同成员的打分加总，求得各因素的排序。在调查对象的选择上，我们选择了西安联通下辖的8个郊县分公司、7个城区分部和一个渠道开展中心共有244名集团客户业务销售人员作为调查对像。共发放

16、244份问卷，回收196份，回收率80.3%。调查的根本情况见表4一1。通过我们对西安联通集团业务销售人员调查分析，集团业务销售人员对各因素的重要性的评价如表4一2所示。从对20个需求因素的统计结果可以看出，员工对个人开展、自我价值实现评价较高，根据需求层次理论，说明整体上讲，西安联通集团业务销售人员已经开始注重更高层次的需要。从双因素理论角度看，鼓励作用的发挥已经转向自我价值实现等方面。这与我们一般的看法存在差异，我们通常认为加薪、晋升应排在显著的位置，不过，随着社会的开展，生活水平的提高，人们对根本需要得到满足之后，员工的需要发生了转变。值得注意的是，集团业务销售人员对提成的合理性给予较大

17、关注，这与销售人员的薪酬水平变动性密切相关，销售人员提成安排的鼓励效应仍然有很大潜力可挖。在我们对公司销售人员鼓励机制存在问题的分析中，现有鼓励方案重要的缺乏之处是缺乏对客户价值以及维护现有客户投入的反映。实际上，我们可以通过优化公司集团客户销售人员提成的设计，使提成设计能够反映客户价值与维护现有客户的投入，从而鼓励销售人员的积极性。我们可以将需求因素进行分类，分为四个维度:薪酬福利维度，主要包括员工工资水平合理性、业务提成的合理性、医疗养老等方面的福利以及奖励;个人成长维度，包括员工在工作中获得的成就感、业绩和奉献得到上司和同事的认可程度、员工脱颖而出的开展时机、员工潜能得到发挥的自我价值实

18、现;企业支持维度，包括规章制度的标准性和合理性、企业开展的前景、企业和部门对员工工作的支持力度、员工对企业目标和日常管理的参与性、员工获得提升技能和发挥潜能的培训时机;工作环境维度，包括企业的文化吸引力、员工对企业认可程度表现出来的归属感、员工之间和上下级之间的沟通合作度、员工对当前工作兴趣和能力适应性、销售人员对自身工作安排的自主性、销售人员承当的工作责任与其职权的匹配性、员工之间的信任程度。我们通过对四个维度中需求因素求均值得到维度的均值水平，可以发现集团业务销售人员对个人成长的评价最高，约为4.55分的水平，员工尤其看重“个人开展时机和“自我价值实现的需求因素;对于薪酬福利维度主要对“提

19、成的合理性和“奖金评价较高;对于企业支持维度“企业开展前景和“培训时机尤其看重;工作责任维度对“沟通合作、“工作责任匹配度和“企业归属感评价较高。总体上来讲，集团客户业务销售人员将个人成长维度排在首位，其次是薪酬福利维度、再次是工作环境维度，排在最后的是企业支持维度。在我们对公司集团客户销售人员的鼓励机制存在问题分析中，我们提到公司现有鼓励方案过于注重薪酬鼓励缺乏对销售人员个人成长的关注，调查结果与我们的分析相一致。不过，虽然企业支持维度排名居后，也不应无视企业对员工业务的支持，尤其是企业的开展前景，员工对其评价较高，也就是公司作为一个整体，将为员工提供很好的发挥个人能力的舞台。通过比拟发现不

20、同年龄阶段在薪酬福利和个人成长两个维度差异明显，企业支持和工作环境维度差异不明显。薪酬福利维度，25岁以下的年轻人和36岁以上的销售人员对其评价越高;个人成长维度，25岁以下的年轻人和36岁以上销售人员对其评价较高。说明处于职业起步阶段的25岁以下年轻人更关注企业开展前景，个人成长空间的大小;同时36岁以上的销售人员已到一定的年龄阶段，更关注个人晋升等因素给其带来的成长空间。在我们对公司集团客户销售人员鼓励机制存在问题分析中，公司集团客户销售人员流失主要集中于两类人群，一类是资深销售人员，另一类是新进销售人员。从我们的调查结果来看，25岁以下的年轻人和36岁以上销售人员对个人成长维度评价较高，

