利润模式--盈利模式--很好

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1、利润模式利润模式p亚德里安J.斯莱沃斯基p大卫J.莫里森p特德莫泽p凯文蒙特p詹姆斯奎拉国际大师卡斯帕罗夫国际大师卡斯帕罗夫VS博弈模式博弈模式“深蓝深蓝”循序渐进的学循序渐进的学习习IBM团队合作团队合作如何打败如何打败天才？天才？“应用组合应用组合和分解和分解”模模式式企业中广泛存在的模式企业中广泛存在的模式商品化模式商品化模式“无中间环无中间环节节”模式模式“放松管制放松管制”模式模式“权力转移权力转移”模式模式掌握模式的公司创造了最大的价值增长，掌握模式的公司创造了最大的价值增长，并对业务有了最大程度的战略控制。并对业务有了最大程度的战略控制。著名企业的模式著名企业的模式解决方案解决方

2、案价值链拆分价值链拆分“行业标准行业标准”“基石模式基石模式”“外包外包”“新品牌定位新品牌定位”重新整合重新整合企业设计者企业设计者通过模型识通过模型识别创造了新别创造了新价值价值模式对企业的重要性模式对企业的重要性第一阶段第一阶段竞争者表面看来势均力敌，竞争者表面看来势均力敌，实则本质不同实则本质不同其中一个竞其中一个竞争者掌握了争者掌握了关键模式关键模式其他竞争者其他竞争者缺乏方向指缺乏方向指引引第二阶段第二阶段掌握模式的竞争者猛烈争夺掌握模式的竞争者猛烈争夺顾客、投资者、精英人才顾客、投资者、精英人才业绩猛增，业绩猛增，市值爆炸式市值爆炸式增长增长发生发生两极分化两极分化自自1989年

3、起，微软通过改进企业涉年起，微软通过改进企业涉及吸引了几种不同模式的能量，从及吸引了几种不同模式的能量，从而获得了比银牌和铜牌企业高得多而获得了比银牌和铜牌企业高得多的市值。的市值。可口可乐公司理解并运用了与其业可口可乐公司理解并运用了与其业务相关的几种重要模式，再造了他务相关的几种重要模式，再造了他的企业设计以充分发挥模式的优势，的企业设计以充分发挥模式的优势，最终创造了超过最终创造了超过1400亿美元的新的亿美元的新的企业价值。企业价值。在快速变化的行业中，思科公司通在快速变化的行业中，思科公司通过模式的应用创造了超过竞争对手过模式的应用创造了超过竞争对手许多倍的市值。许多倍的市值。到到1

4、998年，在运用几种重要的模式年，在运用几种重要的模式对企业设计进行多次再造之后，通用对企业设计进行多次再造之后，通用电气将价值差距扩大到电气将价值差距扩大到2400亿美元。亿美元。市场认同市场认同赢利模式成赢利模式成功的关键是功的关键是什么？什么？客户认同客户认同投资者认同投资者认同人才认同人才认同p可以获得先入可以获得先入为主的优势。为主的优势。p不断增加收益，不断增加收益，维护市场地位，维护市场地位，加速资本的增长。加速资本的增长。p巨大的潜在成巨大的潜在成功机会，强烈吸功机会，强烈吸引投资者。引投资者。p堆积效应，企堆积效应，企业快速增长。业快速增长。p企业股价、品企业股价、品牌知名度

5、上升。牌知名度上升。p可以吸引到市可以吸引到市场最好的人才。场最好的人才。p赢者理念成为赢者理念成为企业文化的一部企业文化的一部分。分。p强化效应，不强化效应，不断的良性循环。断的良性循环。及时发现市场转折，实现模式转变及时发现市场转折，实现模式转变p 模式的意义在于比竞争对手更早发现市场运行规则的变化，为赢得三种认同三种认同及认同的强化效应强化效应铺设道路。实现模式转变的实现模式转变的三大要素三大要素早期的模式识别早期的模式识别把握市场转折时机把握市场转折时机投资密度投资密度模式七大类型模式七大类型1 1、巨型模式、巨型模式2 2、价值链模式、价值链模式3 3、客户模式、客户模式4 4、渠道

