企业业务单位战略课件

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1、第六章第六章 企业竞争战略企业竞争战略教学目标：1.了解低成本战略、差异化战略与集中化战略的适用条件、优缺点、种类;2.为正确运用这些战略打下良好的基础;3.介绍三种基本竞争战略之间的区别，企业如何选择自己的竞争战略。【导入案例】沃尔玛的成本领先战略 美国沃尔玛连锁店公司是世界上最大的连锁零售商，2002年沃尔玛全球营业收入高达2198.12亿美元，荣登世界500强企业的冠军宝座。沃尔玛发展的一个重要原因是成功运用了成本领先战略并予以正确实施。沃尔玛的经营策略是“天天平价，始终如一”，即所有商品（非一种或若干种商品）、在所有地区（非一个或一些地区）、常年（非一时或一段时间）以最低价格销售。为做

2、到这点，沃尔玛在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节，采取各种措施将流通成本降至行业最低，把商品价格保持在最低价格线上。沃尔玛降低成本的具体举措如下：第一，将物流循环链条作为成本领先战略实施的载体。1.直接向工厂统一购货和协助供应商减低成本，以降低购货成本。沃尔玛采取直接购货、统一购货和协助供应商降低成本三者结合的方式，实现了完整的全球化适销品类的大批量采购，形成了低成本采购优势。1）直接向工厂购货。零售市场的很多企业为规避经营风险而采取代销的经营方式，沃尔玛却实施直接买断购货，并对货款结算采取固定时间、决不拖延的做法（沃尔玛的平均“应付期”为29天，竞争对手凯玛特则需45天）。这种购货方

3、式虽然要冒一定的风险，却能保护供应商的利益，这大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，赢取了供应商的信赖，保证沃尔玛能以最优惠的价格进货，大大降低了购货成本。据沃尔玛自己统计，实行向生产厂家直接购货的策略使采购成本降低了2%-6%。2）统一购货。沃尔玛采取中央采购制度，尽量由总部实行统一进货，特别是那些在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般对1年销售的商品一次性地签订采购合同。由于数量巨大，沃尔玛获得的价格优惠远远高于同行。3）协助供应商减低产品成本。沃尔玛通过强制供应商实现最低成本来提高收益率，如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询和记录，

4、迫使其进行流程再造和提高价格性能比，使供应商同沃尔玛共同致力于降低产品成本及供应链的运作成本。2.建立高效运转的物流配送中心，保持低成本存货。为解决各店铺分散订货、存货及补货所带来的高昂的库存成本代价，沃尔玛采取建立配送中心、由配送中心集中配送商品的方式。为提高效率，配送中心内部实行完全自动化，所有货物都在激光传送带上运入和运出，平均每个配送中心可同时为30辆卡车装货，可为送货的供应商提供135个车位。配送中心的高效运转使得商品在配送中心的时间很短，一般不会超过48小时。通过建立配送中心，沃尔玛大大提高了库存周转率，缩短了商品储存时间，避免了公司在正常库存条件下由各店铺设置仓库所付出的较高成本

5、。在沃尔玛各店铺销售的商品中，87%左右的商品由配送中心提供，库存成本比正常情况下降低50%。3.建立自有车队，有效地降低运输成本。运输环节是整个物流链条中最昂贵的部分，沃尔玛采取了自建车队的方法，并辅之全球定位的高技术管理手段，保证车队处在一种准确、高效、快速、满负荷的状态。这一方面减少了不可控的、成本较高的中间环节和车辆供应商对运输环节的中间盘剥，另一方面保证了沃尔玛对配送中与和各店铺之间的运输掌握主控权，将货等车、店等货等现象控制在最低限度，保证配送中心发货与各店铺收货的平滑、无重叠衔接，把流通成本控制在最低限度。第二，利用发达的高技术信息处理系统作为战略实施的基本保障。沃尔玛开发了高技

6、术信息处理系统来处理物流链条循环的各个点，实现了点与点之间光滑、平稳、无重叠的衔接，使点与点之间的衔接成本保持在较低水平。第三，对日常经费进行严格控制。沃尔玛对于行政费用的控制非常严格。在行业平均水平为5%的情况下，沃尔玛整个公司的管理费用仅占销售额的2%，这2%的销售额用于支付公司所有的采购费用、一般管理成本、上至董事长下至普通员工的工资。为维持低成本的日常管理，沃尔玛在各个细小的环节上都实施节俭措施，如办公室不配置昂贵的办公用品和豪华装饰、店铺装修尽量简洁、商品采用大包装、减少广告开支、鼓励员工为节省开支出谋划策等。另外，沃尔玛的高层管理人员也一贯保持节俭作风，即使是总裁也不例外。首任总裁

7、萨姆与公司的经理们出差，经常几人同住一间房，平时开一辆二手车，坐飞机也只坐经济舱。沃尔玛一直想方设法从各个方面将费用支出与经营收入比率保持在行业最低水平，使其在日常管理方面获得竞争对手无法抗衡的低成本管理优势。基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔波特提出，是指无论在什么行业或什么企业都可以采用的竞争性战略。波特认为：一个企业只能拥有两种“基本的竞争优势，即低成本与产品差异化”，这二者与某一特定的业务范围相结合可以得出三个基本竞争战略：第一节第一节 成本领先战略成本领先战略一、成本领先战略概述（一）成本领先战略的概念 1.成本领先战略的提出 成本领先战略是美国著名管理学家、哈佛

8、大学商学研究院著名教授迈克尔波特提出的三大竞争战略之一。实施成本领先战略是现代企业生产经营活动发展趋势的必然要求，是现代市场经济竞争的必然结果，是企业可持续发展的保证。迈克尔波特认为三种能够带来成功机会的基本竞争战略:即成本领先战略、差别化战略、集中化战略。在这三种基本竞争战略中，成本领先战略是构建竞争优势的基础。2.成本领先战略的含义 成本领先战略是指企业通过降低成本，在研究开发、生产、销售、广告等领域，使本企业的总成本低于竞争对手的成本，甚至达到全行业最低，以构建竞争优势的战略。3.成本领先战略是建立在规模效益和经济效益的理论基础之上的 （1）是规模效益，当生产规律不断扩大时，单位产品的生