21、该调查结果可以为集团客户销售人员的流失成因的诊断提供一定的依据。公司现有的鼓励机制缺乏对资深员工和新进员工个人成长的关注，结果资深销售人员倾向于选择更利于个人成长的其他电信运营商，而新进销售人员预期到个人成长性缺乏，局部销售人员选择离开了电信行业。西安联通集团业务销售人员，最低学历为大专，最高学历为大学本科，相当于本科以上学历的人员较少，我们将其归于本科及以上学历范围。通过比拟发现，本科及以上学历销售人员对于个人成长、企业支持、工作环境三个维度相较于大专学历高，而对薪酬福利维度本科学历相较于大专学历低。说明本科学历销售人员自我评价较高，对工作综合环境的要求较高。通过比拟发现，不同工作年限的销售

22、人员对于薪酬福利维度和个人成长维度评价存在明显差异，而对企业支持和工作环境维度差异并不明显。薪酬福利维度，工作二年以下及六年以上的人员都比拟关注;个人成长维度，25岁以下的年轻人和36岁以上的销售人员都赋予其较大的值，因为工作二年以下刚进入职业阶段的年轻人以及工作十年以上的老员工面临不同阶段的个人成长问题，作为年轻员工希望企业的未来开展能给其带来较大的成长空间，老员工除了对薪酬的关注之后，更渴望晋升需求的满足。在我们对于公司集团客户业务销售人员现有鼓励方案分析中，提到了现有鼓励方案缺乏多样性、层次性和差异性等方面的问题。调查结果说明不同工作年限销售人员对于四个需求维度评价是存在明显差异的，从而

23、印证了我们的问题分析。总之，不同类别的集团业务销售人员在需求特征上，存在差异，尤其是在薪酬福利和个人成长维度差异明显。因此，应根据不同类别销售人员，在设计鼓励机制时应给予区别对待，才能发挥鼓励机制的效果。我们的调查结果为下一章集团业务销售人员鼓励机制优化提供了实证支持。第五章西安联通集团业务销售人员鼓励机制优化:理念、原那么和措施本章针对西安联通集团业务销售人员鼓励机制存在的问题，提出相应的优化设计理念、原那么，并针对性地提出物质和非物质鼓励机制改良措施。根据西安联通集团业务客户销售人员鼓励机制的现状、问题和形成原因，西安联通集团业务客户销售人员鼓励机制优化应从“以人为本的管理理念入手，形成“

24、目标一一员工努力工作取得绩效物质和精神奖励制定新的目标刺激员工新的需要良性循环。可以看出，鼓励机制的总体设计就是要在设定组织目标的前提下，将组织和员工的个人需要结合起来，组织通过鼓励手段满足员工的需要，调发动工的积极性，发挥员工的内在潜力，实现组织的目标。而员工通过自身的努力实现组织的目标，提高组织的竞争力，从组织中获得物质和精神的满足。在组织鼓励过程中，鼓励的核心是调发动工的积极性，实现组织的目标，鼓励一定是“以人为本的，追求人性化的。而组织目标的实现是通过制度化的理性行为，追求制度的标准化，鼓励员工的积极性，提升组织绩效。因此，在西安联通的鼓励机制优化过程中应追求鼓励机制人性化和理性化的平

25、衡，以到达有序管理和有效管理的结合。结合我们对西安联通集团业务销售人员的鼓励机制的分析，我们认为在构建鼓励机制过程中应遵循以下原那么。在鼓励机制设定中，随着员工收入差距的扩大，员工对公平性认识愈发敏感。根据亚当斯的公平理论，员工倾向于将自身的投入与获得的报酬与其他人进行比拟，通过比较来评价鼓励机制的公平性。如果不公平感明显，必将影响的员工的工作效率和积极性，甚至产生负面情绪，影响鼓励效果。所以，管理者在制定、执行鼓励制度时对获得同等业绩的员工应平等地给予奖励，犯同样错误的员工应受到同等处分，不应掺杂过多的个人偏好。但也不意味着，搞平均主义，公平性原那么主要针对的是员工的投入与报酬相对比拟，如果