6、模式、渠道模式5 5、产品模式、产品模式6 6、知识模式、知识模式7 7、组织模式、组织模式巨型模式巨型模式无利润无利润利润复归利润复归趋同趋同中间的陷落中间的陷落行业标准行业标准技术改变格局技术改变格局1 1、巨型模式、巨型模式p 巨型模式与商业活动的主要方面相关价值链、客户、渠道等。p 常见于许许多多行业及大型的、跨行业的经济中。p 因为其影响力和范围之广之大而赢得“巨型”的称谓。巨型模式巨型模式无利润无利润p 一度盈利的业务变得没有利润。一度盈利的业务变得没有利润。p 行业内同样的行业内同样的商业设计过剩商业设计过剩p 利润支柱或支利润支柱或支持系统消失持系统消失p 农业农业p 航空业航

7、空业p 内存芯片制造内存芯片制造p 汽车业汽车业p p 竞争的全球化竞争的全球化p 客户越来越挑剔客户越来越挑剔p 赢利客户被新颖的企业抢走赢利客户被新颖的企业抢走例如例如内存芯片制造业内存芯片制造业p 最先进的技术最先进的技术p 严格的质量管理严格的质量管理p 纤尘不染的工作环境纤尘不染的工作环境p 高度复杂的制造技术高度复杂的制造技术p 10201020亿美元的巨额投资亿美元的巨额投资没有利润没有利润行业多年来行业多年来一直在赔钱一直在赔钱p 19851985年，英特尔损失了年，英特尔损失了2 2亿美元，无法扭转局面，而且看不亿美元，无法扭转局面，而且看不到好转的迹象。到好转的迹象。p 之

8、后明智地选择了：之后明智地选择了：退出退出巨型模式巨型模式利润复归利润复归p 企业设计的革新把商业重新带回到持续的赢利。企业设计的革新把商业重新带回到持续的赢利。p 至少先有一位竞争者开始转移行业标准，改变游至少先有一位竞争者开始转移行业标准，改变游戏规则，产生行业内以前不存在的新价值。戏规则，产生行业内以前不存在的新价值。p 咖啡业中的星巴克咖啡业中的星巴克p 瑞士钟表业的瑞士钟表业的SwatchSwatchp 杂货分销杂货分销p 数字化企业数字化企业p p 利润复归模利润复归模式成功的关式成功的关键：发明做键：发明做生意的新办生意的新办法来满足客法来满足客户的要求。户的要求。p 认真研究客

9、户群认真研究客户群p观察尚未开发的需观察尚未开发的需求求p建立新的企业设计建立新的企业设计来满足这些需求来满足这些需求巨型模式巨型模式趋同趋同p 不同行业之间的壁垒正在消融，多个行业开始相互不同行业之间的壁垒正在消融，多个行业开始相互融合，如物资、金融服务、生命科学、零售等。融合，如物资、金融服务、生命科学、零售等。p 供应商的趋同供应商的趋同p 产品的趋同产品的趋同p 辅助产品的趋同辅助产品的趋同p金融服务行业：金融服务行业：嘉信理财嘉信理财p材料行业：钢铁材料行业：钢铁p生物技术与制药生物技术与制药业业p投资银行与全球投资银行与全球性企业融资的趋同性企业融资的趋同p 辨别新的竞争规则。辨别

10、新的竞争规则。p 明确自己最好的领域。明确自己最好的领域。p 成为领先者。成为领先者。p 不断改进产品和服务。不断改进产品和服务。p 迫使新的竞争对手改行。迫使新的竞争对手改行。巨型模式巨型模式中间的陷落中间的陷落p 价值从中间向两极转移。价值从中间向两极转移。p 所谓中间，指既没有得到所谓中间，指既没有得到低成本效益，也没有得到低成本效益，也没有得到经济收益和优质产品。经济收益和优质产品。p 低价低质低价低质低成本低成本p 高价高质高价高质高收益高收益p 平价优质平价优质优产品优产品3 3种传种传统的统的战略战略p 第一个达到极点。第一个达到极点。价格价格追求者追求者产品产品追求者追求者问题

11、解决方问题解决方案的追求者案的追求者价格价格追求者追求者产品产品追求者追求者问题解决方问题解决方案的追求者案的追求者巨型模式巨型模式行业标准行业标准p 标准的广泛崛起，证明客户的权力越来越大，供应标准的广泛崛起，证明客户的权力越来越大，供应商则变得越来越商品化。商则变得越来越商品化。保证质量保证质量提高性能提高性能兼容性强兼容性强沟通便捷沟通便捷制造商如制造商如何创造利何创造利润？润？p 在价值链某个环节创造行业标准在价值链某个环节创造行业标准p 尼乐克公司的脉搏血尼乐克公司的脉搏血氧仪氧仪超过一半的超过一半的市场份额。市场份额。p 苹果与微软的操作系苹果与微软的操作系统统微软的价值增微软的价