9、产成本就会随之不断降低，从而使企业获得由规模扩大而带来的效益；（2）是经验效益，随着生产数量的增加，人们的生产与管理的技术与经验水平不断提高，从而降低单位产品的成本，为企业带来效益。成本领先战略在20世纪70年代由于经验曲线概念的流行而得到日益普遍的应用。成本领先要求积极地建立起达到有效规模地生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，严格控制成本与管理费用，以及最大限度地减少研发、服务、推销、广告等方面地成本费用。为了达到这些目标，有必要在管理方面对成本控制给予高度重视。尽管质量、服务以及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。有许多著名公司采取了低成本战略，如沃尔玛

10、，福特公司、通用电气公司、西南航空公司的某些业务，丰田汽车公司。成本领先战略在不同的企业和同一企业的不同发展阶段，所追求和所能达到的目标是不同的，其目标是多层次的。企业应当根据自身的具体情况，整体筹划，循序渐进，最终实现最高目标。（二）企业实施成本领先战略的作用 1.企业处于低成本地位，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。即使竞争对手在竞争中不能获得利润，只能保本的情况下，企业仍能获利。2.面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时拥有更大的主动权，可以具有抵御购买商讨价还价的能力。3.当强有力的供应商抬高企业所需要资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性

11、解决困境。4.企业建立起巨大的生产规模和成本优势，使想加入的新进入者望而却步，形成进入障碍。5.在与替代品竞争时，低成本的企业往往比本行业的其他企业处于更有利的地位。企业要成功实施成本领先战略，关键是要使企业在内部加强成本控制，在生产经营各个环节控制好成本，通过改造价值链的结构，控制好成本驱动因素，成为行业的真正成本领先者。在市场竞争中运用成本领先战略，构建竞争优势，切实地使成本领先于对手，在价格竞争战中打出水平，赢得竞争胜利。（三）成本领先战略的基本思想产生 1、保持竞争优势思想是成本领先战略的动因。从竞争的角度看，不论企业采取何种战略，成本问题始终是企业战略制定、选择和实施过程中需要考虑的

12、重点问题。如何为企业赢得成本优势和竞争优势，是企业战略管理的重要内容，也是成本领先战略的动因。2、节约思想是成本领先战略的动力。节约可以以相同的资源创造更大的价值，可以使有限的资源延长使用时间。在市场经济条件下，节约不仅是卖方所追求的，也是买方乐意接受的，作为买方所期望的是同等质量下价格最低。正是人类这种追求，形成了成本领先战略的原动力。3.全员参与思想是成本领先战略的基础。在影响成本的诸因素中人的因素占主导地位，人的素质、技能、成本意识以及降低成本的主动性都对成本产生重要影响。并且，在企业的经济活动中，每一个人都与成本有关。因此，降低成本必须全员参与，树立起全员的成本意识，调动全员在工作中时

13、刻注意节约成本的主动性，这是成本领先战略的基础。4.全过程控制思想是成本领先战略的保障。成本产生于企业经营活动的各个环节，从产品设计、材料采购、产品制造到产品销售及售后服务的全过程中，时刻都有成本发生。因此，控制成本不是控制哪一个环节的成本，尤其不能误解为只控制制造成本，必须全过程控制，从而达到综合成本最低。5.只有综合成本最低，才能保障成本领先战略的实施。（1）简化产品型成本领先战略，就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消；（2）改进设计型成本领先战略；（3）材料节约型成本领先战略；（4）人工费用降低型成本领先战略；（5）生产创新及自动化型成本领先战略。二、获得成本领先优势的方

14、法1.成本优先的意义 （1）成本领先并不等同于价格最低。如果企业陷入价格最低，而成本并不最低的误区，换来的只能是把自己推入无休止的价格战。因为，一旦降价，竞争对手也会随着降价，而且由于比自己成本更低，因此具有更多的降价空间，能够支撑更长时间的价格战。在安全保卫服务业，成本优势要求极低的管理费用、源源不断的廉价劳动力和因人员流动性大而需要的高效率培训程序、追求低成本的生产厂商地位不仅仅需要向下移动学习曲线而是必须寻找和探索成本优势的一切来源。（2）成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方

15、面的成本费用。为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额，或其它诸如与原材料供应方面的良好联系等优势。（3）成本领先主要是指企业与竞争对手比较具有的相对优势。如果企业所进行的价值活动的累计成本（总成本）低于竞争对手的成本，它就具有成本优势；如果低于所有竞争对手的成本，它才能称得上具有了成本领先地位。这种情况下企业价值创造活动的各个环节所组成的链条就称为成本领先条件下

16、的价值链。2.实现成本领先战略的方法 识别竞争对手的价值链以及它们是怎样进行价值创造活动的是确定竞争对手成本的第一步。在实践中企业常常可以通过获得公开数据以及直接测评竞争对手的某些价值创造的活动成本来勾画出竞争对手的大致成本状况，对于那些无法直接获得的竞争对手成本环节，企业可以采用将自己和竞争对手进行比较的方法来估测自己与竞争对手的成本的差异。如果企业基本上了解了与竞争对手的成本差异，要想获得成本优势通常有两种主要方法，一种是在企业价值创造的每一个环节上实行有力的成本控制手段；另一种是重新构建新的成本更低的价值链，即可以用新的效力更高的方式来设计、制造、分销其产品。不管采用哪种方法实现成本领先

17、战略，都离不开下面几点措施。第一实现规模经济根据西方经济学原理，在达到一定规模之前，产量越大，单位平均成本越低。因而，实现成本领先，通常应选择那些同质化程度高、技术成熟、标准化的产品规模化生产。我国一些行业内的企业远未达到盈亏临界点规模，其真正的成本优势也就无法形成。我国市场上，乡镇企业在某些行业借助成本优势与国有大中型企业竞争，但那种优势并不是真正意义上的战略性的成本优势。这些优势有些企业是靠自己简陋的厂房、简单的设备和不太可靠的产品等投机得到的；有些是因为大企业自身经营管理不善侥幸得到的，换句话说不是自己做的很好了，而是对手做的太糟糕。随着规模的扩大，有形成本会降低，无形成本也会降低，如学

