企业一般竞争战略讲义(PPT 97页)

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1、Copyright 2006 Samuel Zhang第五章 企业一般竞争战略I.企业战略管理导论企业战略管理导论II.企业宏观环境分析企业宏观环境分析III.行业及竞争环境分析行业及竞争环境分析IV.企业内部条件分析企业内部条件分析V.企业一般竞争战略企业一般竞争战略VI.企业成长战略企业成长战略VII.企业战略选择、实施与控制企业战略选择、实施与控制 2第一节第一节 成本领先战略成本领先战略第二节第二节 产品差异化战略产品差异化战略第三节第三节 集中战略集中战略第四节第四节 分散型行业的企业竞争战略分散型行业的企业竞争战略第五节第五节 规模经济型行业的企业竞争战略规模经济型行业的企业竞争战

2、略第六节第六节 行业生命周期不同阶段的企业竞行业生命周期不同阶段的企业竞 争战略争战略第七节第七节 动态竞争战略动态竞争战略3 美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔波特波特提出三种基本竞争战略：即成本领先战略、差别化提出三种基本竞争战略：即成本领先战略、差别化战略和集中化战略。战略和集中化战略。竞争优势的来源竞争优势的来源 成本领先成本领先 产品独特性产品独特性竞争竞争 宽泛的宽泛的 市场市场范围范围 狭窄的狭窄的 市场市场总成本领先战略总成本领先战略产品差别化战略产品差别化战略重点集中战略重点集中战略4成本领先成本领先战略战略差异化战差异化战略略集中成

3、本集中成本领先战略领先战略集中差异集中差异化战略化战略市场目标市场目标最优最优成本成本战略战略全行业全行业范围范围特定细特定细分市场分市场一般竞争战略一般竞争战略被追求的竞争优势被追求的竞争优势低成本差异化低成本差异化从最优到满意5 要注意的是：企业竞争战略是针对企业内要注意的是：企业竞争战略是针对企业内业业务单元务单元来讲的，是业务单元战略，或者说经来讲的，是业务单元战略，或者说经营单位战略，而不是指公司战略营单位战略，而不是指公司战略(企业总体企业总体战略战略)。对于一个多角化经营的公司来说有。对于一个多角化经营的公司来说有许多业务单元，在确定了公司战略以后，对许多业务单元，在确定了公司战

4、略以后，对每项业务单元都要制订具体的产品、市场竞每项业务单元都要制订具体的产品、市场竞争战略。争战略。6制定业务单元战略所需考虑的三个关键议题制定业务单元战略所需考虑的三个关键议题何时竞争如何竞争何处竞争需要回答三个维度的问题7何处竞争第一维度：何处竞争第一维度：何处竞争客户地域市场渠道垂直一体化程度产品？8如何竞争第二维度：如何竞争第二维度：如何竞争客户内/外部的参与者竞争者行业价值链？易于接受变革上下游竞争的程度一体化程度竞争对手的地位自己的竞争优势9第三维度：何时竞争第三维度：何时竞争何时竞争行业内成功因素的重大变化行业的非均衡不存在结构性的优势市场进入/退出时间执行投资和运营项目决定是

5、否改变竞争的基础或革新的基础以不断的变化来追求一系列暂时性的优势重要性因素何时竞争10何时竞争如何竞争何处竞争某网络公司实例某网络公司实例客户获取：低成本 品种全和送货及时竞争对策：虽具有 先行者优势，但主 要需防备以传统企 业为后盾的大型新 兴企业行业价值链：有效 地管理主要批发商 的供应内外部的参与者：创始人信心十足产品：书籍、玩具 和医药产品地域：全球渠道：因特网到客 户垂直一体化：通过 战略联盟来实现以书籍为起点，然后 进入其它产品领域以美国市场为起点，迅速扩张至全球11 一、成本领先战略的概念一、成本领先战略的概念 成本领先战略又叫成本领先战略又叫低成本战略低成本战略，这种战略的指导

6、，这种战略的指导思想是，要在较长时期内在思想是，要在较长时期内在价值链的各环节价值链的各环节上上企业产品成本保持同行业中的领先水平，并按照企业产品成本保持同行业中的领先水平，并按照这一目标采取一系列措施，使企业获得这一目标采取一系列措施，使企业获得同行业平同行业平均水平以上的利润均水平以上的利润。利用低成本优势定出比竞争对手低的产品或服务的价格，利用低成本优势定出比竞争对手低的产品或服务的价格，大量吸引对大量吸引对成本很敏感成本很敏感的购买者，进而提高总利润；的购买者，进而提高总利润；不削价，满足于现在的市场份额，利用低成本优势提高不削价，满足于现在的市场份额，利用低成本优势提高单位单位利润率

7、利润率，从而提高公司的总利润和总的投资回报率。，从而提高公司的总利润和总的投资回报率。12 一、成本领先战略的概念一、成本领先战略的概念 成本领先战略适用于以下情况：成本领先战略适用于以下情况：1.1.产品和服务的销售量对价格很敏感，具有较产品和服务的销售量对价格很敏感，具有较高的价格弹性；高的价格弹性；2.2.实现产品差别化的途径很少，产品基本是标实现产品差别化的途径很少，产品基本是标准化或普及化的产品；准化或普及化的产品；3.3.市场竞争充分，非价格竞争因素较少；在市市场竞争充分，非价格竞争因素较少；在市场竞争中价格竞争占有主导地位的行业场竞争中价格竞争占有主导地位的行业13 一、成本领先

8、战略的概念一、成本领先战略的概念 成本领先战略适用于以下情况：成本领先战略适用于以下情况：4.4.本企业与竞争对手相比具有成本优势；本企业与竞争对手相比具有成本优势；5.5.市场容量较大；市场容量较大；6.6.购买者的转换成本很低；购买者的转换成本很低；电子邮箱的转移成本电子邮箱的转移成本 GSMGSM到到CDMACDMA 7.7.购买者具有很大的降价谈判能力；购买者具有很大的降价谈判能力；14 一、成本领先战略的概念一、成本领先战略的概念 成本领先战略的理论基础：成本领先战略的理论基础：规模经济效益规模经济效益 单位产品成本随生产规模增大而下降单位产品成本随生产规模增大而下降 学习曲线效益学