12、值增加了上千亿。加了上千亿。p 利用产品的独特性获得市场份额利用产品的独特性获得市场份额巨型模式巨型模式技术改变格局技术改变格局p 少数的技术会造成产业变革，改变行业格局。少数的技术会造成产业变革，改变行业格局。发明电视机发明电视机p 许多制造商一许多制造商一拥而上。拥而上。p 多数倒闭，多数倒闭，p 电视的广告功电视的广告功能创造了无数能创造了无数的著名品牌。的著名品牌。录像机录像机汽车汽车p 到权力将会集中的到权力将会集中的地方去。地方去。2 2、价值链模式、价值链模式p 过去，产业价值链相当稳定。p 今天，这些价值链开始被压缩、断开和重新整合。有些产业价值链正在消失p 产业价值链变迁源于

13、提高资本收益率、加强战略控制能力、加强创新设计和强化客户关系。价值链模式价值链模式价值链分拆价值链分拆价值链压缩价值链压缩强化价值链薄弱环节强化价值链薄弱环节价值链重新整合价值链重新整合价值链模式价值链模式价值链分拆价值链分拆p 公司开始意识到他们可以做到在产业价值链的公司开始意识到他们可以做到在产业价值链的3434个环节具个环节具有高度竞争力，而不可能在有高度竞争力，而不可能在2020各环节都具有竞争力。各环节都具有竞争力。p专注于断专注于断裂后新的价裂后新的价值链的某个值链的某个环节，并实环节，并实现对其控制现对其控制耐克公司耐克公司设计设计营销营销品牌品牌分拆第一阶分拆第一阶段：外包段：

14、外包制造制造分拆第二阶分拆第二阶段：微观视段：微观视角深化拆分角深化拆分客户客户半导体半导体计算机价值链计算机价值链p 设计设计p 制造制造价值链模式价值链模式价值链压缩价值链压缩p 上游供应商和下游顾客的力量不断增强，会对公司和其他相上游供应商和下游顾客的力量不断增强，会对公司和其他相同的竞争者造成很大的挤压。同的竞争者造成很大的挤压。电视广播业电视广播业地方电视台地方电视台有线有线网络网络节目制作者节目制作者过去强大的主要网过去强大的主要网络商沦落到永久的络商沦落到永久的地利润区或无利润地利润区或无利润区。区。p 比你的上下游企业更快的提高业绩。比你的上下游企业更快的提高业绩。p 通过鼓励

15、新加入这限制他们的实力扩张。通过鼓励新加入这限制他们的实力扩张。如何获得如何获得利润呢？利润呢？价值链模式价值链模式强化价值链薄弱环节强化价值链薄弱环节p 较强的价值链式上下游者强化薄弱环节，来应付竞争压力。较强的价值链式上下游者强化薄弱环节，来应付竞争压力。p麦当劳的土豆产业，供应商土麦当劳的土豆产业，供应商土豆储存标准缺乏、分散供应，只豆储存标准缺乏、分散供应，只是麦当劳的发展受阻。是麦当劳的发展受阻。p麦当劳与供应商合作，教导麦当劳与供应商合作，教导供应商去适应它的系统和了解供应商去适应它的系统和了解他的优先需求。他的优先需求。p建立自己的土豆基地。建立自己的土豆基地。强化了自己强化了自

16、己的薄弱环节的薄弱环节价值链模式价值链模式价值链重新整合价值链重新整合p 利润变量增加时，链条不同部分的相对重要性产生了。利润变量增加时，链条不同部分的相对重要性产生了。p 当价值转移到价值链的上下游，企业要扩展原有的经营模式范围当价值转移到价值链的上下游，企业要扩展原有的经营模式范围，将业务像上下游扩展。，将业务像上下游扩展。p医药行业医药行业默克公司默克公司p兼并了服务于雇兼并了服务于雇主和采购者的医疗主和采购者的医疗福利管理公司福利管理公司实现了从药品开发制造商到医药价值链管理者的转变，实实现了从药品开发制造商到医药价值链管理者的转变，实现了价值链的现了价值链的重新整合重新整合。p客户：

17、医生、团体客户：医生、团体购买者、药剂师、购买者、药剂师、医院、合作性购买医院、合作性购买、保健组织、保健组织3 3、客户模式、客户模式p 客户是价值的最终决断者。客户决定利润。p 客户群行为的变化诱发了无数模式并将继续转化企业战略格局。p 客户模式有可能成为所有模式中最强大、最基本的。客户模式客户模式利润转移利润转移微型分割微型分割权力转移权力转移重新定位重新定位价值链模式价值链模式利润转移利润转移p 并非所有的客户都是有利可图！并非所有的客户都是有利可图！p 客户转移模式不是突然发生的：客户转移模式不是突然发生的：不断转移的客户行为不断转移的客户行为和日益和日益增加的增加的客户群的多样性客

