价值导向管理

《价值导向管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《价值导向管理（83页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、价值导向管理价值导向管理Value-based Management（VBM）8/22/20221目录n价值创造的意义价值创造的意义n价值创造的度量价值创造的度量n价值创造的途径价值创造的途径n价值创造的实现价值创造的实现(VBM)8/22/20222一、价值创造的意义一、价值创造的意义每股盈余是管理者的鸦片每股盈余是管理者的鸦片8/22/202231、问题的提出、问题的提出n公司理财公司理财(Corporate finance)的直译是企业法人的的直译是企业法人的融资，即公司的融资融资，即公司的融资nOPM理论：公司在用别人的钱理论：公司在用别人的钱(Other Peoples Money,

2、OPM),无论是权益资本还是债务资本无论是权益资本还是债务资本n它人的钱不是免费的（它人的钱不是免费的（easy money），必须要有回报），必须要有回报n目标：通过企业活动为出资人创造财富（价值）：目标：通过企业活动为出资人创造财富（价值）：n投资活动投资活动n融资活动融资活动n经营活动（研发、生产、营销）经营活动（研发、生产、营销）8/22/20224盈余管理的缺陷盈余管理的缺陷n无论以何种指标衡量，安然2000年的业绩均可称是成功2000年企业净利润创历史最高水平。安然聚焦（laser-focused）于每股盈余，而我们希望公司强劲的盈余表现得以持续。”安然2000年年报 n盈余管理的

3、基础：股票价格=每股盈余市盈率n如果市盈率不变，则如果每股盈余增长，股价就会随着上升 n市盈率在不停变动，力图反映企业盈利质量的变化，如新的企业战略和投资，资本回报率和增长率变化等n在衡量企业业绩和价值时，单纯的每股盈余数量成为可靠程度相当低的指标8/22/20225盈余管理的手段盈余管理的手段n削减研发投资：从节约当期费用考虑削减研发投资：从节约当期费用考虑n过度投资：通过大量投资低回报率的项目（只要回报过度投资：通过大量投资低回报率的项目（只要回报率高于债务的税后成本，但不考虑股权资本成本）率高于债务的税后成本，但不考虑股权资本成本）n美国前者为美国前者为4-5%4-5%，后者为，后者为1

4、0-12%10-12%n知名投资家詹姆士知名投资家詹姆士凯诺斯在安然破产一年前卖空凯诺斯在安然破产一年前卖空该公司股票，他之所以敢为安然的崩溃下赌注，是该公司股票，他之所以敢为安然的崩溃下赌注，是基于对安然资本回报率仅为基于对安然资本回报率仅为7%7%的评估，他认为这大的评估，他认为这大大低于投资者从像安然这样的高风险企业所应得回大低于投资者从像安然这样的高风险企业所应得回报报n过度负债：充分利用杠杆，避免摊薄过度负债：充分利用杠杆，避免摊薄n欺诈性的会计操纵欺诈性的会计操纵 8/22/20226价值创造的意义价值创造的意义n面对日趋激烈的竞争，公司不仅要想方设法在面对日趋激烈的竞争，公司不仅

5、要想方设法在市场中立足，而且要争夺公司成长和繁荣所需市场中立足，而且要争夺公司成长和繁荣所需要的资源。为此，获取足够的财务资源对于公要的资源。为此，获取足够的财务资源对于公司长期发展至关重要司长期发展至关重要n公司在资本市场中的表现常常以为财务资源提公司在资本市场中的表现常常以为财务资源提供者创造的价值（供者创造的价值（不是利润不是利润）来衡量，因此管）来衡量，因此管理行动必须以价值创造需求为导向理行动必须以价值创造需求为导向8/22/20227企业经营的两种语言企业经营的两种语言n创造利润创造利润“国语国语”n价值价值“外语外语”n未来的发展趋势未来的发展趋势n从规模为先转向效率为先从规模为

6、先转向效率为先n从关注利润表转向关注资产负债表从关注利润表转向关注资产负债表n如何让有限的资本（财务资源）更勤奋如何让有限的资本（财务资源）更勤奋地工作？地工作？n效率效率8/22/20228Creating Shareholder Value is Gaining Importance Due to a Variety of FactorsRegional/Capital Markets PerspectiveGreater Focus onShareholder ValueIntegration of OrganizationalStructuresDeregulationPrivatiz

7、ationIntegration of Capital MarketsWTO Capital MarketInvestment ObjectivesMergers andAcquisitionsGlobalizationCorporate Specific/TopManagement PerspectiveTraditional accounting measures are not reliably linked toshareholder valueGrowing recognition of the need to align management actions and rewards

8、 to long-term value creationIncreasing publicity ofshareholder value creationrankings(e.g.,FT.Fortune)Possibility of takeoverby investors seeking“under”managed assets“Buy in”by Corporate leaders8/22/20229如果不能创造价值如果不能创造价值n股票价格下降，可能面临敌意收购股票价格下降，可能面临敌意收购n资本将流向其他的地方，如其他公司，国外、资本将流向其他的地方，如其他公司，国外、银行、消费银行、