26、不顾员工的个人投入水平，给予同等的报酬和奖励，这显然是有悖于公平性思想的。公平性更强调对待员工的均等性，公平性应贯穿鼓励机制的始终。根据洛克的目标设置理论，在制定西安联通集团业务销售人员的鼓励机制过程中，目标设置是一个重要的环节。目标设置一方面应考虑到西安联通集团业务开展的战略需要，另一方面也应考虑销售人员的个人目标和需要。只有将销售人员的个人需要和奋斗目标融入到西安联通的集团业务开展的总体目标中，才能提高目标的可实现性，将个人目标与团队目标很好的结合，使公司目标转化为个人的需要，才能调动销售人员的积极性，到达的最正确鼓励效果。在鼓励的方向上，包括正向鼓励和负向鼓励两种，两种鼓励发挥了不同的作

27、用。正鼓励是对员工良好行为、符合组织目标期望的行为进行奖励，使人们强化这一行为，调发动工的积极性。而对不符合组织目标或者违背组织价值观的行为给予适当惩罚，以使员工意识到该行为以后不应再出现，到达惩恶扬善的效果。管理者在施行正鼓励过程中对度的把握也颇具一艺术性，正鼓励施行过多将引起鼓励效应递减，施行缺乏起不到鼓励效果，员工感觉不到受重视。而对负鼓励如果施行缺乏，将使员工意识不到错误的危害性，可能使员工犯同样的错误。因此，管理者应将正鼓励和负鼓励有效的结合起来，应以正鼓励为主，负鼓励为辅的原那么，才能到达鼓励效果。鼓励机制是组织规章制度的重要组成局部，制度的稳定性是实现组织目标的重要保障。制度如果

28、“朝令夕改，员工将对鼓励方案很难形成稳定预期，起不到应有的鼓励效果。制度保持适当的稳定性就是要使员工强化自身符合组织目标的行为，减少不利于组织的行为。鼓励机制一经公布之后，就应严格按照标准来实施，使员工增强对组织的信心，保障员工的正当利益，才能起到应有鼓励作用。在鼓励机制的设定中，物质鼓励是一个非常有效的手段，可以调发动工的积极性，根本工资、奖金、福利都是物质奖励的根本手段。根据我们本文在第4章对西安联通集团业务销售人员调查结果，对于销售人员来说，他们不仅存在物质需要，也存在非物质需要。物质鼓励相对来说是低层次的需要，在低层次的需要得到满足之后，往往追求更高层次的需要。根据我们的调查结果，员工

29、除了关注福利之外，对于个人成长时机、成就感、自我实现的需要也较为重视，这些非物质鼓励同样可以到达鼓励效果。所以，应将物质鼓励和非物质鼓励相结合，注重发挥非物质鼓励的作用，提升鼓励的有效性。在鼓励机制的设计过程中，应注重鼓励指标的量化，应符合西安联通集团客户业务销售人员的特点和需要。对于销售人员需求的多样性、层次性，调动销售人员的积极性具有多种方式和方法，在鼓励机制实施过程中对多种因素应综合考虑，以实现最正确的激励效果。根本工资、奖金、福利和提成是物质鼓励基石，良好合理的薪酬鼓励表达了公司对员工价值的认可，可以吸引、保存住人力资源。不过，研究说明，在激发干劲的因素中工资并不居于前列，在削弱干劲的

30、因素中，工资居于首位。所以，公平合理的薪酬体系是组织鼓励机制的核心内容之一，薪酬设计的关键不是报酬上下，而是对什么付酬，如何为业绩付酬。，西安联通集团业务销售人员的鼓励机制己经很好地考虑了业绩的需要，对于传统的薪酬鼓励中作为保健因素根本工资设定较为合理，经过调查发现对于具有激励效应的提成对绩效的反映不够，没有发挥应有的作用。下面，我们对于西安联通集团业务客户业务销售人员根本工资、奖金、福利和提成等根本的薪酬因素进行分析和优化。在薪酬设计过程中，对于薪酬的固定和浮动局部设计颇费心思，一种设定较低的固定工资、较高的浮开工资，另一种是设立较高的固定工资、较低的浮开工资。这两种工资设定方式产生的鼓励效