18、户群的多样性逐渐改变了盈利的情况。逐渐改变了盈利的情况。p 建立客户赢利系统。建立客户赢利系统。p 不断加以更新。不断加以更新。p 相应地改变定价制度、服务水平和投资水平。相应地改变定价制度、服务水平和投资水平。名称名称赢利赢利无利可图无利可图损失损失瑞典坎西尔瑞典坎西尔公司公司40%40%的客户创造了的客户创造了150%150%的利润的利润20%20%的顾客的顾客无利可图无利可图最后最后40%40%的顾客造成的顾客造成了利润了利润50%50%的损失的损失银行业银行业30%30%的客户群创造了的客户群创造了130%130%的利润的利润另外另外30%30%无利可图无利可图最后最后40%40%造成

19、利润造成利润30%30%的损失的损失价值链模式价值链模式微型分割微型分割p 辨别不同客户群的偏好和需求的特点，更好的满足其需求。辨别不同客户群的偏好和需求的特点，更好的满足其需求。保险业保险业根据客户的年龄、性别、收入水平等变量，来收取不根据客户的年龄、性别、收入水平等变量，来收取不同的保险费。同的保险费。LevisLevis拓展订做牛仔裤业务。拓展订做牛仔裤业务。微型分割微型分割的条件的条件p 客户的差异性增加客户的差异性增加p 客户更加成熟客户更加成熟p 系统结构的技术进步系统结构的技术进步p 辨认利润最大的辨认利润最大的“薄片薄片”，为它们提供精心准备的选择。，为它们提供精心准备的选择。

20、p 设置进入障碍，是竞争者无法轻易进入。设置进入障碍，是竞争者无法轻易进入。价值链模式价值链模式权力转移权力转移p 权力在买方和卖方之间的分配，深远地影响着交易和利润。权力在买方和卖方之间的分配，深远地影响着交易和利润。制药制药行业行业时间时间客户及其特征客户及其特征赢利状况赢利状况7070和和8080年代年代 分散的个体：医生主导的客户体系分散的个体：医生主导的客户体系高额利润高额利润9090年代年代有组织的强大客户：保健组织、购买集团有组织的强大客户：保健组织、购买集团、其他组织。、其他组织。大幅降低大幅降低p 制药行业的回应：收购制药管理公司、联合、革新，产生了更加制药行业的回应：收购制

21、药管理公司、联合、革新，产生了更加高效的产品和更加强大的渠道。高效的产品和更加强大的渠道。p 不仅抵消而且超过了由客户越来越强的发言权引起的利润侵蚀。不仅抵消而且超过了由客户越来越强的发言权引起的利润侵蚀。p 使权力等式重新平衡。使权力等式重新平衡。p 重新定义客户。重新定义客户。如何使权力等式重新平衡？如何使权力等式重新平衡？比客户更比客户更加密集加密集改变产品改变产品和服务，和服务，改变客户改变客户跳过客户跳过客户成为客户成为客户重新定位重新定位p 有时候，从战略的框框中脱身的唯一办法是从根本上重新定有时候，从战略的框框中脱身的唯一办法是从根本上重新定位客户。位客户。旧的客旧的客户世界户世

22、界新的细分新的细分新的新的决策者决策者影响者影响者价值链的价值链的不同步骤不同步骤新加入者新加入者B&OB&O欧洲一家消费者电子产品制造和销售商p旧的定位：音响旧的定位：音响是高度精密的电子是高度精密的电子设备设备低利润率低利润率p新的定位：外观新的定位：外观华丽，代表主人身华丽，代表主人身份地位。份地位。高额利润高额利润价值链模式价值链模式4 4、渠道模式、渠道模式渠道模式渠道模式渠道倍增渠道倍增渠道集中渠道集中渠道压缩渠道压缩中间商再生中间商再生p 随着影响和权利向下游转移，偏向消费者，分销渠道的经营商变得愈加重要。p 出现了大量将产品提供给客户的新的销售途径，而中间商的市场表现也多种多样