18、习曲线下移。第二做好供应商营销所谓供应商营销，也就是与上游供应商如原材料、能源、零配件，协作厂家建立起长期稳定的亲密合作关系，以便获得廉价、稳定的上游资源，并能影响和控制供应商，对竞争者建立起资源性壁垒。供应商营销显得日益重要。要获得廉价的上游资源，规模生产带来的规模采购无疑会削弱供应商的讨价能力。要做好供应商营销，企业还需要积极适应全球化潮流，在全球范围内比较和挑选供应商也会带来供货经济性，B to B电子商务的发展为全球采购打下了基础。建立有产权和资本枢带联系的垂直供应渠道只能加强对供应商的实际控制，而建立采购比价系统，增大采购透明度，以及库存及采购的计算机模型化管理则可从内部管理环节降低

19、采购成本。第三塑造企业成本文化一般来说，追求成本领先的企业应着力塑造一种注重细节，精打细算，讲究节俭，严格管理，以成本为中心的企业文化。a.不但要抓外部成本，也要抓内部成本；b.不但要把握好战略性成本，也要控制好作业成本；c.不但要注重短期成本，更要注重长期成本；d.不但要讲企业成本，更不能忽视顾客成本。要使“降低成本”成为企业文化的核心，一切行动和措施都应体现这个核心；一切矛盾和冲突的解决都应服从于这个核心。邯钢模式或称邯钢经验一段时间曾广为推行，很重要的一点是其形成了一种文化，这种文化润物细无声，得到了员工的高度认同。从国际竞争的角度看，我国相当多的企业在相当长一段时间内还只能在成本领域寻

20、求优势，因此，培植企业成本文化尤其重要。第四生产技术创新“创新”是一条永远不变的市场竞争法则，降低成本最有效的办法是生产技术创新。一场技术革新和革命会大幅度降低成本，生产组织效率的提高也会带来成本的降低。如福特汽车公司通过传送带实现了流水生产方式而大幅度降低了汽车生产成本，进而实现了让汽车进入千家万户的梦想。河南莲花味精集团围绕味精生产先后进行了十几次技术改造，每一次改造，都伴随着生产效率的提高，能源及原材料的节约。用玉米代替大米为代表的替代工程的实施以及发酵与提取技术的提高同样取得了降低成本的效果。第五打好“价格战”每每一提起价格战，不少人就感到恐慌、似乎价格战是什么不祥之物。其实究其本质，

21、价格战不外是成本领先战略的外在表现而已。发动价格战的一定是具有成本领先优势的企业，在它还未形成“垄断”，占领绝对优势之前，它决不会满足于把自己的“成本领先”优势束之高阁。的确，当和竞争对手同样的价格时，成本较低的企业可以获得较高的利润率，但是，那并不代表它可以获得绝对较高的利润量，因为它的市场份额不一定比对手大，还可能不如对手。【案例】格兰仕的成本领先战略 我国实施成本领先战略较为成功的企业，包括格兰仕集团、长虹集团、莲花味精集团、邯钢集团等，其中格兰仕可称为我国总成本领先战略的成功典范。格兰仕可以说把“成本领先战略”的威力发挥到了极致，难怪连海尔的张瑞敏都连呼“想不到”。让我们看看它是怎样实

22、施成本领先战略的：微波炉行业是我国品牌集中化程度最高的一个行业，格兰仕占有国内60%左右的市场份额，欧洲35%的市场份额。可以说是一个寡头垄断行业。格兰仕的成功取决于三条：一是规模化优势。其年产1200万台的产量使得其单位产品总成本实现了行业最低，而挑战者要突破格兰仕构筑的成本壁垒很困难。二是上游资源的打造。格兰仕能以绝对优势的产量，第一品牌的光环迫使供应商以超低的价格供货，建立起了有形和无形控制力极强的完整产业链条。三是以超低价格终端市场，并通过价格战清理门户。如当其生产规模达到125万台的时，就将出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下，这样，80万台以下的企业生产越多，亏损越多；同样地

23、，当规模达到300万台时，又将出厂价定在规模为200万台的企业的成本线以下。有不少企业界与学术界人士曾经不理解，认为格兰仕是自己和自己打价格战，好好的钱不赚。但如果深入分析，就会发现其竞争战略是可取的，是明智的选择。首先，格兰仕的价格战是建立在成本基础上的，不象彩电企业赔钱赚吆喝，虽然价格低，但有利润，更不象倾销。其次，自觉地控制利润率水平正是国外不少聪明的企业所为。过高的利润率水平无疑是给潜在进入者发了一个邀请函，降低潜在进入者的预期有利于减少进入者，因而，国外有的企业还设置利润率警戒线，自我节制，待到控制了市场再行收获。当然，如果自身垄断了技术尤其是核心技术，又当别论，就如微软不会以超低价

24、格出售其软件一样。其三，格兰仕的定价策略极富杀伤力。由于竞争者在微波炉这种技术含量不是很高的的产品上难以获得差异化优势，只能走价格竞争这步棋，新进入者往往在襁褓期、磨合期、适应期即被扼杀，象海尔、荣事达这样的优秀企业亦不例外。其咄咄逼人的价格战攻势也无形中建立起了一个威慑系统打击进入者或潜在进入者的信心，降低了他们的预测。可以说，格兰仕关注的更重要的是市场竞争优势地位的形成而非短期利益。其四，将成本领先优势全球化，立足于全球的大生产、大流通，定位于全球最大的微波炉生产基地。随着全球化进程的加快，国内竞争的分界线日益模糊，在很多行业已经融为一体。格兰仕的成本领先优势全球化延伸可以降低国内市场风险

25、，避免象彩电企业那样在单一国内市场相互倾轧。格兰仕仅用五年时间，就打败所有竞争对手，成为世界第一。很显然，格兰仕降价打价格战并不是战略，而是实现总成本领先战略下的战术行动或策略。格兰仕并不是为打价格战而降价，而是为了持续确保实现总成本领先战略而降价，即降价 扩大规模 降低成本 再降价 再扩大规模 直至垄断。如果能把“总成本领先战略”实施很成功的话像格兰仕那样就会像赢得总成本最低的有利地位：一是与竞争对手的斗争中，企业由于处于低成本地位上，具有进行价格战的良好条件，即使竞争对手在竞争中处于不能获得利润、只能保本的情况下，本企业仍可获益。二是对强有力的购买者要求降低产品价格的压力，处于低成本地位上