31、应是存在明显差异的，较低的固定工资、较高的浮开工资无疑将销售人员置于不稳定状态，销售人员将承当较大的风险;而较高的根本工资、较低的浮开工资将使风险向公司转移。因此，设定合理的固定工资和浮开工资比例对于激发销售人员的潜力显得尤为重要。为了处理好薪酬设计中固定局部和浮动局部的关系，在根本工资的设定上，可以采用根本工资的分层设计。根据员工的学历、资历、销售业绩分为不同等级，对不同等级确定不同的工资水平。目前，西安联通集团业务销售人员薪酬鼓励中采用了星级员工的方法，将员工分为初级、一星级、二星级、三星级，星级员工的薪酬差异主要反映在根本工资的水平上，己经意识到了通过对基冰工资的分成来鼓励员工。但是，在

32、星级员工的评定中等级偏少，上升通道有限，以至于在2021年的最新一次销售人员星级员工评定中，三星级员工占总数的45%，近一半的销售人员进入了最高等级，鼓励效应有限。可以考虑将三个星级员工作为层次，再将每一个层次的星级员工分为三个等级，拉大每个层次之间工资差异，适当提升不同等级之间工资差异，这样可以扩大销售人员的晋升空间，提升鼓励效果。这样，员工的工资水平将有更为明显的升降幅度，更好的表达员工的价值，对于销售人员无法通过职称或职务来表达自己的价值，但却可以通过自己的业绩和收入来获得公司其他员工的尊敬，并以此来表达自己的价值。在确定工资层次和等级过程中，应提升销售业绩和资历权重，充分肯定销售人员对

33、于公司的业绩奉献。西安联通集团业务销售人员流失率较高，尤其是资深销售人员的流失给公司带来重大损失，通过提升资历在销售人员业绩中的权重，可以有效改变这一状况，提升工资鼓励的有效性。在我们的调查中，销售人员对于奖金给予较大的关注，所以在薪酬设计中应将奖金纳入进来。一方面对于公司评选出的优秀销售人员给予定期奖励，另一方面可以设立一些不定期的奖励措施，例如超产奖、客户价值优胜奖等，鼓励员工努力工作，人人争先，创造良好的竞争气氛。研究说明固定薪酬对于员工鼓励效应存在递减效应，反而奖金能给员工带来意外的惊喜。如果员工赢得能对公司业绩产生较大提升的集团客户时，公司应给予突出奖励，设立相应的集团客户突破奖，肯

34、定销售人员对于公司的突出奉献。针对资深员工流失率较高的现状，也可以设立终身成就奖之类的奖项，肯定其对开展集团客户的奉献，为公司留住优秀人才。此外，公司奖金可以设定在中等水平，保证销售人员在经过努力之后可以得到，进而到达良好的鼓励效果。我们在第4章的实证研究说明，西安联通集团业务销售人员对于提成的合理性关注度最高，说明对于物质鼓励中的提成设计有很大的提升空间。在物质鼓励中提成因素是最具鼓励效应的因素，合理的提成设计可以使优秀的销售人员脱颖而出，为销售人员提供广阔的开展空间。我们在西安联通集团客户业务分析中，认为公司鼓励机制存在的一个重要问题是集团客户价值和公司品牌价值没有被反映到薪酬鼓励中。我们

35、知道集团客户因户均消费费用的不同，对于公司的价值存在明显差异，提升集团客户的价值可以明显提高公司的整体收入水平。所以，我们在薪酬鼓励的提成设计中，应将客户价值反映到提成中来，而不是现有的薪酬鼓励中只关注客户的数量。在具体的提成设计中，应在销售人员赢得集团客户后半年内，根据集团客户的户均消费费用给予销售人员一定的提成，这样可以鼓励销售人员更注重客户的价值而不是数量。在现有的公司鼓励方案中，对于提成的设计没有给予应有的重视。例如公司员工的星级之后，薪酬的差异仅反映在根本工资的差异上，没有反映在更具鼓励效应的提成设计中。所以，在公司的薪酬设计中，应给予浮开工资的提成局部更大的权重，以发挥应有的鼓励效