9、习曲线效益 单位产品成本承受企业累积产量增加而下降单位产品成本承受企业累积产量增加而下降 熟能生巧熟能生巧15 1.该战略适用于大批量生产的企业，产量要该战略适用于大批量生产的企业，产量要达到经济规模达到经济规模 2.要有较高的市场占有率要有较高的市场占有率 3.企业必须使用先进的生产设备企业必须使用先进的生产设备 4.要严格控制一切费用开支，全力以赴地降要严格控制一切费用开支，全力以赴地降低成本低成本经济规模较高的市场占有率更新设备高额收益16 1、在与竞争对手的竞争中、在与竞争对手的竞争中 由于成本领先，企业可用低价格优势从竞争对由于成本领先，企业可用低价格优势从竞争对手中夺取市场占有率，

10、扩大销售量，因而在同手中夺取市场占有率，扩大销售量，因而在同行业中可以赚取更多的利润。行业中可以赚取更多的利润。中国发展中国家，人均收入很低，需求的价格弹性较中国发展中国家，人均收入很低，需求的价格弹性较高高 (上调GDP)价格的下降带来销售量的更大比例的上升，从而企业价格的下降带来销售量的更大比例的上升，从而企业总的利润也增加总的利润也增加17 2.在争取供应商的斗争中在争取供应商的斗争中 由于企业有低成本优势，相对于竞争对手具有由于企业有低成本优势，相对于竞争对手具有较大的对原材料较大的对原材料、零部件价格上涨的承受能力零部件价格上涨的承受能力 由于成本领先，企业对原材料或零部件的由于成本

11、领先，企业对原材料或零部件的需求需求量大量大，因而企业可以获得廉价的原材料或零部，因而企业可以获得廉价的原材料或零部件，同时也便于和供应商建立稳定的协作关系。件，同时也便于和供应商建立稳定的协作关系。18 3.在与潜在进入者的斗争中在与潜在进入者的斗争中 低成本企业由于采取低价格而提高了进入壁垒，低成本企业由于采取低价格而提高了进入壁垒，使新进入者不致构成对低成本企业的威胁。使新进入者不致构成对低成本企业的威胁。动态地看，格兰仕总是领先一步登上更大规模的台阶，动态地看，格兰仕总是领先一步登上更大规模的台阶，每当它在新的台阶上获得更大的规模经济后，就及时每当它在新的台阶上获得更大的规模经济后，就

12、及时将价格降到略高于自己的成本，而低于规模不如自己将价格降到略高于自己的成本，而低于规模不如自己的企业的成本之下。降价压低了行业的平均利润，既的企业的成本之下。降价压低了行业的平均利润，既会会“挤走挤走”一些竞争者，也会一些竞争者，也会“恐嚇恐嚇”潜在进入者，潜在进入者，还会逼着现有的竞争者让步，为格兰仕腾出了新的市还会逼着现有的竞争者让步，为格兰仕腾出了新的市场空间。场空间。19 4、在与替代品的斗争中、在与替代品的斗争中 低成本企业可用削减价格的办法稳定现有顾客低成本企业可用削减价格的办法稳定现有顾客的需求，使之不被替代产品所替代。的需求，使之不被替代产品所替代。20 5、与渠道企业的斗争

13、与合作、与渠道企业的斗争与合作 格兰仕集团执行总裁梁昭贤：格兰仕集团执行总裁梁昭贤：“国美给我们制造业提供一个很国美给我们制造业提供一个很好的平台，我们的合作是真正实好的平台，我们的合作是真正实现了三赢现了三赢消费者、商家、厂消费者、商家、厂商，真正形成多赢的局面。格兰商，真正形成多赢的局面。格兰仕跟国美的合作，我也买了国美仕跟国美的合作，我也买了国美的股票的，我也是国美一个小股的股票的，我也是国美一个小股东。东。”21 1.引起价格战引起价格战 2.企业投资较大，因为企业必须具有先进的企业投资较大，因为企业必须具有先进的生产设备，才能高效率地进行生产，以保持生产设备，才能高效率地进行生产，以

14、保持较高的劳动生产率。较高的劳动生产率。22 2、技术的迅速变化可能使过去用于扩大生、技术的迅速变化可能使过去用于扩大生产规模的投资或大型设备失效。产规模的投资或大型设备失效。单纯的低成本战略无法长久形成竞争优势单纯的低成本战略无法长久形成竞争优势 结合技术的创新、产业升级结合技术的创新、产业升级23 3.企业高层领导把过多的注意力集中于低成企业高层领导把过多的注意力集中于低成本战略，可能导致企业忽视消费者选择偏好本战略，可能导致企业忽视消费者选择偏好的变化，忽视顾客对产品差异的兴趣，忽视的变化，忽视顾客对产品差异的兴趣，忽视顾客对价格敏感性的降低，企业拘泥于现有顾客对价格敏感性的降低，企业拘

15、泥于现有战略的选择，就很有可能被采用产品差异化战略的选择，就很有可能被采用产品差异化战略的竞争对手所击败。战略的竞争对手所击败。长虹在长虹在VCDVCD产品上的失败产品上的失败 格兰仕进军空调格兰仕进军空调-推出世界上第一台光波空推出世界上第一台光波空调调 健康空调的差异化概念健康空调的差异化概念+低成本优势低成本优势24 4.为降低成本而采用的大规模生产技术和设为降低成本而采用的大规模生产技术和设备过于专一化，适应性差备过于专一化，适应性差。由于企业集中大量投资于现有技术及现有设备，由于企业集中大量投资于现有技术及现有设备，因而对新技术的采用及技术创新反应迟钝。同因而对新技术的采用及技术创新

16、反应迟钝。同时，由于使用专用设备，因而资产专用性很强，时，由于使用专用设备，因而资产专用性很强，退出壁垒很高，原设备的巨额投资成了企业战退出壁垒很高，原设备的巨额投资成了企业战略调整的巨大而顽固的障碍略调整的巨大而顽固的障碍(路径依赖路径依赖)，使企，使企业不愿为战略调整而付出巨大代价，企业由此业不愿为战略调整而付出巨大代价，企业由此陷入被动。陷入被动。(缺乏灵活性缺乏灵活性)25 选址策略选址策略 中心城市出口位，城乡结合部中心城市出口位，城乡结合部 基于长远考虑，万客隆设店投资采取购买土地使用权基于长远考虑，万客隆设店投资采取购买土地使用权方式方式 价格地位策略价格地位策略低价战略低价战略

17、 商品定位策略商品定位策略品类齐全，高、中、低档兼顾，品类齐全，高、中、低档兼顾，以大路货为主以大路货为主 目标市场策略目标市场策略会员制会员制 促销策略促销策略万客隆快讯万客隆快讯 服务定位策略服务定位策略自助购物自助购物26 仓储式商场，仓库与商场合二为一仓储式商场，仓库与商场合二为一 商场本身不做豪华装修商场本身不做豪华装修 商场选址在非闹市区，投资方面，比在城市中心可减少费用商场选址在非闹市区，投资方面，比在城市中心可减少费用 每个商场仅有员工每个商场仅有员工300多人，又是倒班制工作，所以每班上多人，又是倒班制工作，所以每班上岗人数不超过岗人数不超过100人人 顾客在商场内自行服务，