23、。渠道模式渠道模式渠道倍增渠道倍增渠道倍增渠道倍增的条件的条件p 消费者类型的倍增消费者类型的倍增p 重大的技术变革重大的技术变革 p 渠道功能不全渠道功能不全p 制造商：尽早采用新的渠道，并成为他们的首选。制造商：尽早采用新的渠道，并成为他们的首选。p 传统渠道商：开发适应现有和潜在客户希望购买方式的新传统渠道商：开发适应现有和潜在客户希望购买方式的新的渠道业务设计。的渠道业务设计。传统零售业传统零售业购物商城购物商城电话电话邮寄邮寄网络网络流动小贩流动小贩煮咖啡煮咖啡书店书店杂货店杂货店咖啡馆咖啡馆便利店便利店煮咖啡煮咖啡杂货店杂货店渠道模式渠道模式渠道集中渠道集中p 当进入者给零碎、高成

24、本的市场带来规模经济时，价值会发当进入者给零碎、高成本的市场带来规模经济时，价值会发生转变，将零散的服务组合成更大的单位是明智之举。生转变，将零散的服务组合成更大的单位是明智之举。家乐福家乐福p 将多种多样的商店集中在一个超级市场内，为客将多种多样的商店集中在一个超级市场内，为客户和供应商创造了巨大的价值环境。户和供应商创造了巨大的价值环境。p 在程序上占据领先地位。在程序上占据领先地位。p 思考下一代模式应该是什么。思考下一代模式应该是什么。产品渠道产品渠道客户情景渠道客户情景渠道，面向客户的，面向客户的流程重组。流程重组。p 每周家务事管理每周家务事管理p 高收入阶层冲动商店高收入阶层冲动

25、商店p 针对客户特定目的的商店针对客户特定目的的商店渠道模式渠道模式渠道压缩渠道压缩p 消除传统的中间商，在供应商和客户之间建立直接沟通的桥梁。消除传统的中间商，在供应商和客户之间建立直接沟通的桥梁。p 公司降低了成了，顾客享受到更低价格的产品和服务，公司降低了成了，顾客享受到更低价格的产品和服务，供应商供应商供应商供应商渠道渠道渠道渠道客户客户渠道渠道客户客户客户客户供应商供应商不断不断减少减少中间中间环节环节p 作为买家和制造商，尽早建立直接联系。作为买家和制造商，尽早建立直接联系。p 作为旧式渠道商，必须装造新的价值点，作为旧式渠道商，必须装造新的价值点，否则就退出。否则就退出。例如例如

26、花农花农地区批发商地区批发商批发商批发商零售商零售商花萼花萼&花冠花冠传统的花卉行业传统的花卉行业客户客户花农花农客户客户缺点缺点p 时间长：时间长：7878天。天。p 价格高：花农售价价格高：花农售价8 8倍以上。倍以上。订货订货信息信息联邦快递联邦快递优势优势p 时间短：时间短：2 2天。天。p 成本低、收益高。成本低、收益高。渠道模式渠道模式中间商再生中间商再生供应商供应商提供增值过程提供增值过程的中间环节的中间环节客户客户客户客户供应商供应商p 顾客对无中间商模式不满。顾客对无中间商模式不满。p 分销商或新进入者以新的角色重分销商或新进入者以新的角色重新进入分销渠道。新进入分销渠道。p

27、 作为买家和卖家，应尽早采用新的渠道。作为买家和卖家，应尽早采用新的渠道。p 新渠道商则应加大增值量，加快投资速度，减小后进入者的生新渠道商则应加大增值量，加快投资速度，减小后进入者的生存空间。存空间。罗森罗森布鲁布鲁旅行社旅行社航空公司航空公司所有航班信息所有航班信息eBayeBay买方买方卖方卖方交换站式服务交换站式服务5 5、产品模式、产品模式产品模式产品模式从产品到品从产品到品牌牌从产品到拳从产品到拳头产品头产品从产品到利从产品到利润倍增器润倍增器从产品到金从产品到金字塔字塔从产品到解从产品到解决方案决方案p 20世纪89年代以前，产品是公司赢利的中心。p 近些年，利润和价值已经从不同

28、方向，通过不同模式偏离产品。p 原先附着于产品的价值已经转移到新的稀缺资产上品牌、主打产品、解决方案。产品模式产品模式p 消费者有太多的选择。消费者有太多的选择。p 品牌提供了差异和消费者满意度的承诺。品牌提供了差异和消费者满意度的承诺。p 同样的产品，贴上不同品牌的标签，价格差别巨大。同样的产品，贴上不同品牌的标签，价格差别巨大。p 认识到客户需要有价值的品牌，就要硬着头皮去创立品牌。认识到客户需要有价值的品牌，就要硬着头皮去创立品牌。从产品到从产品到品牌品牌能够唤起客户强烈情感和潜在意义的品牌能够带给他的所有者：能够唤起客户强烈情感和潜在意义的品牌能够带给他的所有者：p 36个百分点的额外