9、消费n消费者、供应商、员工、债权人、政府等所有消费者、供应商、员工、债权人、政府等所有利益相关者的利益都将受损利益相关者的利益都将受损n管理层会受到来自董事会和活跃股东的压力管理层会受到来自董事会和活跃股东的压力n如果一国的公司普遍不能创造价值，这个国家如果一国的公司普遍不能创造价值，这个国家的竞争力也必将下降的竞争力也必将下降8/22/202210 8/22/202211二、价值创造的度量二、价值创造的度量德鲁克：我们通常所说的利润其实不是真正意德鲁克：我们通常所说的利润其实不是真正意义上的利润。如果一个企业未能获得超出资本义上的利润。如果一个企业未能获得超出资本成本的利润，那么它就是处于亏

10、损状态。交纳成本的利润，那么它就是处于亏损状态。交纳税款看似产生了真正的利润，但其实这一点毫税款看似产生了真正的利润，但其实这一点毫无意义，企业的回报仍然少于资源消耗无意义，企业的回报仍然少于资源消耗这这并不创造价值，而会损害价值并不创造价值，而会损害价值8/22/2022121、市场增加值（、市场增加值（MVA）nMVA（Market Value Added）：公司）：公司总资本的市场价值与股东和债权人投资总资本的市场价值与股东和债权人投资于公司的资本数量之差于公司的资本数量之差n MVA=资本市场价值资本市场价值 占用资本占用资本n意义：意义：nMVA反映某一时点价值创造或损害反映某一时点

11、价值创造或损害n一段时期内一段时期内MVA的变化反映该时期价值创的变化反映该时期价值创造或损害造或损害8/22/2022132000年最大的价值创造公司年最大的价值创造公司 公司公司20001999MVA(10亿亿)EVA(亿亿)GE1250235Microsoft2138958Cisco333782Intel4528247Pfizer521261208/22/2022142000年最大的价值破坏公司年最大的价值破坏公司 公司公司20001999MVA(亿亿)EVA(亿亿)AT&T100025-344-64First Union999998-131-14Kmart995990-68-6J.C.

12、Penney993987-59-3Xerox992269-45-38/22/202215MVA的获得的获得n资本市场价值资本市场价值MV：市场价值或内在估计：市场价值或内在估计n占用资本占用资本IC：根据管理资产负债表做必要调整（会计：根据管理资产负债表做必要调整（会计扭曲）扭曲）n坏帐准备坏帐准备n商誉摊提商誉摊提nR&D费用费用nEBIT也应做相应调整也应做相应调整n参考参考nFortune,Dec.18,2000 nhttp:/ Value Added)又称为又称为经济利润经济利润nEVA=NOPAT WACC*投资资本投资资本 =(ROIC-WACC)投资资本投资资本n其中其中 NOP

13、AT=EBIAT=EBIT(1-t)n价值创造的前提：回报率差价值创造的前提：回报率差ROIC-WACC为正，又称为资本效率为正，又称为资本效率8/22/202218EVA与会计净利润的差异与会计净利润的差异n164项调整项调整n会计净利润只考虑了以利息形式反映的会计净利润只考虑了以利息形式反映的债务资本成本，却忽略了权益资本成本债务资本成本，却忽略了权益资本成本n真实的世界没有免费的午餐真实的世界没有免费的午餐n权益资本的真实成本为股东资金的机会权益资本的真实成本为股东资金的机会成本，即其出让资金使用权所期望得到成本，即其出让资金使用权所期望得到的最低回报率的最低回报率nEVA=EAT 股东

14、权益股东权益*权益资本成本权益资本成本8/22/202219 8/22/202220投入资本的调整投入资本的调整n帐面值：是当前与过去会计政策（折旧、帐面值：是当前与过去会计政策（折旧、存货等）和会计分类（费用的成本化或存货等）和会计分类（费用的成本化或资本化）的产物资本化）的产物n必要的调整，如部分营业成本的资本化：必要的调整，如部分营业成本的资本化：n未来产生收益的费用，如研发支出、培训费未来产生收益的费用，如研发支出、培训费n实际是财务成本的费用，如经营租赁金（租实际是财务成本的费用，如经营租赁金（租赁合同的现值之和应作为负债）赁合同的现值之和应作为负债）n上述调整需要非公开的信息上述调

15、整需要非公开的信息8/22/202221税后净营业利润的调整税后净营业利润的调整n税后营业利润税后营业利润=营业收入（营业收入（Operating Income）(1 所得税率）所得税率）n营业收入不完全等于息税前盈利（营业收入不完全等于息税前盈利（EBIT）n需要根据企业实际进行必要调整需要根据企业实际进行必要调整n加上应资本化的研发费用、培训费用等加上应资本化的研发费用、培训费用等n加上应资本化的经营租赁金加上应资本化的经营租赁金n其他调整，共有其他调整，共有164项之多项之多8/22/202222公司市场价值公司公司帐面帐面价值价值MVAEVA1/(1+k)+EVA2/(1+k)2+EV