18、大宗商品也要顾客自行选取，这就顾客在商场内自行服务，大宗商品也要顾客自行选取，这就使商场减少人员、降低费用成为可能使商场减少人员、降低费用成为可能 商品数量起点较高，包装大商品数量起点较高，包装大 直接从厂家买断进货，进货量大，减少了中间费用直接从厂家买断进货，进货量大，减少了中间费用 商场所销售的商品，主要是日用品、电器等销量大的大宗性商场所销售的商品，主要是日用品、电器等销量大的大宗性商品。商品。27 一、产品差异化战略的概念一、产品差异化战略的概念 这种战略的指导思想是：在价值链的某些环这种战略的指导思想是：在价值链的某些环节上，企业提供的产品与服务在产业中具有节上，企业提供的产品与服务

19、在产业中具有独特性独特性，即具有与众不同的特色，这些特，即具有与众不同的特色，这些特色可以表现在色可以表现在产品设计、技术特性、产产品设计、技术特性、产品名牌、产品形象、服务方式、销售渠品名牌、产品形象、服务方式、销售渠道、促销手段道、促销手段等某一方面，也可以同时表等某一方面，也可以同时表现在几个方面。现在几个方面。西铁城手表西铁城手表28 1、企业要有很强的研究开发能力，企业要、企业要有很强的研究开发能力，企业要具备一定数量的研发人员，要求这些研发人具备一定数量的研发人员，要求这些研发人员要有强烈的市场意识和创新眼光，及时了员要有强烈的市场意识和创新眼光，及时了解客户需求，不断地在产品及服

20、务中创造出解客户需求，不断地在产品及服务中创造出独特性。独特性。20012001年上海刚刚决定实施分时电价，夜间用电年上海刚刚决定实施分时电价，夜间用电便宜一半。解居志立即建议为电热水器设计一便宜一半。解居志立即建议为电热水器设计一项定时功能，使它可以在夜间加热，白天使用。项定时功能，使它可以在夜间加热，白天使用。分时家电推出后，分时家电推出后，2 2个月销量翻了一番。个月销量翻了一番。迈克冷柜迈克冷柜-对用户需求作出创新性的快速反应对用户需求作出创新性的快速反应29 2.企业在产品或服务上要具有领先的声望，企业在产品或服务上要具有领先的声望，企业要具有很高的知名度和美誉度。企业要具有很高的知

21、名度和美誉度。差异化代表较高的价格差异化代表较高的价格 3.企业要有很强的市场营销能力。要使企企业要有很强的市场营销能力。要使企业内部的研究开发、生产制造、市场营销等业内部的研究开发、生产制造、市场营销等职能部门之间有很好的协调性。职能部门之间有很好的协调性。30 1.产品内在因素的差异化：产品内在因素的差异化：是指企业在产品性能、设计、质量及附加功是指企业在产品性能、设计、质量及附加功能等方面为顾客创造价值，并创造与竞争对能等方面为顾客创造价值，并创造与竞争对手相区别的独特性。手相区别的独特性。重庆涪陵榨菜重庆涪陵榨菜 茅台产品的工艺独特性创造了产品优势茅台产品的工艺独特性创造了产品优势:每

22、一瓶每一瓶茅台酒都要窖藏茅台酒都要窖藏3 3年以上才拿出来拿出来销售的年以上才拿出来拿出来销售的生产工艺决定了茅台产品的独特性。生产工艺决定了茅台产品的独特性。31 2.产品外在因素的差异化：产品外在因素的差异化：是指企业要利用产品的包装、定价、商标、是指企业要利用产品的包装、定价、商标、销售渠道、服务及促销手段，使其与竞争对销售渠道、服务及促销手段，使其与竞争对手在营销组合方面形成差异化，因而开创独手在营销组合方面形成差异化，因而开创独特的市场。特的市场。月饼的精简包装与节约型社会月饼的精简包装与节约型社会 钻石与翡翠、红宝石、蓝宝石的区分钻石与翡翠、红宝石、蓝宝石的区分-钻石恒久远，一颗永

23、流传钻石恒久远，一颗永流传 直销法：雅芳直销法：雅芳 安利安利32 1.实行产品差异化战略是利用了顾客对其产实行产品差异化战略是利用了顾客对其产品或服务特色的注意和信任，建立起顾客对品或服务特色的注意和信任，建立起顾客对产品或服务的产品或服务的信赖和忠诚信赖和忠诚，降低降低了顾客对产了顾客对产品品价格变化的敏感性，价格变化的敏感性，削弱了顾客的削弱了顾客的讨价还讨价还价能力价能力。33 2.由于实行差异化战略，本企业生产的是名由于实行差异化战略，本企业生产的是名牌产品，因而增强了本企业对原材料或零部牌产品，因而增强了本企业对原材料或零部件供应商的讨价还价的能力，产生了较高的件供应商的讨价还价的

24、能力，产生了较高的边际收益。边际收益。如如sonysony采用中芯多媒体芯片，对于中芯而言是采用中芯多媒体芯片，对于中芯而言是个荣耀，因而个荣耀，因而sonysony作为一个知名企业就具有对作为一个知名企业就具有对中芯这一零部件供应商较强的讨价还价能力。中芯这一零部件供应商较强的讨价还价能力。34 3.由于实行差异化战略，使经销商缺乏与之由于实行差异化战略，使经销商缺乏与之可以比较的商品，因而也降低了经销商对价可以比较的商品，因而也降低了经销商对价格的敏感度。同时产品差异化使经销商具有格的敏感度。同时产品差异化使经销商具有较高的转换成本，使其依赖于本企业，这也较高的转换成本，使其依赖于本企业，

25、这也进一步削弱了经销商对本企业的讨价还价能进一步削弱了经销商对本企业的讨价还价能力。力。35 4.企业通过差异化战略建立起顾客对本企业企业通过差异化战略建立起顾客对本企业产品的信赖，使一般的替代品无法在差异化产品的信赖，使一般的替代品无法在差异化上与本企业开展竞争。上与本企业开展竞争。如完备的售后服务如完备的售后服务 无理由退货无理由退货36 1.要保持产品的差异化，往往要以要保持产品的差异化，往往要以成本的提成本的提高为代价高为代价 因为实行这种战略要增加设计及研究开发费用，因为实行这种战略要增加设计及研究开发费用，要用高档的原材料，企业是把保持产品经营特要用高档的原材料，企业是把保持产品经