29、利润p 战略控制的潜力p 追求新机会的基点好的品牌有助于把一个客户产品导向的价格好的品牌有助于把一个客户产品导向的价格/功能比较转化成一个品牌功能比较转化成一个品牌导向的情感型决策。导向的情感型决策。p 客户们会在哈根达斯的欧陆式咖啡室中花半小时品尝哈根达斯冰激凌的美味。p 走进索尼该你上年的客户不会只带着电器离开，还会带着强烈的印象。产品模式产品模式从产品到拳从产品到拳头产品头产品p 开发和生产的经济环境日益恶化，产品结果表现差别变化加剧，于是开发和生产的经济环境日益恶化，产品结果表现差别变化加剧，于是一些有升的企业着重设计一系列的拳头产品。一些有升的企业着重设计一系列的拳头产品。行业行业公

30、司公司拳头产品拳头产品电视广播电视广播行业行业NBC考斯比、再会、宋飞正传、老友记福克斯甜心俏佳人、X档案CBS60分钟ABS纽约重案组电影行业电影行业制药行业制药行业地产行业地产行业投资银行业投资银行业利利润润拳头产品项目拳头产品项目利润最大的项目利润最大的项目利利润润产品项目组合产品项目组合p 要把功夫花在机要把功夫花在机制上。制上。p 没有一个仔细开没有一个仔细开发和培育的好机发和培育的好机制就不可能推出制就不可能推出一系列相关联的一系列相关联的拳头产品。拳头产品。产品模式产品模式从产品到利从产品到利润倍增器润倍增器p 利润倍增模式是一个从单个产品获取最大利润到重复多次利用这个产利润倍增

31、模式是一个从单个产品获取最大利润到重复多次利用这个产品的转换。品的转换。电影电影狮狮子王子王迪迪斯斯尼尼玩具玩具服装服装书籍书籍电视剧电视剧音乐音乐冰上舞蹈冰上舞蹈主题公园主题公园迈克尔迈克尔乔丹乔丹篮球篮球募捐募捐商品商品电影电影运动鞋运动鞋其他创利活动其他创利活动p 本质上，利润倍增器战略是一个平台战略，平台产品是那本质上，利润倍增器战略是一个平台战略，平台产品是那些被创造出来、多次使用的资产。些被创造出来、多次使用的资产。p 主打产品通主打产品通过巨大的商过巨大的商业成功来立业成功来立即摊销固定即摊销固定成本。成本。p 平台产品可平台产品可被重复多次被重复多次使用以产生使用以产生乘数效果

32、。乘数效果。产品模式产品模式从产品到从产品到金字塔金字塔p 赢利机会从单个优质产品转移到创建和管理一个多层次产品的金字塔。赢利机会从单个优质产品转移到创建和管理一个多层次产品的金字塔。p 一个金字塔又具有不同价格、品牌、风格、设计、功能和性能的多层次一个金字塔又具有不同价格、品牌、风格、设计、功能和性能的多层次产品组成。产品组成。p 所有层次的产品作为一个体系来管理，以期增大和保护赢利能力。所有层次的产品作为一个体系来管理，以期增大和保护赢利能力。单一产品单一产品p 在底部建立一道防火墙，在底部建立一道防火墙，在顶部获得最大利润。在顶部获得最大利润。p 如果需要，建立中间层次如果需要，建立中间

33、层次的产品。的产品。防火墙品牌产品防火墙品牌产品产品模式产品模式从产品到从产品到解决方案解决方案p 强大的产品功能不再能足以解决客户的问题。强大的产品功能不再能足以解决客户的问题。p 创新的提供商开发了将产品、服务和融资捆绑在一起的销售方式为客户创新的提供商开发了将产品、服务和融资捆绑在一起的销售方式为客户带来更多价值，而不仅仅提供产品。带来更多价值，而不仅仅提供产品。波音公司波音公司8080年代后期，面临开发成年代后期，面临开发成本上升林润萎缩的局面。本上升林润萎缩的局面。迫使零件供应商减迫使零件供应商减价。价。霍尼韦尔霍尼韦尔为建造新型为建造新型777777客机而形成客机而形成新的客户新的