26、的企业仍可以有较好的收益。三是争取供应商的斗争中，由于企业的低成本，相对于竞争对手具有较大的对原材料、部件价格上涨的承受能力，能够在较大的边际利润范围内承受各种不稳定经济因素所带来的影响；同时，由于低成本企业对原材料或零部件的需求量大，因而为获得廉价的原材料或零部件提供了可能，同时也便于和供应商建立稳定的协作关系。四是与潜在进入者的斗争中，那些形成低成本地位的因素常常使企业在规模经济或成本优势方面形成进入障碍，削弱了新进入者对低成本的进入威胁。五是与替代品的斗争中，低成本企业可用削减价格的办法稳定现有顾客的需求，使之不被替代产品所替代。当然，如果企业要较长时间地巩固企业现有竞争地位，还必须在产

27、品及市场上有所创新。凡事都有两面性，要想“大成功”就要冒“大风险”，成本领先战略可以成为为你攻城略地的利剑，但它却是一把双刃剑，一不小心也会伤到自己：一是资较大。企业必须具备先进的生产设备，才能高效率地进行生产，以保持较高的劳动生产率，同时，在进攻型定价以及为提高市场占有率而形成的投产亏损等方面也需进行大量的预先投资。二是术变革会导致生产过程工艺和技术的突破，使企业过去大量投资和由此产生的高效率一下子丧失优势，并给竞争对手造成以更低成本进入的机会。三是过多的注意力集中在生产成本上，可能导致企业忽视顾客需求特性和需求趋势的变化，忽视顾客对产品差异的兴趣。四是于企业集中大量投资于现有技术及现有设备

28、，提高了退出障碍，因而对新技术的采用以及技术创新反应迟钝甚至采取排斥态度。所以，我们在实施成本领先战略之前，一定要慎之又慎，一般认为，当具备以下条件时，采用成本领先战略会更有效力：一是场需求具有较大的价格弹性。二是处行业的企业大多生产标准化产品，从而使价格竞争决定企业的市场地位。三是现产品差异化的途径很少。四是数客户以相同的方式使用产品。三、成本领先战略的优势和风险 （一）采用成本领先战略的收益1.抵挡住现有竞争对手的对抗；2.抵御购买商讨价还价的能力；3.更灵活地处理供应商的提价行为；4.形成进入障碍；5.树立与替代品的竞争优势。（一）优势 1、实行成本领先战略企业的优势是显而易见的。由于企

29、业的成本低于同行业中的其他企业，所以产品在以行业平均价格进行销售时，企业取得的利润就高于同行业的平均水平，这一优势在行业内进行削价竞争时尤其明显，由于销售价格的降低，其它企业的盈利降低，这时低成本的企业还存在盈利空间，其低成本的地位即转为高效益。另外，如果企业的产品销售保持是在行业的平均盈利率，那么企业的产品的市场的表现则是更低的销售价格，这无形中能够增加产品的竞争力，所以成本领先战略是企业最普遍最通用的竞争战略之一。2、低成本可以有效防御竞争对手的进攻。因为竞争对手无法在价格上与成本领先者进行比拼。但是竞争对手不会放弃，他们会采取差异化战略与成本领先者进行较量。因此，成本领先者要时刻注意捕捉

30、市场信息，制定有效的防御体系，丰富战略结构，巩固成本领先战略的市场地位。我国家电零售商就是成本领先战略应用的典范。面对竞争对手和地方家电零售企业的竞争，国美、苏宁等家电零售巨头，在继续巩固其成本优势的同时，不断加强其服务体系的建设，其送货、安装、维修等服务及时有效，形成其他中小家电零售商无法追逐的销售服务系统，从而大大提升了企业的竞争力，这种差异化战略的有效应用，逐渐巩固并扩大其成本领先优势。3、强有力的购买者可能迫使成本领先者降低价格，但因其价格的下降幅度不可能低于行业内第二成本领先者。（1）如果其降价幅度低于行业内第二成本领先者，那么，顾客将被大量地吸引到第一成本领先者那里，并使其进一步巩

31、固其成本领先优势，也可能造成第二成本领先者退出市场，这对顾客是极为不利的；（2）如果这种情况发生的话，购买者将不得不付出更高的价格获得其所需的产品，任何购买者都不期望自己只有一种选择。因此，顾客的讨价还价能力对成本领先战略的影响不大。4、强有力的成本领先者还可以迫使供应商维持原价格。相对于成本较高者，企业应用成本领先战略可以有效地消耗供应商价格上的上调。因为成本领先战略使企业可以比其他竞争对手赚到更多的毛利。5、成本领先者对于潜在进入者足以对其构成进入壁垒。新进入者由于受到技术、管理、经验等诸多方面的限制，无法达到足够低的成本和效率，也就无法有效地与成本领先者进行竞争。企业应用成本领先战略，在

32、遇到市场竞争时，就会以较低的利润水平进行产品销售，这样对新进入者的冲击是毁灭性的。这样的成本领先者往往把“较低的毛利率和较高的周转率作为成功的秘诀。”（二）风险 1、降价过度引起利润率降低；例如，技术变革和技术进步会使以往的投资和效率变得无效；竞争对手通过模仿或向高技术装备进行投资，也可以做到低成本；只注意到生产成本的降低，而忽略了服务、技术开发、市场营销等方面的成本，以及忽略产品或市场的变化等。2、新加入者可能后来居上；竞争对手在差异化战略方面的出色表现，会削弱本企业低成本形成的竞争优势。3、丧失对市场变化的预见能力；由于企业将注意力放在成本上，从而无暇顾及市场需求的变化。当这种变化到来时，

33、可能会导致大量产品积压，给企业带来灾难性后果。4、技术变化降低企业资源的效用；技术的迅速变化可能会使过去用于扩大市场规模的投资和多年积累的经验化为乌有。5、容易受外部环境的影响。低成本战略是目前企业经常采用的战略之一，成功地实施低成本战略可以有效地帮助企业在竞争中建立优势地位，但是低成本战略的实施并不会一帆风顺，因为企业一旦实施低成本战略，全体员工都会感到开支紧、管理严，或多或少都会有抵触情绪。因此，实施低成本的前期动员工作是十分重要的。另外，低成本战略的风险性要求企业在实施该战略时，应兼顾其他战略，如差异化战略等，而不宜奉行单一的低成本战略。四、成本领先战略的适用条件（一）外部条件 1、企业