26、营特色放在第一位，成本降低放在第二位，因此，色放在第一位，成本降低放在第二位，因此，企业产品差异化所取得利润的一部分或大部分企业产品差异化所取得利润的一部分或大部分要被产品成本的提高所抵消。要被产品成本的提高所抵消。37 2.顾客对差异化所支付的额外费用是有一定顾客对差异化所支付的额外费用是有一定支付极限的，若超过顾客的支付极限，低成支付极限的，若超过顾客的支付极限，低成本、低价格产品对顾客的吸引力与高价格差本、低价格产品对顾客的吸引力与高价格差异化产品对顾客的吸引力相比就显示出竞争异化产品对顾客的吸引力相比就显示出竞争力。力。38 3.由于产品价格较高，很难拥有很大的销售由于产品价格较高，很

27、难拥有很大的销售量，因此该战略不可能迅速提高市场占有率。量，因此该战略不可能迅速提高市场占有率。39 4.一般来讲，一般来讲，该战略对生活消费资料企业较该战略对生活消费资料企业较为重要为重要，对生产资料企业因其产品不存在多，对生产资料企业因其产品不存在多少差异，有些材料产品均已少差异，有些材料产品均已标准化标准化，没有多，没有多少创造差异的余地，购买者对所购生产资料少创造差异的余地，购买者对所购生产资料性能都有充分的了解，供货人口头宣传效果性能都有充分的了解，供货人口头宣传效果不大，因此该战略对生产资料企业不太重要。不大，因此该战略对生产资料企业不太重要。40 一、集中战略的概念一、集中战略的

28、概念 集中战略通过满足集中战略通过满足特定消费者群体的特殊需要特定消费者群体的特殊需要，或者或者集中服务于某一有限的区域市场集中服务于某一有限的区域市场，来建立企，来建立企业的竞争优势及其市场地位，中小型企业比较适业的竞争优势及其市场地位，中小型企业比较适合采用此战略。合采用此战略。河南建业胡葆森百分之百持有建业股权河南建业胡葆森百分之百持有建业股权 万科专注于城乡结合部的中档住宅的建设万科专注于城乡结合部的中档住宅的建设41 产品专一化（产品专一化（Product SpecializationProduct Specialization）：）：公司集中力公司集中力量为不同细分市场提供同一种产

29、品。量为不同细分市场提供同一种产品。地域专一化地域专一化(Geographic Specialization)(Geographic Specialization)：公司向一个公司向一个较为狭窄的地域市场提供一系列的相关产品。较为狭窄的地域市场提供一系列的相关产品。顾客专一化：顾客专一化：公司向一个特定的顾客群提供大量的不同产公司向一个特定的顾客群提供大量的不同产品。品。利基市场：利基市场：公司向一个细分市场提供一种产品公司向一个细分市场提供一种产品。“利基利基”(niche)”(niche)一词是英文的音译一词是英文的音译,即拾遗补即拾遗补缺或见缝插针的意思缺或见缝插针的意思,因此所谓利基市

30、场可以指因此所谓利基市场可以指空缺市场。空缺市场。42 80%80%的利润来源于的利润来源于20%20%的顾客。重点集中战略的总的顾客。重点集中战略的总体原则是，企业要选择那些竞争对手最薄弱的目体原则是，企业要选择那些竞争对手最薄弱的目标和最不容易受替代产品冲击的目标。标和最不容易受替代产品冲击的目标。1.在行业中有特殊需求的顾客存在，或在某在行业中有特殊需求的顾客存在，或在某一地区有特殊需求的顾客存在。一地区有特殊需求的顾客存在。2.没有其他竞争对手试图在上述目标细分市没有其他竞争对手试图在上述目标细分市场中采取集中战略。场中采取集中战略。43 3.企业经营实力较弱，不足以追求广泛的市企业经

31、营实力较弱，不足以追求广泛的市场目标；或追求在某一细分市场上做到行业场目标；或追求在某一细分市场上做到行业领先。领先。4.产品在细分市场的规模、成长速度、获利产品在细分市场的规模、成长速度、获利能力、竞争强度等方面有较大差别，因而使能力、竞争强度等方面有较大差别，因而使部分细分市场有一定吸引力。部分细分市场有一定吸引力。行行出状元行行出状元 筷子筷子 擦鞋擦鞋 能力与时间能力与时间 兴趣与坚持兴趣与坚持44 1.经营目标集中，管理简单方便，可以集中经营目标集中，管理简单方便，可以集中使用企业的人、财、物等资源。使用企业的人、财、物等资源。2.有条件深入钻研以至于精通有关的专门技有条件深入钻研以

32、至于精通有关的专门技术，熟悉产品的市场、用户及同行业竞争方术，熟悉产品的市场、用户及同行业竞争方面的情况，因此有可能提高企业的实力，争面的情况，因此有可能提高企业的实力，争得产品及市场优势。得产品及市场优势。3.由于生产高度专业化，可以达到规模经济由于生产高度专业化，可以达到规模经济效益，降低成本，增加收益。效益，降低成本，增加收益。这种战略一般这种战略一般适用于中小企业。适用于中小企业。45 1.当市场发生变化、技术创新或新的替代品当市场发生变化、技术创新或新的替代品出现时，该产品需求量下降，企业就要受到出现时，该产品需求量下降，企业就要受到严重的冲击。严重的冲击。2.这种企业对环境的适应能

33、力差、经营风险这种企业对环境的适应能力差、经营风险大，应当看到市场上大多数产品或迟或早终大，应当看到市场上大多数产品或迟或早终究要退出市场的。因此，采用此战略应当有究要退出市场的。因此，采用此战略应当有应变的准备，做好产品的更新改造工作。应变的准备，做好产品的更新改造工作。464748 1.从三种竞争战略中择一原则从三种竞争战略中择一原则 一个经营单位可以在不同的产品线上采取一个经营单位可以在不同的产品线上采取不同的竞争战略；不同的竞争战略；一个经营单位可以价值链的不同活动上采一个经营单位可以价值链的不同活动上采取不同的竞争战略；取不同的竞争战略；非常可乐在生产环节通过全部自动化实现低成非常可