34、客户供应商关系供应商关系设计、装配、交付整设计、装配、交付整个航空电子系统。个航空电子系统。p 研究客户的系统，比客户更了解他们系统的经济性，创造一个独特的解研究客户的系统，比客户更了解他们系统的经济性，创造一个独特的解决方案改进他们的系统。决方案改进他们的系统。6 6、知识模式、知识模式知识模式知识模式从产品到客户知识从产品到客户知识从经营到知识从经营到知识从知识到产品从知识到产品p 在新的价值链中，知识成为支持该系统最主要的原料。p 随着经济发展的重点由商品制造向知识产品运用方向转移，知识经济模式及其衍生物将在未来的几年中迅速增加。知识模式知识模式从产品到客户从产品到客户知识知识p 供应商

35、将一系列的产品交易转变为在客户偏好、价格敏感和供应商将一系列的产品交易转变为在客户偏好、价格敏感和购买习惯方面的系统知识。购买习惯方面的系统知识。产品品种管理产品品种管理p 生产者的品牌生产者的品牌p 销售商的品牌销售商的品牌p 产品的品种产品的品种p 存货数量存货数量p 精确的营销精确的营销p分析供给和需分析供给和需求模型，准确预求模型，准确预测销售状况测销售状况p沃尔玛沃尔玛p可口可乐可口可乐革新成功率革新成功率p深入了解客户深入了解客户使用体系，创造使用体系，创造出客户经济行为出客户经济行为的准确模型的准确模型p使革新获得成使革新获得成功。功。p 充分了解客户信息，并运用于三方面：充分了

36、解客户信息，并运用于三方面：)创造新的服务。创造新的服务。p)创造新的系统。创造新的系统。)改善客户和自己的经济状况。改善客户和自己的经济状况。知识模式知识模式从经营到知识从经营到知识p 建立一套独有的知识体系，保证每一个员工能够发挥最大的作用。建立一套独有的知识体系，保证每一个员工能够发挥最大的作用。p 将服务建立在买方和卖方同样具有价值的稀缺知识的基础上。将服务建立在买方和卖方同样具有价值的稀缺知识的基础上。马里奥特马里奥特放弃对旅馆的所有权放弃对旅馆的所有权集中精力提供管理服务集中精力提供管理服务美洲航空美洲航空6060年代开发年代开发的的SABRESABRE机机票预定系统票预定系统76

37、76年年SABRESABRE纳入旅行代纳入旅行代理业务理业务8080年代扩展年代扩展到旅馆预定到旅馆预定、汽车租赁、汽车租赁、旅行、游、旅行、游览等领域览等领域19961996年，年，SABRESABRE进一进一步扩大在互步扩大在互联网上的功联网上的功能。能。p 将经营经验转化为独特的知识，然后寻找一种方式出售它。将经营经验转化为独特的知识，然后寻找一种方式出售它。p 最终，你将放弃资产，出售知识。最终，你将放弃资产，出售知识。日本钢日本钢铁工业铁工业7070年代抢占年代抢占了美国的市了美国的市场份额。场份额。8080年代面临年代面临价值下降的价值下降的困境时。困境时。将资产经营将资产经营和流

38、程方面和流程方面的专业知识的专业知识出售给世界出售给世界各地的钢铁各地的钢铁企业。企业。获得了丰厚获得了丰厚的利润；将的利润；将经济活动的经济活动的获利期延长获利期延长了了1010年。年。知识模式知识模式从知识到产品从知识到产品p 经验、专业技术和知识正在转化为产品。经验、专业技术和知识正在转化为产品。p 这种模式既可以为客户创造价值（如方便、成本节约等），也可以这种模式既可以为客户创造价值（如方便、成本节约等），也可以为供应商带来价值（如获得更高的价值增长率的机会）。为供应商带来价值（如获得更高的价值增长率的机会）。基因数据库基因数据库咨询服务咨询服务PeopleSoftPeopleSoft

39、路透社路透社p StockmasterStockmasterp Equities 2000Equities 2000p VideomasterVideomasterp InstinetInstinetp Equities 3000Equities 3000p 确认你的企业中已创确认你的企业中已创造的最有价值的知识造的最有价值的知识。p 不断强化你的专业知不断强化你的专业知识，使之成为易于推识，使之成为易于推销、易于培训、易于销、易于培训、易于提高的应用性结构产提高的应用性结构产品。品。p 宣传、销售并改进它宣传、销售并改进它。国际事务国际事务新闻新闻证券价格证券价格汇率汇率股票和产股票和产权交