34、所处行业的产品或服务基本上是标准化或者同质化的，由于产品或服务在性能、功能、质量等方面几乎没有差异，顾客购买决策的主要影响因素就是价格高低。2、企业的市场需求具有价格弹性。顾客对价格越敏感，就越倾向购买低价格企业提供的产品或服务。3、实施差异化战略的途径很少。很难进行特色经营以使自己产品或服务具有独特的优势。4、现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈。绝大多数顾客使用产品或服务的方式都是一样的，相同标准的产品或服务就能满足顾客的需要，此时较低的价格就成了顾客选择品牌的主要决定因素。5、顾客的转换成本低。当顾客从一个企业转向另一个企业所承担的成本较低时，他就有灵活性，从而容易转向同质量、价格更低的企

35、业提供的产品或服务。（二）内部条件 1、持续的资本投资和良好的融资能力。2、流通加工工艺技能。3、业务流程便于整合 4、低成本的分销系统。5、企业的信息能实现共享 6、企业要有很高的购买先进设备的前期投资，进行激烈的定价和承受亏损，以攫取市场份额。7、低成本会给企业带来高额的边际收益，企业为保持这种低成本地位，可以将这种高额边际收益再投资到新的物流设施设备上。【案例】俄亥俄州牛排包装公司在牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场饲养牛群，将这些活牛运到劳动密集型的屠宰场，然后将整块牛排送到零售商处，它们的屠宰部再把牛排砍的小一些，包装起来卖给购物者。俄亥俄州牛排包装公司采

36、用了一个完全不同的战略改造了传统的价值链，简历大型的自动化屠宰场，并将屠宰场建在便于经济运输牛群的地方，在加工厂将部分牛排砍成更小一点从而数量会随之增多的牛肉块，之后装盒，然后再装运到零售商那里。该公司的工厂牛群运输费用在传统价值链下是一个主要的成本项目，但现在可以因减少了长途运输而大大减少了；同时，不再整块运送牛肉因而也减少了高额的牛肉废弃，大大减少了出场成本。该公司采取的战略非常成功，从而取得了美国最大的牛肉包装公司的地位，一举超越了先前的行业领先者。问题：根据以上案例说明如何实现低成本。成本领先战略在不同的企业和同一企业的不同发展阶段，所追求和所能达到的目标是不同的，其目标是多层次的。企

37、业应当根据自身的具体情况，整体筹划，循序渐进，最终实现最高目标。五、实施总成本领先战略的途径 如果企业决定实施总成本领先战略，那么它应该综合运用以下三大类实施途径，以打造综合成本优势，造就对手难以匹敌的、持久的价格竞争力。（一）控制成本驱动因素1、规模经济或不经济。如果某项活动的开展，大规模比小规模显得成本更低以及如果公司能够将某些成本（如研究与开发费用）更多地分配到销售量上，那么，就可以获得规模经济。2、学习及经验曲线效应。开展某项活动的成本可能因为在经验和学习方面的经济性而随时间下降。3、关键资源的投入成本。一家公司对外购投入成本的管理通常是一个很重要的成本驱动因素。例如，沃尔玛在所有的经

38、营运作中使用最现代化的技术，它使用在线计算机系统来从供应商那里订货和管理库存，它的商店装备有先进的销售和检查系统，同时它有一个自己的私人卫星通信网络，用它来每天向数千个供应商传递销售点数据。4、协调与公司有联系的活动。如果一项活动的成本受到另一项活动的影响，那么在确保相关的活动以一种协调合作的方式开展的情况下，就可以降低成本。5、公司内各业务单元活动共享。6、一体化或外包。7、与先动者的优劣势相关的时机因素。有时候，市场上的先动者能够比后来者能以更低的成本建立和维持其品牌声誉；而有时候，特别是技术发展很快的时候，设备或技术的随后购买者往往会受益，因为所安装的设备是第二代或第三代的产品，价格反而

39、会便宜一些，运作效率还会高一些。8、生产能力利用率。生产能力利用率的提高可以使得承担折旧和其他固定费用的生产量扩大，从而降低单位固定成本。9、战略选择和经营运作决策。下列的各种管理决策可以使得公司的成本降低或者升高：提高或减少产品和产品种类的数量；增加或减少为顾客提供的服务；使产品的性能或质量的特色增加或减少；比竞争对手支付更高或更低的工资和附加福利；增加或减少渠道的数量；延长或缩短给客户的送货时间；比竞争对手更加重视或不重视利用激励性补偿；提高或降低购入材料的规格。（二）改造价值链的结构1、简化产品设计，利用计算机辅助设计技术、减少零部件的方法，将各种模型和款式的零配件标准化，转向“易于制造

40、”的设计方式。2、削减产品或服务的附加，只提供基本的、无附加的产品或服务，从而削减产品的多用途和多选择所带来的成本费用。3、转向更简单的、资本密集度更低的或者更简便、更灵活的技术过程（计算机辅助设计和制造，既能够实现低成本，又能够实现产品定制性的柔性制造系统）。4、寻找各种途径来避免使用高成本的原材料和零部件。5、使用“直接到达最终用户”的销售策略，从而削减由于中间商而产生的成本费用。6将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费者的地方，以减少入厂和出厂成本。7、抛弃那种“定制式营销”的经营方式，将核心集中在有限的产品或服务之上，以消除产品或服务中的各种变形所带来的活动和成本。8、再造和更新业务流

41、程，从而统一和合并一些工作步骤，去掉附效益加值很低的活动。9、利用电子通信技术减少书写工作，减少打印和复印成本，通过电子邮件加快通信速度，通过公司的内部网络来传播信息等。(三)着力培养低成本的企业文化 成功的低成本厂商是通过不厌其烦地寻求整个价值链上的成本节约来获得成本优势的，所以必须建立注重成本的企业文化，节约每一分钱的观念深入人心，成为一种自觉的行动。员工广泛地参与成本控制，不断地将自己的成本同某项活动的最优秀成本展开标杆学习，深入地审查运作费用和预算要求，制定各种不断改善成本的方案，经理人员的额外福利也不多，各种设施充足但不浪费。如娃哈哈持续20年坚持总成本领先战略的做法，其深层次的原因

42、在于创始人宗庆后的艰苦朴素、厉行节约、以身作则的精神带动作用，由此影响到所有员工的思想和行动，形成了其他大企业根本无法学习的企业文化。总之，企业要成功实施成本领先战略，关键是要使企业在内部加强成本控制，在生产经营各个环节控制好成本，通过改造价值链的结构，控制好成本驱动因素，成为行业的真正成本领先者。在市场竞争中运用成本领先战略，构建竞争优势，切实地使成本领先于对手，在价格竞争战中打出水平，赢得竞争胜利。【单元案例】瑞安航空公司的发展来看，不论把此类公司称为低成本航空公司还是低价格航空公司，其服务标准在很多方面并没有降低。相反，他们可能因为在许多方面追求更高层次的服务，才赢得了市场，站稳了脚跟，