16、A3/(1+k)3+8/22/202223EVA与与MVAnEVA反映公司每年的经营业绩创造价反映公司每年的经营业绩创造价值能力值能力 nMVA是未来各年是未来各年EVA的现值之和的现值之和n对于固定的年净现金流的增长率对于固定的年净现金流的增长率gnMVA=(ROIC-WACC)*IC/(WACC-g)n因此因此 MVA=EVA/(WACC-g)8/22/2022243、在中国的运用、在中国的运用n有关参数的计算有关参数的计算n无风险收益率：长期国债收益率为无风险收益率：长期国债收益率为3.4%n市场风险溢酬：投资股票的历史收益率高于市场风险溢酬：投资股票的历史收益率高于同期限政府国债收益率

17、约同期限政府国债收益率约6%n股权资本成本平均为股权资本成本平均为9.4%(3.4%+6%)8/22/202225结果结果nEVA为负的上市公司为负的上市公司n98年年373家，家，2000年年480家（占家（占44%）nMVA为负的上市公司为负的上市公司n98年年20家，家，99年年15家，家，2000年年1家家n市场泡沫？市场泡沫？n问题：中国股票市场的特殊性问题：中国股票市场的特殊性n股权结构：大量非流通股的存在股权结构：大量非流通股的存在n如何计算非流通股本的资本成本如何计算非流通股本的资本成本8/22/202226上市公司平均值（上市公司平均值（98-00）（百）（百万）万）98年年

18、99年年2000年年销售收入销售收入735822996会计净利润会计净利润546882资本资本746892979EVA-365MVA1600200035008/22/202227青岛啤酒的情况（亿）青岛啤酒的情况（亿）主营收入主营收入37.7投资回报率投资回报率6.0%经营成本经营成本35.0WACC8.2%EBIT2.7资本总成本资本总成本2.9NOPAT2.1EVA-0.8IC35.2回报率差回报率差-2.2%8/22/2022284、问题、问题nEVA不是价值创造的唯一度量指标不是价值创造的唯一度量指标n其他指标其他指标nTVA（Total Value Added）nCVA(Cash V

19、alue Added)nSVA(Shareholder Value Added)nEVA与与MVA之间不一定存在正相关之间不一定存在正相关8/22/2022298/22/2022308/22/202231EVA能反映价值创造？能反映价值创造？n企业的价值及其在特定时间内的增加取决于对企业的价值及其在特定时间内的增加取决于对企业未来现金流预期的改变，以及企业风险的企业未来现金流预期的改变，以及企业风险的改变，后者导致贴现率的变化改变，后者导致贴现率的变化n会计只能反映企业的过去或历史，而不能面向会计只能反映企业的过去或历史，而不能面向未来，它们都是历史数据未来，它们都是历史数据n损益表解释过去的

20、某一年中所发生的事件损益表解释过去的某一年中所发生的事件n资产负债表反映在过去一个特定时点企业资产和负资产负债表反映在过去一个特定时点企业资产和负债的状态债的状态n从本质上讲，基于会计数据的指标（包括从本质上讲，基于会计数据的指标（包括EVA或或CVA），都不可能用来度量价值创造），都不可能用来度量价值创造 8/22/2022325、CVA和和TSPn附加现金价值（附加现金价值（Cash value added,CVA）nCVA=经营现金流经营现金流 WACC*营运资产营运资产 =（CFROIC-WACC）营运资产）营运资产n其中其中nCFROIC=经营现金流经营现金流/营运资产营运资产n营运

21、资产营运资产=净营运资本需求净营运资本需求+固定资产净值固定资产净值8/22/202233股东总回报率（股东总回报率（TSR）n股东总回报率（股东总回报率（Total Shareholders Return,TSR）反映当期股东投资回报率）反映当期股东投资回报率n投入：期初股东权益的市场价值投入：期初股东权益的市场价值Evt-1n回报：回报：n投资的增值：期末市值投资的增值：期末市值Evt 期初市值期初市值Evt-1n期间的现金红利期间的现金红利DtnTSRt=(Evt-Evt-1+Dt)/Evt-18/22/202234Measurement of Value 8/22/202235三、价值

22、创造途径三、价值创造途径8/22/2022361、影响价值创造的因素、影响价值创造的因素n当前价值：现有配置资产生成现金的能当前价值：现有配置资产生成现金的能力力n未来增长：通过投资创造未来增长的意未来增长：通过投资创造未来增长的意愿及投资的质量愿及投资的质量n资本成本（风险）：获得投资所需资金资本成本（风险）：获得投资所需资金需要支付的代价需要支付的代价n价值决定因素：价值决定因素：边际边际M、效率、效率E与增长与增长G8/22/202237价值创造的基本途径价值创造的基本途径n面向内部：现有资产的获利能力面向内部：现有资产的获利能力n提高现金流的边际收益（提高现金流的边际收益（M）n成本管

23、理成本管理n定价策略定价策略n提高资产配置效率（提高资产配置效率（E）n存货管理存货管理n固定资产固定资产利用利用n面向外部：未来的投资增长（面向外部：未来的投资增长（G）n开拓新市场开拓新市场n提升新的核心竞争力提升新的核心竞争力8/22/2022388/22/202239企业价值的构成企业价值的构成n企业价值企业价值n存量资产（存量资产（Assets in Place）价值）价值n未来预期增长价值未来预期增长价值n存量资产的价值存量资产的价值n投入资本（帐面价值）投入资本（帐面价值）n未来创造的价值未来创造的价值n持续经营持续经营8/22/202240公司价值公司公司存量存量资产资产价值价