34、乐在生产环节通过全部自动化实现低成本，在营销环节体现差异化本，在营销环节体现差异化 一个经营单位可以在不同时期采取不同的一个经营单位可以在不同时期采取不同的竞争战略；竞争战略；与时俱进与时俱进492.从经营单位实际情况出发的原则从经营单位实际情况出发的原则 经营单位的生产力和科技水平；经营单位的生产力和科技水平；经营单位自身的生产和营销能力；经营单位自身的生产和营销能力；经营单位的产品生命周期；经营单位的产品生命周期；经营单位的产品类别。经营单位的产品类别。50战略钟：企业竞争战略的选择战略钟：企业竞争战略的选择高附加值低低 价格 高混合成本领先低价低值产品差异化集中差异化这些战略极有可能导致

35、失败34567812克利夫克利夫.鲍曼提出的鲍曼提出的“战略钟战略钟”思想体系，将波特的理思想体系，将波特的理论与实际问题进行了综合论与实际问题进行了综合51 一、行业演变中的集中与分散的趋势一、行业演变中的集中与分散的趋势 1、集中趋势：行业内企业数量减少、集中趋势：行业内企业数量减少 2、分散趋势：行业内企业数量增加、分散趋势：行业内企业数量增加 行业在演变中并不一定趋向于集中：人们通常行业在演变中并不一定趋向于集中：人们通常认为行业在演变中趋向于集中，但近二三十年认为行业在演变中趋向于集中，但近二三十年内的统计资料却未能完全证实这一趋向。据美内的统计资料却未能完全证实这一趋向。据美国对国

36、对151151个行业个行业1963196319721972年资料的统计表明：年资料的统计表明：其中其中6969个行业有集中趋势，而个行业有集中趋势，而5252个行业却有分个行业却有分散趋势。散趋势。52 行业在生命周期各阶段的竞争不同对行业集中与行业在生命周期各阶段的竞争不同对行业集中与分散趋势的影响：分散趋势的影响：(1).(1).当一个行业处于幼稚期时，此时行业趋向于分散当一个行业处于幼稚期时，此时行业趋向于分散(2).(2).当行业进入成长期时，行业进一步趋向分散当行业进入成长期时，行业进一步趋向分散(3).(3).当行业成熟期的前期，行业有明显的集中趋势当行业成熟期的前期，行业有明显的

37、集中趋势(行行业内企业数减少业内企业数减少)。行业进入成熟期后期，由于行业内。行业进入成熟期后期，由于行业内的企业都具有一定实力，虽然此时竞争加剧，但行业内的企业都具有一定实力，虽然此时竞争加剧，但行业内的企业数仍保持恒定。的企业数仍保持恒定。(4).(4).当行业进入衰退期时，一部分企业退出，行业再度当行业进入衰退期时，一部分企业退出，行业再度呈现集中趋势。呈现集中趋势。53 进入壁垒与退出壁垒对行业集中与分散的影进入壁垒与退出壁垒对行业集中与分散的影响：响：(1).(1).一个行业进入壁垒高，行业有集中的趋势；一个行业进入壁垒高，行业有集中的趋势；进入壁垒低，分散趋势进入壁垒低，分散趋势(

38、2).(2).一个行业退出壁垒高，行业有分散的趋势：一个行业退出壁垒高，行业有分散的趋势：退出壁垒低，集中趋势退出壁垒低，集中趋势54 分散行业是指在一个行业中任何一个企业都分散行业是指在一个行业中任何一个企业都不具有不具有市场占有率上的决定性优势市场占有率上的决定性优势，该行业，该行业是由许多中小企业所组成，其基本特点是行是由许多中小企业所组成，其基本特点是行业中缺少有影响力的行业领袖企业。业中缺少有影响力的行业领袖企业。市场竞争比较完全市场竞争比较完全 价格的接受者价格的接受者(price-taker)(price-taker)，而不是价格的制，而不是价格的制定者定者(price-make

39、r)(price-maker)55 造成分散行业的原因很多，主要有：造成分散行业的原因很多，主要有：1.1.行业进入壁垒较低，使许多小公司也能非常行业进入壁垒较低，使许多小公司也能非常容易地进入分散行业。容易地进入分散行业。餐饮业每天关门的也多，新开张的也多餐饮业每天关门的也多，新开张的也多 2.2.规模经济效应较小，企业数目较多的竞争型规模经济效应较小，企业数目较多的竞争型结构。结构。如缝纫业、饲料工业、木料加工及竹、藤、棕、草制如缝纫业、饲料工业、木料加工及竹、藤、棕、草制品业、文教体育用品制造业、工艺美术品制造业等。品业、文教体育用品制造业、工艺美术品制造业等。在许多国家，这些行业也大都

40、是企业规模较小、在许多国家，这些行业也大都是企业规模较小、56 造成分散行业的原因很多，主要有：造成分散行业的原因很多，主要有：3.3.市场需求的多样化及分散化，在某些行业中市场需求的多样化及分散化，在某些行业中顾客的需求是分散的，顾客不愿意接受标准产顾客的需求是分散的，顾客不愿意接受标准产品，而希望产品有不同的式样，也能够为这种品，而希望产品有不同的式样，也能够为这种需求付出代价，需求付出代价，例如服装业例如服装业 餐饮业餐饮业57 除了三种基本竞争战略外，还可以考虑：除了三种基本竞争战略外，还可以考虑：1.建立有集中控制的分权组织体制战略。建立有集中控制的分权组织体制战略。处于分散行业中的

41、公司，应使公司下属的每个处于分散行业中的公司，应使公司下属的每个企业规模较小而又有经营自主权。企业规模较小而又有经营自主权。2.分散布点，在每一个分公司点上配置高效分散布点，在每一个分公司点上配置高效率、低成本的设备。率、低成本的设备。58 3.增加产品或服务的附加价值。增加产品或服务的附加价值。4.产品专业化。产品专业化。特体服装特体服装 5.简朴实惠。简朴实惠。牛奶的包装简化牛奶的包装简化59 连锁店可分为直营连锁（由公司总部直接投连锁店可分为直营连锁（由公司总部直接投资和经营管理）和特许加盟连锁（通过特许资和经营管理）和特许加盟连锁（通过特许经营方式的组成的连锁体系）。后者是连锁经营方式

42、的组成的连锁体系）。后者是连锁经营的高级形式。经营的高级形式。特许经营是指特许者将自己所拥有的商标（包特许经营是指特许者将自己所拥有的商标（包括服务商标）、商号、产品、专利和专有技术、括服务商标）、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者按合同规定，在特许者统一者使用，被特许者按合同规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的费用。相应的费用。60 在规模经济显著的行业中，一般要形成企业在规模经济显著的行业中，一般要形成企业规模很大、企业数目较少的寡头