36、应。福利是在根本工资之外支付给员工的根本工资的补充局部，包括保险金、退休金、公积金和带薪假期。福利的重要作用是在保障员工生活的根本需要之外，解除员工的后顾之忧，可以增强员工的归属感。随着生活水平的提高，根本需要得到满足之后，员工越来越注重更高层次的需要，需求也具有不同的特点，例如年龄较大的销售人员更注重退休后的保障，健康状况不太好的销售人员更注重医疗保险，年轻的销售人员那么希望能够获得带薪休假的时机。作为国有企业，西安联通的整体福利水平较高，但是，随着收入水平的提高，员工对于福利的需求在发生变化。在传统的福利之外，西安联通应顺应形势开展的需要，改善福利的结构，提高健康保健、文化娱乐等新型福利的

37、比重。事实证明，良好的福利水平可以吸引优秀的员工参加，提高企业的声誉，增强员工归属感。当前，优秀人才在选择就业方向时，国有企业的吸引力在上升，根本原因在于国有企业福利水平能给员工带来稳定的预期。所以，西安联通应对现有的福利体系进行完善，可以分为根本福利和选择性福利，在夯实根本福利的同时给予优秀销售人员更多的选择性福利，满足他们更高层次的需要，留住优秀的员工。可以设立困难员工援助计划、教育培训津贴、伙食效劳等有特色的福利方案，、吸引优秀员工。虽然物质鼓励可以有效调动销售人员的积极性，但是随着生活水平的提高，收入的增长，单凭物质鼓励己无法让销售人员感受到公司的关心和归宿感。因此，有必要在采用物质鼓

38、励之外，对精神鼓励给予足够的重视。精神鼓励所付出的本钱是有限的，收益却很大，具有低本钱高效率病点。在西安峡通现有的鼓励方案中，对于薪酬鼓励给予了足够的重视，对于精神鼓励却很缺乏，精神鼓励具有很大的提升空间。在我们第4章的调查结果中，西安联通集团业务销售人员给予个人成长时机赋予较高的权重，尤其是本科学历以上的销售人员不仅期望自身的业绩奉献能够获得更高的报酬，而且希望公司能给予他们更广阔的成长平台。在公司针对销售人员的鼓励机制上，应对销售人员的未来开展空间有所涉及，能使销售人员明确未来的开展方向和成长空间。如果公司不能够为集团业务销售人员提供合理的成长空间，就难以激发员工的积极性，甚至会导致优秀人

39、才的流失。公司的调查结果说明新进年轻员工和资深员工流失率较高，一方面可以通过增加公司的层级为年轻员工晋升提供相应的渠道;另一方面设立突出奉献奖、终身成就奖这样的奖项为资深员工提供归属感。应利用员工薪酬层级调整的契机，理顺管理、技术和销售岗位之间薪酬差异，使不同岗位对应层级之间薪酬水平能够根本一致，降低管理岗位的吸引力，相应提高销售岗位的诱惑力，使具有营销专长的人员能够安心在销售岗位工作，发挥自身的价值，提升公司的业绩水平。荣誉感是组织对个人或集体所取得的突出业绩的评价和肯定，可以满足人们的自尊需要，激发人们的工作动力。荣誉鼓励具有明显的本钱低、价值高的特点。不过西安联通对于员工荣誉鼓励的重视程