24、值未来增长价值公司公司投入投入资本资本未来未来创造创造价值价值未来增长价值8/22/202241 价值与增长价值与增长n增长是企业永恒的主题，是影响价值的最重要增长是企业永恒的主题，是影响价值的最重要因素之一因素之一n增长应当是健康的，即均衡增长（增长应当是健康的，即均衡增长（Balanced Growth），要避免成长性破产（要避免成长性破产（growing broke)n有利可图的（有利可图的（profitable）创造利润创造利润n可持续的（可持续的（sustainable）有资金保障有资金保障n有资本效率的（有资本效率的（capital efficient）利润大利润大于资本成本于资本

25、成本n资本有效的增长才创造价值资本有效的增长才创造价值8/22/202242基于理财活动的思路基于理财活动的思路n创造价值的投资决策创造价值的投资决策n采纳净现值（采纳净现值（NPV）大于）大于0的投资项目的投资项目n实现可持续的增长实现可持续的增长n创造价值的融资决策创造价值的融资决策n优化资本结构优化资本结构n以最小的成本筹措资金以最小的成本筹措资金n创造价值的运营管理创造价值的运营管理n提高利润边际（提高利润边际（Margin）n提高资产运用效率（提高资产运用效率（Turnover）8/22/202243基于基于MVA的思考的思考n假设未来现金流以假设未来现金流以g稳定增长稳定增长nMV

26、A=(ROIC-WACC)*IC/(WACC-g)n决定价值创造的根本因素：决定价值创造的根本因素：n经营获利能力经营获利能力 ROIC=EBIT(1-t)/ICn资本成本资本成本WACCn增长能力增长能力g8/22/202244结论结论n回报率差（回报率差（Return Spread)=ROIC-WACC，又称为资本效率又称为资本效率nEVA资本效率投入资本资本效率投入资本n正的回报率差创造价值，负的回报率差损害价值正的回报率差创造价值，负的回报率差损害价值n单纯的增长并不一定创造价值，只有回报率差为单纯的增长并不一定创造价值，只有回报率差为正时，增长才有意义正时，增长才有意义n因此，管理的

27、目标不是预期的回报率最大，而是因此，管理的目标不是预期的回报率最大，而是预期的回报率差最大预期的回报率差最大8/22/202245影响预期影响预期ROIC的因素分解的因素分解nROIC=(EBIT/S)*(S/IC)(1-t)n提高营业利润率（提高营业利润率（EBIT/S）：单位销售）：单位销售实现的经营利润最大实现的经营利润最大n加速资本周转（加速资本周转（S/IC）:用最少的资本占用最少的资本占用实现最大的销售（加速收款、减少存用实现最大的销售（加速收款、减少存货、有效使用固定资产）货、有效使用固定资产）n税收效应：税收效应：(1-t)8/22/202246营业利润率资本周转率税收效应RO

28、IC税后负债成本权益资本成本竞争优势市场结构经济政治环境负债资金比重权益资金比重WACC回报率差MVA:正回报率差高增长率增长率g8/22/202247Generic Value Driver TreeCommitmentCompetenciesCapabilitiesImplementation Through PeopleFinancial ResultsOperational OutcomesStructures,processes,and experiences that enable your organization to secure competitive advantageC

29、apabilitiesPerformance behaviors that are observable,measurable,and critical to successful performanceCompetenciesFactors that facilitate employee commitment to the organizationCommitmentBalanced MeasuresExampleFinancial Margins Cost Reduction Project Profitability Client Client Satisfaction Perceiv

30、ed Value of Service Operational On-time Completion Rates Bidding Success Rates Employee Employee Survey Results Turnover Rates EVAPricing Fixed Cost Contracts Cost Plus Contracts Currency ExposureMarket Position Competitive Differentiation Perceived Value of Service Customer Relationships Sales Forc

31、e EffectivenessProject Load Industry Sector Geographic Penetration Bidding Success Rates New Ordersand Order Backlog Funded NonfundedProfit Margin EBITDA/Revenues Net Income/RevenuesTurnover Revenues/InvestmentsOverhead/Expense Mgmt.Marketing/Administrative Accounts Receivable Current Liabilities Fi

32、xed Capital Use of Debt Leverage Investor Relations Analyst CoverageGrowth RevenuesCost of Capital Financial Liquidity Capital Accessibility Market Alternative Returns Return on Total Capital(ROTC)Return on Gross Investment(ROGI)Return on Investment Strategic Alliance/Joint Ventures Market Focus Inv

33、estment Capital Branch Office Project Working Capital Business Dev.CostsService DeliveryProject Execution Overall Contract Management Technological Capabilities Subcontractor Mgmt.Operating Leverage Labor ProductivityBusiness Processes8/22/202248KWW公司案例公司案例n公司公司96年业绩平平，销售及利润的增长年业绩平平，销售及利润的增长均为均为5%左右