43、不断发展壮大。也许，这是我们在发展低成本航空时应该注意的问题。航空业内人士都知道，瑞安航空是全球知名的低成本航空公司。这家成立于1985年的航空公司，是欧洲第一家低成本航空公司。截至2013年8月底，该公司运营着303架波音737-800飞机。这些飞机具有4年机龄，是欧洲最新、最年轻的机队。瑞安航空的飞机利用率很高，夏季为12小时，冬季为11小时。该公司建有57个基地，运营有通往29个国家、180个机场的1611条航线，每天有1500个离港航班。瑞安航空2012年的员工数量为9137人，年旅客运输量为7930万人次。该公司预计，2013年的旅客运输量将达8150万人次。这家公司的旅客运输量和航

44、线网络在欧洲排名第1，连续29年保持了旅客运输量的强劲增长。自2001年以来的10余年中，除2009年亏损外，瑞安航空在其他年份都保持了盈利。其中，2012年盈利5.6亿欧元。目前，瑞安航空正在实施未来5年将年旅客运输量从8000万人次提高到1.1亿人次的计划。那么，瑞安航空在激烈的市场竞争中是怎么成功的？它靠什么吸引旅客？原因当然是多方面的。比如，该公司保持了29年的安全纪录，旅客对其安全状况非常放心。同时，它是欧洲收费最低、单位成本最低的航空公司，且不向旅客收取燃油附加费，对旅客来讲经济实惠。除此之外，重视服务品质，推行友好、有效的服务，使旅客有一种很好的服务和飞行体验，也是瑞安航空成功的

45、另一个秘诀。首先，瑞安航空高度重视航班正常率。航班正常率对旅客的重要性不言自明。在欧洲，瑞安航空是航班正常率最高的航空公司。2012年，瑞安航空运营了50万个航班，航班正常率达到92%。该公司2010年和2011年的航班正常率分别为84%和91%。2013年1月9月，除3月航班正常率为89%外，其他月份的航班正常率均在90%或90%以上。瑞安航空的延误航班仅占全部航班的0.25%。为了保证高水平的航班正常率，瑞安航空采取了很多措施。一是严格的奖惩机制。瑞安航空从老板到员工，奖金都与航班正常率挂钩。二是在运营的机场有专人负责。瑞安航空在其运营的机场有两个经理，一个专门负责航班正常，另一个负责行李

46、运输。三是在瑞安航空与运营的机场以及地面服务代理企业签订的代理协议中，该公司将付费与保证航班正常的情况挂钩。机场和地面服务代理企业如果能为瑞安航空提供良好的保障，保证高水平的航班正常率，则付给较高的费用；反之，则降低各项费用。这项措施约束了机场和地面服务代理企业的经营行为，保证了机场或地面服务代理企业为其航班正常提供良好的保障。四是保留备份运力。为了应对各种原因导致的航班延误或取消，瑞安航空在其主要基地备份了10架飞机。同时，瑞安航空还留有1架飞机专门运送飞机零部件，保证出现故障的飞机能够及时更换相关配件。五是密切关注航班运营情况，发现问题采取措施尽快予以解决。每天9时，瑞安航空所有基地都要向

47、总部报告航班正常情况，说明航班不正常的原因。发生航班延误时，瑞安航空有关部门及时召开会议，沟通情况，果断决策，妥善处置，并按规定做好旅客的服务工作。六是选择的机场为非拥堵机场。出于提高航班正常率和降低运营费用的目的，瑞安航空运营航班的机场绝大部分是中小机场，很少有大型枢纽机场，这为保证高水平的航班正常率提供了客观条件。其次，瑞安航空在服务的其他方面也处于欧洲领先地位。该公司不仅航班正常率高，也是取消航班最少、行李差错最少的航空公司。瑞安航空航班取消量仅占全部航班的0.07%。其每千名旅客的行李差错率为0.38，而欧洲其他航空公司每千名旅客的行李差错率为9.4。同时，瑞安航空每千名旅客的投诉少于

48、1。对于客户投诉，该公司自收到之日起1日内给予回应，客户反馈效率属于行业领先水平。呼叫中心是旅客向瑞安航空订座的形式之一，其每月接听的呼叫电话数量高达25万个。其中，70%能在60秒内得到答复。最后，瑞安航空非常注意客户关系管理，聆听旅客诉求，征求旅客意见，并以此作为不断改进公司服务的依据。瑞安航空通过其网站上的“Tell MOL”网页，广泛收集旅客意见。比如，今年10月14日，瑞安航空网站就以“我们怎样进一步改进服务”为题，以首席执行官的名义向广大旅客征求意见。10月25日，瑞安航空网站公布了未来6个月内消费者服务改进的内容。这些内容包括：第一，自11月1日起，在瑞安航空网站上直接订票的旅客

49、，将获得自初始订票后24小时的宽限期，以便更改任何初始订座时出现的微小差错（拼写、名字、行程安排等方面的差错）。第二，自11月1日起，瑞安航空推出8时前和21时后的“安静航班”。在“安静航班”上，为了让想小睡、打盹的旅客如愿以偿，飞机灯光将被调暗；除了要求的安全告知外，客舱里不再有其他的公共广播。第三，自12月1日起，瑞安航空允许旅客携带第二件手提行李（小的女士手提包或者小的机场购物袋），尺寸不超过352020厘米，这种机场购物袋可装1瓶酒或者与此相当的其他东西。第四，自12月1日起，对已经网上办理了乘机手续的旅客，如果出现登机牌丢失等情况，在机场瑞安航空柜台再办理登机牌的费用从70欧元/英镑

50、减为15欧元/英镑；没有网上办理乘机手续的旅客在机场办理则要支付70欧元的手续费。第五，自2014年1月5日起，瑞安航空将对机场标准尺寸行李的收费作出调整，在行李托运柜台交运的行李费用从60欧元/英镑减为30欧元/英镑，在登机口交运的行李费用从60欧元/英镑减为50欧元/英镑，从而与瑞安航空竞争对手机场标准尺寸行李的收费保持一致。此外，瑞安航空还推出了更方便、更容易的网络订票等便利服务。该公司将旅客常问的问题归纳、分类，在网站上一一作出回答，为旅客释疑解惑这里还需要说明的是，2004年欧盟颁布了关于航班拒载、取消、延误时对旅客赔偿和帮助的261号规章。瑞安航空也是完全按照规章的要求，为旅客提供