40、度不够，很少使用荣誉鼓励。在我们对销售人员的调查结果中，销售人员对于成就感、自我价值的实现期望较高，说明销售人员期望能在日常的工作中得到公司的肯定和赞扬。对于销售人员的鼓励主要包括表扬、鼓励和授予荣誉称号等形式，西安联通对于集团业务销售人员的荣誉鼓励比拟注重正式的荣誉称号，而无视日常的表扬和肯定。其实，在日常的工作中，一句问候，一次会议上的认同，都是有效的鼓励工具和手段。如果优秀的销售人员在取得突出的业绩时，能够获得来自上司、组织的重视和肯定，销售人员的积极性将倍增。如果能在业绩考核完成后，对于业绩排名居前的销售人员给予突出的评价和宣传，将有效提高优秀销售人员的自我价值。根据我们的实证分析，公

41、司集团业务销售人员对于培训的评价较高。因为销售人面对复杂多变的环境，销售除了需要掌握公司各项产品和效劳的特点，还需具备较强的营销技巧。销售人员需要对本公司产品和竞争对手产品的特点有充分的了解，还需要对目标客户的需求状况、客户谈判技巧、集团客户的维护方法等方面有充分的理解。如果公司能对销售人员的培训进行更多的投入，不仅会带来公司收入水平和竞争能力的提高，而且可以提升销售人员的成就感和忠诚度。西安联通对于集团客户业务销售人员的培训重视不够，需要增大对该方面的投入，因为产品销售工作也是具有很强技巧性的工作。通过定期的培训和讲座，为销售人员提供了解行业的开展方向、竞争对手的状况以及销售技巧的时机。西安

42、联通也可以给予优秀集团业务销售人员先进经验讲解的时机，一方面可以为其他员工提供学习时机，另一方面也可以提升优秀员工的荣誉感。除知识培训、技能培训之外，态度和行为也成为影响企业效益和生产力的重要方面，因此，态度培训和行为培训越来越受到重视。此外，公司在加强对销售人员定期培训之外，也可以将一些培训看作为对销售人员的奖励，例如，对于优秀的员工给予旅游性质的培训，提供进修时机，甚至是免费的MBA教育;组织业绩突出的员工去外地著名企业参观。将培训作为对优秀员工的奖励，鼓励他们做出更大的奉献。企业文化是组织的润滑剂，一个具有良好文化的组织具有很强的生命力。企业文化主要是在日常的经营的过程中，经过长期的累积

43、而成的。企业文化的建立有利于形成共同的价值观和良好的企业形象，增强销售人员的凝聚力和组织的向心力。优秀的企业文化能够激发销售人员的热情，产生与组织命运休戚与共的感受。更为重要的是优秀的企业文化可以是组织的目标内化为员工自身的行为，产生更好的鼓励效果。优秀的企业往往都具有几条核心的价值观和信条，这些价值观通过日常的管理内化为员工的行为之后，员工将逐步远离不利于公司开展的行为，增强对组织的认同感。西安联通的企业文化建设应加强对本企业的理念、精神和价值观的总结、提炼，通过文化建设重塑企业形象，进一步地将企业文化渗透进员工的日常工作中去。通过组织各种类型的集体活动，增进员工之间的相互了解和认识。西安联

44、通要想在剧烈的电信业市场竞争中取胜，必须形成独特的企业文化，增强公司软实力。通过企业文化的构建，在员工中形成强大的凝聚力、向心力，培养员工的归属感和荣誉感，才能使各项管理制度深入人心，形成良好的公司开展气氛。】第六章西安联通集团业务销售人员鼓励机制优化设计实施的保障条件西安联通对于集团业务销售人员除了应建立有效的鼓励机制以外，也应建立相应的约束机制，鼓励和约束是一对既对立又统一的有机体。在约束机制中文化层面的道德约束和刚性的制度约束显得尤为重要，道德约束主要是使员工对一些不当的行为产生耻感，对员工的行为构成内在约束，而制度性约束对员工的行为在更高层次上对员工行为构成约束。此外，在鼓励机制的保障