34、，而竞争者增长率为左右，而竞争者增长率为10%n聘用聘用B先生作为总经理，其目标要使销售先生作为总经理，其目标要使销售增长增长10%（见表）（见表）n投资类似企业的预期报酬率为投资类似企业的预期报酬率为20%（权（权益资本成本）益资本成本）n问题：如何评价其计划问题：如何评价其计划8/22/202249管理资产负债表（单位：万元）管理资产负债表（单位：万元）96实实际际97预预计计96实实际际97预预计计投入资本投入资本占用资本占用资本现金现金10060短期债务短期债务200300WCR600780长期债务长期债务300300净固定资净固定资产产300360所有者权所有者权益益500600合计

35、合计10001200合计合计100012008/22/202250利润表（单位：万元）利润表（单位：万元）96实际实际97预计预计销售收入销售收入20002200减营业费用减营业费用(1780)(1920)减折旧减折旧(20)(50)息税前收益息税前收益(EBIT)200230减利息费用减利息费用(10%)(50)(60)税前收益税前收益(EBT)150170减所得税减所得税(t=40%)(60)(68)净利润净利润901028/22/202251业绩比较分析业绩比较分析指标指标96实际实际97预计预计竞争者竞争者销售增长率销售增长率(%)5109净利润增长率净利润增长率(%)513.310营

36、业费用增长率营业费用增长率(%)67.98.8投入资本增长率投入资本增长率(%)82010WCR增长率增长率(%)83025短期债务短期债务/WCR(%)33.338.525ROIC(%)12.212.5148/22/202252业绩评价业绩评价n预计的销售增长率预计的销售增长率(10%)和净利润增长率和净利润增长率(13.3%)均超过了上年度和竞争者均超过了上年度和竞争者n营业费用增长率低于销售增长率营业费用增长率低于销售增长率n不能创造价值，因为不能创造价值，因为WACC=0.5*10%(1-40%)+0.5*20%=13%ROIC EVA=(ROIC-WACC)*平均投入资本平均投入资本

37、 =(12.5%-13%)1100=-5万元万元8/22/202253原因原因过多使用营运资本过多使用营运资本n投资资本增加了投资资本增加了20%，远高于上年度，远高于上年度(8%)及及竞争对手竞争对手(10%)n投资资本的迅速增加源于投资资本的迅速增加源于WCR的迅速增加的迅速增加(30%)，从而导致流动性的恶化，从而导致流动性的恶化n短期债务短期债务/WCR增加增加n现金减少现金减少40%，短期债务增加，短期债务增加50%n经营获利能力只微增经营获利能力只微增0.3个百分点个百分点(12.2%至至12.5%)，低于竞争者，低于竞争者(14%)8/22/2022544、财务战略矩阵、财务战略

38、矩阵n假设公司具有多个业务单元假设公司具有多个业务单元n纵轴纵轴回报率差（回报率差（ROIC-WACC）：反映特定）：反映特定业务单元创造价值能力业务单元创造价值能力n回报率差为正，创造价值回报率差为正，创造价值n回报率差为负，损害价值回报率差为负，损害价值 n横轴横轴增长率差（销售增长率增长率差（销售增长率-可维持增长可维持增长率）：反映特定业务单元提供现金能力率）：反映特定业务单元提供现金能力n增长率差为正，现金短缺增长率差为正，现金短缺n增长率差为负，现金剩余增长率差为负，现金剩余8/22/2022550(现金剩余)0(创造价值)0(现金短缺)回报率差增长率差尝试彻底的重组或尝试彻底的重

39、组或简单地出售业务简单地出售业务减少股利发放减少股利发放筹集资金：发行股票、借款筹集资金：发行股票、借款降低销售增长率到可支持水平降低销售增长率到可支持水平使用剩余现金加速增使用剩余现金加速增长长 新投资新投资分配剩余现金：分配剩余现金：支付股利支付股利 回购股份回购股份分配部分现金，其余用于提分配部分现金，其余用于提高获利能力高获利能力 提高资产管理效率提高资产管理效率 增加营业利润率增加营业利润率优化资本结构，减少优化资本结构，减少WACC上述活动无效，出售业务上述活动无效，出售业务8/22/202256例：例：AI公司财务战略矩阵公司财务战略矩阵运输运输餐馆餐馆饮料饮料食品食品销售增长率

40、销售增长率81574ROIC815813ROE12201215WACC1012911股利支付率股利支付率504025608/22/202257AI公司财务战略矩阵（续公司财务战略矩阵（续1）运输运输餐馆餐馆饮料饮料食品食品留存比率留存比率50607540可持续增长率可持续增长率61296ROIC-WACC-2+3-1+2G-SGR+2+3-2-2结结 论论IV象限象限I象限象限III象象限限II象限象限8/22/202258AI公司财务战略矩阵（续公司财务战略矩阵（续2）n运输公司：损害价值、现金短缺运输公司：损害价值、现金短缺n餐饮公司：创造价值、现金短缺餐饮公司：创造价值、现金短缺n饮料公