43、型企业规模规模很大、企业数目较少的寡头型企业规模结构。结构。因为在一定的市场容量下，规模经济越显著，因为在一定的市场容量下，规模经济越显著，所能容纳的企业数就越少，如市场容量为所能容纳的企业数就越少，如市场容量为10001000万单位的行业规模，若企业最佳规模为万单位的行业规模，若企业最佳规模为200200万单万单位，则最理想的企业数是位，则最理想的企业数是5 5家，若该行业由家，若该行业由2525家家规模相同的企业构成，则每家企业就都只能在规模相同的企业构成，则每家企业就都只能在最佳规模之下，在高成本的规模上组织生产。最佳规模之下，在高成本的规模上组织生产。极端的情况就是自然垄断极端的情况就

44、是自然垄断 61 在规模经济型行业中，企业有必要明确本企在规模经济型行业中，企业有必要明确本企业在行业中的地位，根据本公司在行业中的业在行业中的地位，根据本公司在行业中的不同位次，确立相应的竞争战略。不同位次，确立相应的竞争战略。领导型企业领导型企业 优胜企业：优胜企业：在行业中处于第二位次的公司可称为优胜企业在行业中处于第二位次的公司可称为优胜企业 次优胜企业次优胜企业 处于行业中第三位企业处于行业中第三位企业 平庸企业平庸企业62 处于领导地位的企业要想保持其现有行业第处于领导地位的企业要想保持其现有行业第一的地位，就要在三个方面进行努力。一的地位，就要在三个方面进行努力。1.1.要寻求扩

45、大行业总需求量的途径。要寻求扩大行业总需求量的途径。做大蛋糕做大蛋糕 2.2.企业应当采用各种措施来保护现有的市场企业应当采用各种措施来保护现有的市场领域不受竞争对手的侵犯领域不受竞争对手的侵犯 3.3.在可能的情况下，企业应努力提高市场占在可能的情况下，企业应努力提高市场占有率。有率。63 1.采用休战战略采用休战战略 其基本战略是：平时要保持与第一位企业休战其基本战略是：平时要保持与第一位企业休战状态，但要比第一位企业更注意加强产品开发状态，但要比第一位企业更注意加强产品开发及技术开发力量，更早地预先掌握环境及市场及技术开发力量，更早地预先掌握环境及市场的变化，抢在第一位企业之前适应技术及

46、环境的变化，抢在第一位企业之前适应技术及环境的变化，以便在新形成的市场中争取第一名，的变化，以便在新形成的市场中争取第一名，然后再慢慢地向第一位企业所占有的领地渗透、然后再慢慢地向第一位企业所占有的领地渗透、竞争。竞争。64 2.采用跟随战略采用跟随战略 优胜企业满足于现有的市场占有率和市场地位，优胜企业满足于现有的市场占有率和市场地位，满足于现有的利润水平，它只要紧紧跟随领导满足于现有的利润水平，它只要紧紧跟随领导型企业的战略变化及时调整本企业的战略，就型企业的战略变化及时调整本企业的战略，就可以保持自身的战略地位。可以保持自身的战略地位。因此，优胜企业避免采用新的竞争行为去刺激因此，优胜企

47、业避免采用新的竞争行为去刺激第一位企业，也不必采用进攻性策略使顾客脱第一位企业，也不必采用进攻性策略使顾客脱离领导型企业。离领导型企业。65 处于行业中第三位企业的基本战略是和第一处于行业中第三位企业的基本战略是和第一位企业结成同盟，向第二位企业发起进攻，位企业结成同盟，向第二位企业发起进攻，要把整个行业市场搞成不稳定的竞争市场，要把整个行业市场搞成不稳定的竞争市场，努力寻找机会想办法超过第二位企业。努力寻找机会想办法超过第二位企业。远交近攻远交近攻 66 所谓平庸企业，就是指市场占有率比较低的所谓平庸企业，就是指市场占有率比较低的企业。企业。对处于行业第四位的企业来讲，其基本战略是对处于行业

48、第四位的企业来讲，其基本战略是联合第五位以下的所有企业，努力成为第五位联合第五位以下的所有企业，努力成为第五位企业以下的联合体的领导者，通过扩大联合来企业以下的联合体的领导者，通过扩大联合来牵制高位次的企业。牵制高位次的企业。对于处于行业第五位的企业来讲，其基本战略对于处于行业第五位的企业来讲，其基本战略是不和高位企业开展竞争，而是和第一位企业是不和高位企业开展竞争，而是和第一位企业共同生存，努力稳定整个行业市场，放弃在这共同生存，努力稳定整个行业市场，放弃在这个行业成为首位企业的打算，把一部分资源投个行业成为首位企业的打算，把一部分资源投到别的领域中，开展多角化经营。到别的领域中，开展多角化

49、经营。6768 行业生命周期行业生命周期 不同行业具有不同的行业集中程度、不同的成不同行业具有不同的行业集中程度、不同的成熟状况以及不同的国际竞争状况。因此，企业熟状况以及不同的国际竞争状况。因此，企业应当高度重视不同行业的特点，应根据本行业应当高度重视不同行业的特点，应根据本行业所处的阶段，制定相应的经营战略模式。所处的阶段，制定相应的经营战略模式。行业的生命周期可以分为：导入期、成行业的生命周期可以分为：导入期、成长期、成熟期、衰退期。长期、成熟期、衰退期。69 一、新兴行业中的企业竞争战略一、新兴行业中的企业竞争战略 新兴行业是指：由于技术创新的结果，或新的消新兴行业是指：由于技术创新的

50、结果，或新的消费需要的推动，或其他经济、技术因素的变化使费需要的推动，或其他经济、技术因素的变化使某种新产品或新的服务成为一种现实的发展机会，某种新产品或新的服务成为一种现实的发展机会，从而新形成或重新形成一个行业。从而新形成或重新形成一个行业。如：电子信息产品、激光产品、生物医学产品、新如：电子信息产品、激光产品、生物医学产品、新能源产品、新型建材、精细化工产品等。能源产品、新型建材、精细化工产品等。网游业网游业 中国最知名的失败者中国最知名的失败者 建筑节约型社会展览建筑节约型社会展览(透水砖透水砖)70 1.不确定性不确定性 行业成长变化迅速行业成长变化迅速 2.风险性风险性 真正的企业