45、条件中，绩效考核体系显得尤为重要，鼓励方案制定后，如何有效的对销售人员奉献给予公平、合理的评价，直接影响到鼓励机制的有效性和销售人员的工作积极性。对员工的约束包括两个方面，依靠员工认同的企业文化，以及刚性的制度约束。文化层面的约束主要是通过道德、荣誉和共同的价值观念认同，来约束员工的行为。文化层面的约束主要是在企业的日常管理中潜移默化形成的，企业文化在形成之后，具有一定的持久性。制度性层面的约束主要是通过制定正式的规章制度来约束员工的行为，制度性层面的约束是公司管理中的根底性工作，对于公司管理水平的提高和长远开展至关重要。西安联通在管理制度构建方面投入了较多精力，但是文化建设方面仍然缺乏，有必

46、要在建设适应公司特点的企业文化，形成良险合作与竞争的企业文化，增强集体的荣誉感和有利于公司开展的价值观的形成，为公司的长远开展提供动力。绩效考核是鼓励机制中的重要一环，他连接着个人的努力和组织奖励，绩效考核的公平合理性将对销售人员的行为产生导向作用。对于物质鼓励和精神鼓励的有效性产生影响，因为销售人员的考核直接影响着销售人员的工资水平、奖金和晋升等方面。此外，通过考核可以发现员工的缺乏之处，明确未来的努力方向，促进销售人员不断完善自我，提升业绩水平。(1)绩效目标的制定绩效目标的制定是绩效考核的初始环节，合理、务实的绩效目标为销售人员的工作指明了努力方向。绩效方案的制定应给予销售人员一定的参与

47、性，方案目标制定太高将挫伤员工的积极性，目标制定太低将起不到鼓励作用。在绩效目标制定之后，应遵循公开的原那么，使销售人员对考核内容、标准有准确的理解和把握。此外，在考核标准的制定应遵循客观性原那么，各项标准可衡量，具有可操作性。(2)绩效考核对销售人员的考核，应从工作业绩、工作能力和工作态度等方面给予综合评价。对于销售人员在开展集团业务方面所取得的业绩给予客观评价，此外，也应对员工的工作质量和沟通协调能力、责任心、团队合作精神、组织纪律性在考核中有所反响。西安联通对于集团客户销售人员的工作业绩评定较为客观，但对于工作能力和工作态度的评价存在一定的主观性。为减少公司对于集团业务销售人员的工作能力

48、和工作态度评价的主观性，可以通过360度考核，即销售人员、销售团队成员间、自我、客户四者，进行综合评定。(3)绩效考核的反响绩效考核完成后，应将考核结果及依据向员工反响，帮助销售人员正确看待其结果。对于结果有争议的，应通过主管同销售人员进行面谈，对于同样的结果，不同的人看法迥异，需要进行坦诚的沟通和交流，认识到缺乏之处，并改良。这样才能为下一轮的考核提供指导。绩效考核的反响作用除了评估销售人员是否到达组织目标之外，销售人员自身的能力也应得到提高，这样使外在刺激因素转化为销售人员内在的动力，有助于组织目标的实现。因为西安联通是垂直型管理模式，所以任何一项鼓励方案的调整都会牵涉面较广，影响力较大。

49、尽管我们的优化方案是立足于西安联通集团业务销售人员鼓励机制现实基础上制定的，但是，该方案仅是一个理论上的方案，在实施过程中遇到的问题很难进行预知。因此，该鼓励方案在许多方面仍需进一步量化和细化，在实践中需要进行改良。任何一项鼓励方案都会涉及到现有利益格局的调整，所以在实施中会难免会遇到阻力。鉴于此，为降低该优化方案实施的风险，可以通过先选择某些分部进行试点，试点成功再进行推广。在鼓励方案的实施过程中，应及时对方案产生的鼓励效果进行评估，进而对鼓励机制继续进行优化，以到达最正确鼓励效果。尤其对绩效考核应力求客观公正，根据实际情况适时进行调整，通过改良各指标的衡量方法，力求接近客观事实。此外，应根据集团业务销售人员的收入水平、年龄结构和学历结构的变化反映出来的需求特征变化情况，调整鼓励方案中各指标的权重，发挥鼓励机制的效力。因此，随着公司业务的开展，竞争环境的变化，销售人员需求特征的转变，鼓励机制的优化将是一个持续的改良、不断优化的过程。