41、司：损害价值、现金多余饮料公司：损害价值、现金多余n食品公司：创造价值、现金多余食品公司：创造价值、现金多余8/22/202259四、价值导向管理四、价值导向管理8/22/2022601、什么是VBMn 一套完整的体系，它使得管理的行动和战略目标一套完整的体系，它使得管理的行动和战略目标定位于为股东价值创造定位于为股东价值创造n A consistent framework that aligns management action and strategic objectives with shareholder value creationnVBM的基本目标在于在公司上下形成统一的理念，的

42、基本目标在于在公司上下形成统一的理念，即管理决策及其实施要聚焦于股东价值创造。即管理决策及其实施要聚焦于股东价值创造。nThe primary goal of value based management is to build a corporate mindset in which management decision making and execution are focused on the creation of shareholder value 8/22/202261EVA管理体系管理体系8/22/2022624M体系体系 n评价指标评价指标(Measurement)：衡量业

43、绩的准确：衡量业绩的准确尺度尺度n管理思路管理思路(Management)：寻求价值创造：寻求价值创造 的的途径，包括管理决策的所有方面，如战略规划、途径，包括管理决策的所有方面，如战略规划、资本预算、并购或撤资，以及运营计划等资本预算、并购或撤资，以及运营计划等n激励的制度激励的制度(Motivation)：在准确的评价前提：在准确的评价前提下实现有效的激励下实现有效的激励 n理念基础理念基础(Mindset):财务与运营部门从同一基财务与运营部门从同一基础出发，形成同一理念础出发，形成同一理念8/22/2022632、可能的问题、可能的问题n如果公司采纳如果公司采纳EVA体系，即根据创造体

44、系，即根据创造EVA的能的能力来考核管理者力来考核管理者n管理者是否会滥用这一工具管理者是否会滥用这一工具n是否可能在完成预期是否可能在完成预期EVA的同时，损害公司的价值的同时，损害公司的价值n结论：完全可能通过合理运用游戏规则来做结论：完全可能通过合理运用游戏规则来做n投入资本博奕：减少当前资产提高近期投入资本博奕：减少当前资产提高近期EVAn未来增长博奕：放弃未来增长未来增长博奕：放弃未来增长n风险转移博奕：加大风险风险转移博奕：加大风险8/22/2022643、基于价值管理的实施、基于价值管理的实施nP.Haspeslagh,Managing For Value:its not jus

45、t about the numbers,pp.65-73,HBR,July-August,2001 n调查了调查了1862家大公司（年销售家大公司（年销售20亿美元以上）亿美元以上）n响应者有响应者有271家，其中家，其中117家实行正式的家实行正式的VBMn英国银行英国银行Lioyds从从80年代中期实行，连续年代中期实行，连续15年来每年来每三年股价翻一倍三年股价翻一倍n有一半左右的企业效果一般有一半左右的企业效果一般nAT&T 从从1992年开始推行，但最终在年开始推行，但最终在2000年彻底放年彻底放弃弃8/22/202265企业文化：影响企业文化：影响VBM的主要因素的主要因素nVB

46、M失败的最主要原因是来自企业文化的阻力失败的最主要原因是来自企业文化的阻力n推行推行VBM不是财务的革新，而是文化的改变，不是财务的革新，而是文化的改变，这是任何一家大公司管理层最头疼的事情这是任何一家大公司管理层最头疼的事情nLioyds总裁总裁Pitman：“如果认为股东价值最如果认为股东价值最大化目标的实现只是需要改变公司的会计体系、大化目标的实现只是需要改变公司的会计体系、然后人们就会自然遵循之，这种说法是自欺欺然后人们就会自然遵循之，这种说法是自欺欺人，人，你会遇到来自各个角落的反对，你会遇到来自各个角落的反对”。n“VBM20%涉及到数字，涉及到数字，80%涉及到人涉及到人”8/2

47、2/202266成功企业的经验（成功企业的经验（CTOER）n对股东价值做出明确的承诺对股东价值做出明确的承诺(commitment)n多目标就是无目标多目标就是无目标n对外表明立场，对内加强约束对外表明立场，对内加强约束n对各层次员工进行深入的培训对各层次员工进行深入的培训(training)nDOW对其对其4万名员工中万名员工中75%进行培训：进行培训：n基本培训（基本培训（1.5天）：如何计算天）：如何计算EVA；对一个价值中心，如何；对一个价值中心，如何开发价值驱动因素开发价值驱动因素n职能培训（职能培训（3天）：如营销部门关注供给、需求和定价分析与天）：如营销部门关注供给、需求和定价

48、分析与EVA的关系的关系n大部分培训由公司自己人负责大部分培训由公司自己人负责 n培训还起到对高层管理的震动作用：我能对价值创造做什么培训还起到对高层管理的震动作用：我能对价值创造做什么8/22/202267成功企业的经验（续成功企业的经验（续1）n实行普遍的激励（实行普遍的激励（ownership）n增加每一位员工在公司的所有权益增加每一位员工在公司的所有权益n激励的关键不是金额的多少，而是范围的大小激励的关键不是金额的多少，而是范围的大小n西门子西门子44万员工中参与激励计划的占万员工中参与激励计划的占15%-20%n前前500名高层管理的名高层管理的60%薪酬与价值指标挂钩薪酬与价值指标