51、相应补偿和帮助的。全球低成本航空的迅猛发展，对我国航空运输市场和航空公司产生了很大压力。发展我国的低成本航空也引起了民航行政管理部门和航空公司的关注。从瑞安航空公司的发展来看，不论把此类公司称为低成本航空公司还是低价格航空公司，其服务标准在很多方面并没有降低。相反，他们可能因为在许多方面追求更高层次的服务，才赢得了市场，站稳了脚跟，不断发展壮大。也许，这是我们在发展低成本航空时应该注意的问题。低成本航空公司尽管不同于“全服务型”航空公司，但在不少服务内容方面保持了很高的水准。千万不要认为“低成本”航空公司也是“低服务”的航空公司。讨论题：我国航空业在快速发展的同时出现了诸多问题，瑞安航空公司的

52、哪些经验值得我国的航空公司学习？第二节 差异化战略【引入案例】贝因美的差异化1、产品成份及包装的差异化 贝因美率先在国产婴儿奶粉中添加“DHAAA”营养成份，与普通配方奶粉相比，构成明显的品质差异化，能更加促进宝宝智力和视力的发育，此营养配比是目标顾客购买奶粉的重要动机。同时，贝因美在奶粉包装形态上寻求新的突破，将有封口拉链的立袋作为袋装奶粉的包装，因为封口拉链包装，卫生、安全，还能更防潮；并且立袋正面面积大，有利于终端陈列面的抢占，陈列醒目，有利于顾客眼球的吸引，能突显产品包装的与众不同。2、重点销售区域的差异化 贝因美将重点销售区域锁定在二、三线城市和乡镇，一方面这些区域地方偏远，为外资品

53、牌所忽视，另一方面这正是贝因美大量“两低一高”目标顾客的所在地。3、市场推广的差异化 在终端促销方面，贝因美公司系统运用了在保健品业已经盛行的导购策略。在品牌形象塑造方面，开展育婴讲座和爱婴工程，大量赞助全国多胞胎家庭和儿童福利院，争取新闻媒体的大量报道，潜移默化树立品牌形象。总之，在差异化竞争战略的引领下，基于目标顾客差异化，国产高档奶粉定位差异化，婴儿专用奶粉定位专业化，产品成分和包装差异化，销售区域选择差异化、终端导购和品牌推广的差异化，贝因美婴儿奶粉上市后，销量一路攀升。如今，贝因美已经是浙江省国产婴儿奶粉的第一品牌，在许多地区销量已经和多美滋、惠氏等外资品牌并驾齐驱。目前，公司的总营

54、业额已达近3亿元，正朝大中型企业迈进。以上成长初期的贝因美案例中，贝因美是典型的市场补缺者，该公司系统运用了产品补缺进入战略，进入了一个全新的细分市场，获得了初步的成功，为进一步的差异化竞争发展战略奠定了基础。贝因美米粉、磨牙饼干、奶伴葡萄糖等产品是靠敏锐商机，靠技术含量较低的产品力所带动的销量是短期的，是不稳定的，因为产品填补进入战略的竞争壁垒低，容易被模仿，不是企业的核心竞争力。例如贝因美的磨牙饼干和奶伴葡萄糖独占了市场数年后，地方跟随者品牌蜂拥而来，纷纷蚕食贝因美产品的市场，贝因美磨牙饼干和奶伴葡萄糖的市场份额在不断下降。贝因美婴儿奶粉的案例则是充分运用了产品实体差异化，渠道差异化、市场

55、定位差异化。贝因美经历三年三换董事长波折之后，2014年贝因美又曝出汞含量超标等食品安全问题。一、差异化战略的概念1.差异化战略的含义 差异化战略是通过设计一整套行动，生产并提供一种顾客认为很重要的与众不同的产品或服务,并不断地使产品或服务升级以具有顾客认为有价值的差异化特征.差异化战略的重点不是成本，而是不断地投资和开发顾客认为重要的产品或服务的差异化特征。差异化战略的企业可以在很多方面使自己的产品不同于竞争对手。而且企业的产品或服务与竞争对手之间的相似性越少，企业受竞争对手行动的影响也就越小。2.成功地采用差异化战略的意义 （1）可以使企业在激烈的市场竞争中获得超过平均水平的利润。（2）差

56、异化战略利用客户对品牌的忠诚度以及由此产生对价格的敏感性下降使公司得以避免来自竞争对手的挑战。（3）差异化产品或服务独特性能降低顾客对价格提高的敏感性。如欧莱雅就是把独特的材料和品牌形象组合起来，通过多种产品来传递一种不同文化的吸引力。一些消费者愿意为欧莱雅产品支付额外价格，关键在于其他产品无法在性价比上与它相提并论。（4）产品差异化赚得的高额利润可以在一定意义上使其免受供应商的影响。而且因为买方对提价相对不敏感，企业可以通过提高其特有产品的价格而把供应商的额外成本转嫁给最终消费者 （5）另外，顾客忠诚度和克服差异化产品独特性的要求成为主要的进入壁垒，也有效地抵御了替代产品的威胁。3.差异化战

57、略的基本内容 （1）追求产品品质的优异化，创造独家所有，确保市场占有率小而投资回报率高;追求产品可靠度的优异化，稳定可靠标准化；（2）追求产品专利权的优异化，以专利保护技术创新，以此区隔市场；（3）追求产品创新力的优异化，技术第一，是最先进的产品；（4）追求产品周边服务的优异化，创造特性和附属性功能；（5）追求售前和售后服务的优异化；（6）追求品牌的优异化，强调产品的品牌诉求。波特认为，推行差异化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。推行差异化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有

58、时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。产品差异化带来较高的收益可以用来对付供方压力，同时可以缓解买方压力。当客户缺乏选择余地时其价格敏感性也就不高。最后，采取差异化战略而赢得顾客忠诚的公司，在面对替代品威胁时，其所处地位比其他竞争对手也更为有利。二、差异化战略的优势与风险（一）优势 1.差异化本身可以给企业产品带来较高的溢价。这种溢价应当补偿因差异化所增加的成本，并且可以给企业带来较高的利润。产品的差异化程度越大，所具有的特性或功能就越难以替代和模仿，顾客越愿意为这种差异化支付较高的费用，企业获得的差异化优势也就越大。2.由于差异化产