51、家认识到：真正的企业家认识到：创新虽有风险但有希望，创新虽有风险但有希望，守旧必有风险且无希望。所以，企业一定要创守旧必有风险且无希望。所以，企业一定要创新。新。3.相对优势性相对优势性71 1.原材料和零部件的供应能力较弱原材料和零部件的供应能力较弱 2.基础工作薄弱基础工作薄弱 (1)(1)企业缺乏技术熟练的工人，有时要企业自己来培养企业缺乏技术熟练的工人，有时要企业自己来培养工人；技术协作和服务设置、销售渠道等方面较难配合工人；技术协作和服务设置、销售渠道等方面较难配合好。好。(2)(2)由于缺乏产品及技术标准，因此原材料及零配件都由于缺乏产品及技术标准，因此原材料及零配件都难于达到标准

52、化。难于达到标准化。(3)(3)新产品的质量不稳定，可能对企业形象造成不利影新产品的质量不稳定，可能对企业形象造成不利影响。响。3.产品销售困难产品销售困难 顾客的接纳需要时间顾客的接纳需要时间72 1.选择打算进入的新兴行业选择打算进入的新兴行业 在当前科技发展迅猛的时代，新兴产业是非常多的，企在当前科技发展迅猛的时代，新兴产业是非常多的，企业究竟应当进入哪一个新兴行业业究竟应当进入哪一个新兴行业 张宝全进入张宝全进入EVD EVD 2.目标市场的选择。目标市场的选择。新兴行业中的企业开拓经营所面临的第二个问题就是进新兴行业中的企业开拓经营所面临的第二个问题就是进行市场细分及选择目标市场。行

53、市场细分及选择目标市场。3.进入新兴行业时机的选择。进入新兴行业时机的选择。企业进入新兴行业的一个重要策略问题是进入的时机的企业进入新兴行业的一个重要策略问题是进入的时机的选择，在早期就进入新兴行业将会冒较大的风险，但也选择，在早期就进入新兴行业将会冒较大的风险，但也会得到较大的收益。较晚进入新兴行业，虽然风险较小，会得到较大的收益。较晚进入新兴行业，虽然风险较小，但竞争激烈，企业不会得到很大的收益。但竞争激烈，企业不会得到很大的收益。73(一一)行业进入成熟期企业面临的变化行业进入成熟期企业面临的变化 1.行业增长速度下降。行业增长速度下降。2.买方市场形成。买方市场形成。产品供大于求，企业

54、竞争常常在成本、售价和产品供大于求，企业竞争常常在成本、售价和服务方面展开。服务方面展开。74(一一)行业进入成熟期企业面临的变化行业进入成熟期企业面临的变化 3.行业盈利能力下降。行业盈利能力下降。4.企业各职能策略面临着新的调整。企业各职能策略面临着新的调整。5.国际竞争激烈。国际竞争激烈。由于国内行业处于成熟期，因此企业都想把自由于国内行业处于成熟期，因此企业都想把自己的产品销往国际市场。己的产品销往国际市场。75 1.三种通用竞争战略的选择。三种通用竞争战略的选择。在选择竞争战略时，对各种不同产品的生产在选择竞争战略时，对各种不同产品的生产规模进行成本分析是十分必要的。如果是小批规模进

55、行成本分析是十分必要的。如果是小批量生产，则采用产品差异或集中战略是有利的；量生产，则采用产品差异或集中战略是有利的；若是大批量生产，则成本领先战略较好。若是大批量生产，则成本领先战略较好。76 2.产品结构的调整。产品结构的调整。需要进行产品结构分析，淘汰部分亏损和不赚需要进行产品结构分析，淘汰部分亏损和不赚钱的产品，将企业的注意力集中于那些利润较钱的产品，将企业的注意力集中于那些利润较高的、用户急需的项目和产品，努力使产品结高的、用户急需的项目和产品，努力使产品结构合理化。构合理化。77 3.工艺和制造方法的改进和创新。工艺和制造方法的改进和创新。随着行业的逐步成熟，新产品开发越加困难，随

56、着行业的逐步成熟，新产品开发越加困难，因而企业应为进一步降低成本而在工艺和制造因而企业应为进一步降低成本而在工艺和制造方法改革上下功夫，在产品销售渠道等方面进方法改革上下功夫，在产品销售渠道等方面进行改进，以期能获得较多的利润。行改进，以期能获得较多的利润。78 4.用户的选择。用户的选择。在行业进入成熟期后，企业扩大销售额比较容在行业进入成熟期后，企业扩大销售额比较容易的方法就是使现有用户扩大使用量，这比寻易的方法就是使现有用户扩大使用量，这比寻求新用户更有效，因为扩大用户往往会引起剧求新用户更有效，因为扩大用户往往会引起剧烈的竞争，而对现有用户增加销售可以用提高烈的竞争，而对现有用户增加销

57、售可以用提高产品等级、扩展产品系列、提供高质量的服务产品等级、扩展产品系列、提供高质量的服务等方法来实现，企业应当保住一些重点老用户，等方法来实现，企业应当保住一些重点老用户，努力满足其需要，争取扩大销售额。努力满足其需要，争取扩大销售额。79 5.开发国际市场。开发国际市场。6.退出或实行多角化经营。退出或实行多角化经营。7.廉价购买竞争厂商。廉价购买竞争厂商。当行业处于成熟期时，会出现一批经营不好或当行业处于成熟期时，会出现一批经营不好或处境艰难的企业，此时如果本企业竞争地位较处境艰难的企业，此时如果本企业竞争地位较强，可以考虑购买、兼并这些企业，努力设法强，可以考虑购买、兼并这些企业，努

58、力设法使本企业达到经济规模，创造低成本的地位，使本企业达到经济规模，创造低成本的地位，进一步增强本企业的竞争力。进一步增强本企业的竞争力。80 衰退行业是指在产业构成中处于发展迟缓停衰退行业是指在产业构成中处于发展迟缓停滞乃至萎缩的行业，其中发展迟缓和停滞是滞乃至萎缩的行业，其中发展迟缓和停滞是相对衰退，萎缩是绝对衰退相对衰退，萎缩是绝对衰退。81 1.行业的需求下降。行业的需求下降。2.行业退出壁垒。行业退出壁垒。从衰退行业中退出是一个明智的战略选择，从衰退行业中退出是一个明智的战略选择，但退出要受行业退出壁垒的约束。但退出要受行业退出壁垒的约束。82 行业退出壁垒主要有：行业退出壁垒主要有

59、：(1)行业中耐用的和专用的资产越多则退出壁垒越行业中耐用的和专用的资产越多则退出壁垒越高。高。(2)企业退出行业时的成本越高，则退出壁垒越高。企业退出行业时的成本越高，则退出壁垒越高。员工安置问题、退休职工的安排问题，长期合同被罚员工安置问题、退休职工的安排问题，长期合同被罚款，款，企业生产能力马上就下降、员工情绪不稳定，劳动纪企业生产能力马上就下降、员工情绪不稳定，劳动纪律松弛，财务状况立即恶化，顾客很快地撤出，供应商律松弛，财务状况立即恶化，顾客很快地撤出，供应商也会停止原材料的供应也会停止原材料的供应 企业的资信程度下降企业的资信程度下降 纵向一体化的联合企业将迫使整个纵向链条全部退纵