49、挂钩n投资者根据当前股价所预期的下年投资者根据当前股价所预期的下年EVAn在完成在完成EVA指标的前提下，对照主要竞争对手的增长和市指标的前提下，对照主要竞争对手的增长和市场份额，加倍奖励场份额，加倍奖励n4500名员工作为第二层次名员工作为第二层次n组织重构以实现充分授权（组织重构以实现充分授权（empowering）nVBM不仅是公司高层管理的事，各部门都应成为价值中心不仅是公司高层管理的事，各部门都应成为价值中心（value center）n一线员工参与价值创造决策一线员工参与价值创造决策8/22/202268成功企业的经验（续成功企业的经验（续2）nDOW原来是矩阵式组织结构，由三个小

50、原来是矩阵式组织结构，由三个小DOW构成构成n40%的成本直接分配给下属三个主要运营单位，的成本直接分配给下属三个主要运营单位，60%由公由公司总部分配或作为公司管理费，增加了总部预算压力司总部分配或作为公司管理费，增加了总部预算压力n根据行业分成根据行业分成12个全球性运营分部，包括个全球性运营分部，包括100个价值中心个价值中心n80%的成本直接分配给各全球分部，的成本直接分配给各全球分部，5%为公司管理费用为公司管理费用n实施广泛的过程改造（实施广泛的过程改造（reforms）n根据价值创造目标对企业资源配置体系进行整合，其原则是根据价值创造目标对企业资源配置体系进行整合，其原则是n避免

51、会计复杂性避免会计复杂性n识别价值驱动因素（识别价值驱动因素（value drivers）：）：EVA的度量只是高层的事的度量只是高层的事n预算过程与战略规划的整合预算过程与战略规划的整合n加大对信息系统的投资：更多依赖信息加大对信息系统的投资：更多依赖信息8/22/202269VBM可能带来的变化可能带来的变化n公司的业务组合的改变公司的业务组合的改变:引发一系列的引发一系列的撤资撤资（divestment）、购并、购并n公司总部与下属经营单位关系的改变：公司总部与下属经营单位关系的改变：n实施实施VBM之前：总部规模大，经常干预下属部门的之前：总部规模大，经常干预下属部门的运营，关注命令与

52、控制运营，关注命令与控制n实施实施VBM之后：总部规模缩小，减少对下属部门经之后：总部规模缩小，减少对下属部门经营决策的干预，关注长期战略规划营决策的干预，关注长期战略规划n一线员工价值观念的改变一线员工价值观念的改变n价值驱动的财务因素和营运因素价值驱动的财务因素和营运因素n问题：对公司创新能力的影响？问题：对公司创新能力的影响？8/22/202270HR Alignment Facilitates the Success of VBM Implementation16.6%6.7%8.6%7.1%10.0%3.0%0%2%4%6%8%10%12%14%16%18%5-year Averag

53、e%TSRCFROISales GrowthCompanies aligned to VBM objectivesCompanies not aligned VBM measures used for planning and compensation VBM goal setting Performance system Training Business unit and corporate incentives8/22/202271Empirical Results Show a Link Between Organizational Implementation and Value C

54、reationCompanies with business unit specific long-term incentives tied to shareholder value creation outperform companies without these incentivesCompanies with Corporateand Business unit incentivesCompanies with solely Corporate VBM incentives3-year TSR%23.320.522.825.522.525.4202122232425261997-20

55、001994-971991-948/22/202272Value-Creating Behaviors,Priorities,Decisions,and MeasurementLinking HR to VBMVBM-AlignedManagement ProcessesCorporate StructureAlignmentCorporate CultureVBM-AlignmentDesired Value-Creating Behaviors and CompetenciesEmployment RelationshipPersonal Needs,Goals,and Strategie

56、sIndividual Prioritiesand SkillsHR Policiesand ManagementPersonal VisionOrganizationPeople Requirements“Ownership”Culture Decision-making Priorities Reports8/22/202273An HR Perspective on Value ManagementInvestor ScorecardTotal Shareholder Return(TSR)Market Value Added(MVA)Management Track RecordGro

57、wth/Return ProfileBusiness Strategy Investments in Future GrowthEconomic Value ImprovementIntellectual CapitalInvestor Expectations of future earnings&riskFinancial Performance ObjectivesClient Satisfaction IndicatorsEmployee Engagement&ProductivityProduct Offering&InnovationPeople StrategySHORT TER

58、M INDICATORS(Illustrative)Decision Process and Organizational StructurePerformance Management and IncentivesInternal Resource AllocationStaffing and RecruitmentValues and CultureCommunicationsTrainingInternal Process“Alignment toValue”InternalScorecardLong Term Goals and performance targets anchored