59、品和服务是竞争对手不能以同样的价格提供的，因而明显地削弱了顾客的讨价还价能力。3.采用差异化战略的企业在应对替代品竞争时将比其竞争对手处于更有利的地位。因为购买差异化产品的顾客不愿意接受替代品。4.产品差异化会形成一定的壁垒，在产品差异化越明显的行业，因产品差别化所形成的进入壁垒就越高。（二）风险 1、企业形成产品差异化的成本过高，大多数购买者难以承受产品的价格，企业也就难以盈利。竞争对手的产品价格降得很低时，企业即使控制其成本水平，购买者也会不再愿意为具有差别化的产品支付较高的价格。2、买方需要的差异化程度下降。例如，经过一段时间的销售，产品质量不断地提高，顾客对电视机、录放机等家用电器的价

60、格越来越敏感，这些产品差异化的重要性就降低了。3、模仿使已建立的差别缩小。随着产业的成熟，往往会发生这种情况。竞争对手推出相似的产品，降低产品差异化的特色。从这点来讲，企业能否通过差异化取得竞争优势，在一定程度上取决于其技术和产品是否易于被模仿。4、赝品。赝品就是那些以极低的价格向顾客传递差异化特征的产品，它已成为执行差异化战略的企业所越来越关注的问题。赝品成为执行差异化战略企业的风险。比如在英国，据估计，“未经品牌所有者许可、以大大低于零售价的价格销售的汽车、卫生用具以及服装等进口产品的市场每年约为13亿英镑”现产品差异化有时会与争取占领更大的市场份额相矛盾。它往往要求公司对于这一战略的排它

61、性有思想准备，即这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。较为普遍的情况是.如果建立差异化的活动总是成本高昂.如：广泛的研究、产品设计、高质量的材料或周密的顾客服务等，那么实现产品差异化将意味着以成本地位为代价。然而，即便全产业范围内的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都愿意或有能力支付公司所要求的较高价格(当然在诸如挖土机械设备行业中，这种愿出高价的客户占了多数。因而Caterpillar的产品尽管标价很高.仍有着占统治地位的市场份额)。在其他产业中.差异化战略与相对较低的成本和与其他竞争对手相当的价格之间可以不发生矛盾。三、差异化战略的适用条件（一）外部条件 1、可以有很多途径创造企业与

62、竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；2、顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；3、采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的；4、技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。（二）内部条件 除上述外部条件之外，企业实施差异化战略还必须具备如下内部条件：1、具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光；2、企业具有以其产品质量或技术领先的声望；3、企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；4、很强的市场营销能力；5、研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；6、企业要

63、具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；7、各种销售渠道强有力的合作。四、差异化的类型 1、服务差异化。美国著名市场营销学家利维特曾说过：“未来企业竞争的焦点不再是企业能为消费者生产出具有什么使用价值的产品，而是企业能为消费者提供什么样的附加价值即服务。”随着市场竞争日趋激烈，科技发展日新月异，产品在功能、质量上日渐趋同，企业竞争成败的关键便转向企业所提供服务的数量和质量。2、形象差异化。尽管同类产品的性能和企业提供的服务很快就会被其他企业所模仿，但是，建立在消费者心目中的企业形象却是难以被模仿的。如果说产品差异化是以产品内在品质服务于顾客的话，那么形象差异化就是以外在形象来

64、赢得消费者满意度。3、渠道差异化。企业可以通过设计分销渠道的覆盖面，专长和绩效来取得竞争优势。戴尔在电脑、雅芳在化妆品方面，率先采用直销模式而获得差异化。这种直销模式区别于以往通过中间商的层级分销，直接面对了消费者，从而给消费者提供了最大的实惠，也为企业赢得了更多的利润 4、人员差异化。公司可以通过培育训练有素的人员来获得强大的竞争优势。对于任何一个跟进企业而言，模仿先进入企业的产品和服务都是可行的，但是企业内部员工的工作态度、业务能力、人员之间的高效沟通等因素是其他企业很难模仿的。5、产品差异化。产品差异化是最常见也是较容易实现的差异化方式，企业可以通过在产品形式、性能、风格等方面的创新来实

65、现差异化。战略大师迈克尔波特认为，一个企业能够长时间维持优于平均水平的经营业绩，它所依赖的根本基础就是持久性竞争优势。差异化战略是企业竞争战略的一种，它可以通过提供多种选择来满足消费者的偏好，为企业带来竞争优势。五、实现差异化战略的途径和条件1、实施差异化战略必须把创造价值所需的各种活动有机连接起来。一般采用的使产品差异化或服务差异化的主要活动及辅助活动 2、实现差异战略可以通过各种方式。与众不同的产品特征、及时的客户服务、迅速的产品创新、技术上的领先、在顾客心中的声誉和地位、不同的口味、工程设计和性能等都可以成为差异化的途径。事实上企业可做的能为顾客创造价值的一切都可以作为差异化的基础。挑战

66、在于识别能为顾客创造价值的特征。通过这些方式实现差异化取决于许多因素。1.公司要弄清楚顾客是谁，他们的需求是什么，认为有价值的是什么。不同的顾客有不同的需求和价值观，如果采用差异化，应以什么为基础。2.管理人员要足够接近市场，从而能对顾客的口味和价值观十分敏感，并且能适时反应的能力。另外要在动态的基础上通过差异化来获得竞争优势。因为，在许多市场中顾客的价值判断是不断变化的。因此，差异化的基础也需要改变，而且即使能确认顾客的价值观相对稳定，但随着时间延长，竞争者也会逐渐模仿，所以，采用差异化战略的企业不得不断地更新其差异化的标准，保持战略的不断变化。因此，企业成功地实施差异化战略，通常需要特殊类型的管理技能和组织结构。例如，需要具有从总体提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力。为实施这一战略，企业需要具有很强的研究开发与市场营销能力的管理人员。同时，在组织结构上，成功的差异化战略需要有良好的结构以协调各人职能领域，以及有能够确保激励员工创造性的企业文化、管理体制和激励制度。同时，执行差异化战略并不意味着企业可以忽视成本，追求差异化往往以很高的成本为代价