60、向一体化的联合企业将迫使整个纵向链条全部退出。出。管理上的或精神上的退出障碍。尤其当企业拥有悠久管理上的或精神上的退出障碍。尤其当企业拥有悠久的历史和传统时，做出退出决定就愈加困难。的历史和传统时，做出退出决定就愈加困难。83 1.取得领先地位。取得领先地位。采取这种战略的出发点是使企业成为行业中保采取这种战略的出发点是使企业成为行业中保留下采的少数企业之一，甚至是保留下来的惟留下采的少数企业之一，甚至是保留下来的惟一企业。一企业。2.取得适当地位。取得适当地位。采用这种战略，企业首先要认清衰退行业中的采用这种战略，企业首先要认清衰退行业中的某一部分仍能有稳定的或者下降很慢的需求，某一部分仍能

61、有稳定的或者下降很慢的需求，并且在这部分中还能获得较高的收益。并且在这部分中还能获得较高的收益。84 3.逐步退出战略。逐步退出战略。采用这种战略是：尽量多地从衰退行业中回收采用这种战略是：尽量多地从衰退行业中回收投资，同时停止一切新的投资，停止广告宣传投资，同时停止一切新的投资，停止广告宣传费，削减设备维修费，停止研究开发费的支出费，削减设备维修费，停止研究开发费的支出等等。等等。4.快速退出战略。快速退出战略。及早迅速地退出，因为早期出售这项业务通常及早迅速地退出，因为早期出售这项业务通常可以找到这项业务的最高卖价、企业可获得较可以找到这项业务的最高卖价、企业可获得较高收益。一旦行业衰退形

62、势明朗，行业内外的高收益。一旦行业衰退形势明朗，行业内外的资产买主就处于极有利的讨价还价的位置，到资产买主就处于极有利的讨价还价的位置，到那时再卖掉固定资产为时已晚。那时再卖掉固定资产为时已晚。85 一、动态竞争概念一、动态竞争概念 根据根据Hitt的定义的定义(Michael A.Hitt等，等，1999)，动态竞争是指：动态竞争是指：在特定行业内，某个在特定行业内，某个(或某些或某些)企业采取了一系企业采取了一系列竞争行动，引起竞争对手的一系列反应，这列竞争行动，引起竞争对手的一系列反应，这些反应又会影响到原先行动的企业，这是一种些反应又会影响到原先行动的企业，这是一种竞争互动的过程。竞争

63、互动的过程。博弈的概念博弈的概念 决策或政策的制定一定要考虑利益相关者的反映决策或政策的制定一定要考虑利益相关者的反映 形成一种机制形成一种机制86 动态竞争具有五方面特征：动态竞争具有五方面特征：1.动态竞争的高强度性。动态竞争的高强度性。每个竞争企业都在不间断地建立自己的竞争优每个竞争企业都在不间断地建立自己的竞争优势，并努力削弱对手的竞争优势。势，并努力削弱对手的竞争优势。2.动态竞争的高速度性。动态竞争的高速度性。竞争对手战略互动速度在加快。即竞争的频率竞争对手战略互动速度在加快。即竞争的频率在加快。在加快。3.动态竞争优势的暂时性。动态竞争优势的暂时性。不进则退不进则退 优势与胜势优

64、势与胜势87 动态竞争具有五方面特征：动态竞争具有五方面特征：4.动态竞争的有效性取决于企业的竞争能力。动态竞争的有效性取决于企业的竞争能力。即动态竞争战略有效性不仅取决于时间在先，即动态竞争战略有效性不仅取决于时间在先，还要取决于企业预测竞争对手的反应能力、企还要取决于企业预测竞争对手的反应能力、企业改变行业市场结构的能力及业改变行业市场结构的能力及改变竞争规则改变竞争规则的的能力。能力。88 动态竞争具有五方面特征：动态竞争具有五方面特征：5.动态竞争的行业特性。动态竞争的行业特性。由于各行业内企业的规模、实力、创新能力方由于各行业内企业的规模、实力、创新能力方面的差异，因而在动态竞争激烈

65、程度上就有差面的差异，因而在动态竞争激烈程度上就有差异，例如：行业内中小企业多、实力相当、创异，例如：行业内中小企业多、实力相当、创新能力强的行业动态竞争水平就较高，反之则新能力强的行业动态竞争水平就较高，反之则较低；又如高新技术产业内动态竞争就比较激较低；又如高新技术产业内动态竞争就比较激烈。烈。搜索技术上的竞争：搜索技术上的竞争：百度、百度、google,google,中搜，搜狗，中搜，搜狗，yahooyahoo89(一一)全球信息化全球信息化 企业之间距离更近了企业之间距离更近了 需求趋同化需求趋同化 竞争反应速度在加快竞争反应速度在加快 全球性企业及虚拟企业的出现全球性企业及虚拟企业的

66、出现 (二二)全球经济一体化全球经济一体化(三三)新产品、新技术开发速度加快新产品、新技术开发速度加快 (四四)中国加入世界贸易组织使中国企业进入动态竞中国加入世界贸易组织使中国企业进入动态竞争阶段争阶段 90 1.静态竞争不考虑或很少考虑竞争对手的反应，静态竞争不考虑或很少考虑竞争对手的反应，但动态竞争条件下制订战略时要依赖于预测竞争但动态竞争条件下制订战略时要依赖于预测竞争对手的反应能力。对手的反应能力。2.静态竞争出发点是扬长避短，以自己竞争优势静态竞争出发点是扬长避短，以自己竞争优势打击对手的弱点，这种观点只有在竞争对手没有打击对手的弱点，这种观点只有在竞争对手没有学习能力和竞争互动只有一次的情况下才是对的，学习能力和竞争互动只有一次的情况下才是对的，而在动态竞争条件下就不对了。而在动态竞争条件下就不对了。3.在静态竞争中，企业制订战略的目的是要保持在静态竞争中，企业制订战略的目的是要保持长期的竞争优势，在动态竞争条件下制订战略的长期的竞争优势，在动态竞争条件下制订战略的目的是要创造新的竞争优势。目的是要创造新的竞争优势。91 4.分析方法不同分析方法不同 SWOTSWOT，波