59、 to Investor Expectations8/22/202274实行实行VBM公司的特点公司的特点n董事会或监事会成员是根据能力而非关系来选定董事会或监事会成员是根据能力而非关系来选定n公司经营活动以明确定位的主营业务为核心（做我们公司经营活动以明确定位的主营业务为核心（做我们最熟悉的）最熟悉的）n帐目具有透明度，并符合国际公认原则，公司特定单帐目具有透明度，并符合国际公认原则，公司特定单位的管理会计也具有透明度位的管理会计也具有透明度n采用内部控制机制、采用内部控制机制、EVA或类似的价值衡量概念，各或类似的价值衡量概念，各部门都有明确的部门都有明确的EVA、ROE和营业收益目标和营

60、业收益目标n公司管理层和董事会在公司管理层和董事会在“他们的他们的”公司中都有一定的公司中都有一定的经济利害关系经济利害关系8/22/202275实行实行VBM公司的特点（续）公司的特点（续）n公司的高层主管和董事会成员的报酬视公司的公司的高层主管和董事会成员的报酬视公司的业绩而定，而且部分以（附条件）股票和股权业绩而定，而且部分以（附条件）股票和股权（激励计划）为基础（激励计划）为基础n员工持股计划使公司各层人员都能分享公司的员工持股计划使公司各层人员都能分享公司的成功，从而培养成功，从而培养“主人翁主人翁”意识意识n对股东价值或对股东价值或VBM原则作出明确承诺，并审慎、原则作出明确承诺，

61、并审慎、节俭地使用资本资源节俭地使用资本资源n与证券分析师和股东的交流坚持清楚和直接的与证券分析师和股东的交流坚持清楚和直接的原则原则8/22/202276Value-Creating Behaviors,Ownership culture,Priorities,Decisions,and MeasurementLinking Organizational Systems to Value Drivers has Multi-point Linkages VBM-Aligned ManagementProcesses and StructureCorporate CultureVBM-Alig

62、nmentDesired Value-Creating Behaviors and CompetenciesHR Policiesand ManagementEmployment Relationships(“Whats the deal?”)Organization8/22/202277An Aligned Organizational Strategy will have an Impact on Business Value DriversFinancial Value DriversOrganizational ImpactLeadershipStaffingRewardsOrgani

63、zationEffectivenessPerformanceVBM AlignmentDevelopmentIncreased market shareRevenue growthProfit margins Asset turnover Debt/equity ratio Risk profile Business expansionImproved competitivenessOperational efficiencyOrganizational effectivenessOptimal capital structureGrowth Returns Cost of CapitalVa

64、lue drivers 8/22/202278VBM能够解决的问题排序能够解决的问题排序n不了解公司哪些地方创造价值，哪些地方损害价值（不了解公司哪些地方创造价值，哪些地方损害价值（6.06）n员工不认为资本具有成本员工不认为资本具有成本(6.06)n管理者对资产负债表关注不够管理者对资产负债表关注不够(5.72)n资源不能总是配置在效率最高的地方资源不能总是配置在效率最高的地方(5.71)n许多部门创造的利润不足以补偿资本成本许多部门创造的利润不足以补偿资本成本(5.65)n我们的经理不能像企业所有者那样行事我们的经理不能像企业所有者那样行事(5.41)n公司总部与下属运营单位的沟通不好公司

65、总部与下属运营单位的沟通不好(5.10)n重要决策不是根据真实的分析做出的重要决策不是根据真实的分析做出的(5.10)n公司股价的表现相对于同类公司表现不佳公司股价的表现相对于同类公司表现不佳(5.09)n战略规划只是纸上谈兵战略规划只是纸上谈兵(5.07)n公司文化过于自我满足、缺乏进取公司文化过于自我满足、缺乏进取(4.97)8/22/202279VBM能够解决的问题排序能够解决的问题排序(续续)n决策中包含过多的政治和感情色彩决策中包含过多的政治和感情色彩(4.96)n投资决策时有关假设和预测经常出错投资决策时有关假设和预测经常出错(4.81)n公司与下属部门在安排预算时讨价还价公司与下

66、属部门在安排预算时讨价还价(4.77)n下属部门在涉及到公司利益时不合作下属部门在涉及到公司利益时不合作(4.77)n我们过多关注短期利益我们过多关注短期利益(4.76)n员工没有足够的创业精神员工没有足够的创业精神(4.59)n决策和采取行动过于迟缓决策和采取行动过于迟缓(4.57)n公司需要更多的创新公司需要更多的创新(4.25)n注注:最高为最高为7分分,最低为最低为1分分8/22/202280思考题思考题n如何理解价值创造的概念如何理解价值创造的概念n如何理解价值导向管理的实用性如何理解价值导向管理的实用性n如何衡量价值创造如何衡量价值创造n如何将战略、经营和投资决策与价值创造相结如何将战略、经营和投资决策与价值创造相结合合n如何将价值创造与分部业绩管理相结合如何将价值创造与分部业绩管理相结合n如何识别关键价值动因如何识别关键价值动因n如何实施价值导向管理如何实施价值导向管理8/22/202281结论结论n管理的目标在于创造价值，而不是收益管理的目标在于创造价值，而不是收益增长增长n更注重费用、特别是资本成本的控制更注重费用、特别是资本成本的控制n更有效地使用公司资产，以获得更