40、易权交易7 7、组织模式、组织模式p 未来占主导地位的模式将是同时关注顾客和供应商的组织系统。p 组织系统把外界顾客（买方）与内部顾客（人才）在为买方、员工和老板创造（或破坏）加之的交互作用中联结起来。组织模式组织模式技能转移技能转移从金字塔到网络从金字塔到网络基石建设基石建设从常规到数字化从常规到数字化企业设计企业设计组织模式组织模式技能转移技能转移p 外部环境变化，而公司内部职能没有整合，造成了功能障碍。外部环境变化，而公司内部职能没有整合，造成了功能障碍。p 少数竞争者开始启动企业内部技能转移模式，以适应市场要求。少数竞争者开始启动企业内部技能转移模式，以适应市场要求。技能转移模式发挥的

41、三个层面技能转移模式发挥的三个层面技术能力技术能力管理能力和价值管理能力和价值职能层面职能层面p 价值从制造、价值从制造、销售、研发转销售、研发转移到渠道或者移到渠道或者账目管理。账目管理。p 从硬件到软件工从硬件到软件工程，从组织化学程，从组织化学到生物技术。到生物技术。p 从重视成本到重从重视成本到重视服务视服务p 从关注业绩到关从关注业绩到关注个人的价值观注个人的价值观，如沟通、自我，如沟通、自我发展和培养。发展和培养。惠普惠普莲花莲花波音公司波音公司p 工程工程p 制造制造p 技术销售技术销售p 市场营销市场营销p 渠道渠道p 账目管理账目管理p 销售管理销售管理p 渠道管理渠道管理p

42、 应用发展、增值在应用发展、增值在销售的管理、咨询销售的管理、咨询和账目管理和账目管理p“飞得更高飞得更高更快的更快的”的的飞机工程师飞机工程师p“成本效益最佳成本效益最佳”的飞机工程师的飞机工程师p 看看顾客在发生什么变化。看看顾客在发生什么变化。p 辨别未来需要何种技能，并且为了获得这种技能，现在就对资源进行辨别未来需要何种技能，并且为了获得这种技能，现在就对资源进行重新配置。重新配置。p 在你的优势比例达到在你的优势比例达到1/31/3之前不要停下来。之前不要停下来。p 传统的大型组织属于金字塔模式，着重于企业内部的控制。传统的大型组织属于金字塔模式，着重于企业内部的控制。p 网络模式最

43、大限度地关注组织的外部状况网络模式最大限度地关注组织的外部状况顾客、投资者、盈利顾客、投资者、盈利可靠性。可靠性。组织模式组织模式从金字塔到从金字塔到网络网络金字塔金字塔(垂直流动垂直流动)网络网络(水平流动水平流动)p 维珍集团由维珍集团由200200多家控股子公司多家控股子公司组成。组成。p 他们单独运作。他们单独运作。p 他们共享一个品牌、一种理念他们共享一个品牌、一种理念和一种强大的积极进取精神。和一种强大的积极进取精神。p 尽量增加自己与外界的接触，不管对组织进行任何改变都可以。尽量增加自己与外界的接触，不管对组织进行任何改变都可以。p 关注自己的利润增长。关注自己的利润增长。维珍集

44、团维珍集团基石建设模式有三个因素：基石建设模式有三个因素：p 非常出色的、最高级别的最初战略位置，相当重要的战略控制能力；非常出色的、最高级别的最初战略位置，相当重要的战略控制能力；p 从经济学的角度合乎逻辑的推测出公司未来发展机会。从经济学的角度合乎逻辑的推测出公司未来发展机会。p 比上一个空间更加广阔的相邻机会空间。比上一个空间更加广阔的相邻机会空间。组织模式组织模式基石建设基石建设微软的基石微软的基石模式模式CommerceCommerceWindowsWindowsMS OfficeMS OfficeExplorerExplorerNTNTDOSDOSBASICBASICp 把企业的所

45、有非实体方面（信息、沟通、知识等）的业务转移到点子把企业的所有非实体方面（信息、沟通、知识等）的业务转移到点子管理。管理。p 公司能够获得大规模秩序的业绩改善，生产率水平成倍提高。公司能够获得大规模秩序的业绩改善，生产率水平成倍提高。组织模式组织模式数字化企业数字化企业设计设计数字数字化企化企业的业的威力威力p 通过顾客自我分割扭转传统的顾客分割过程。通过顾客自我分割扭转传统的顾客分割过程。p 使顾客能够给商业活动融资。使顾客能够给商业活动融资。p 使顾客了解自己的购买情况。使顾客了解自己的购买情况。p 向组织中向组织中“文件文件”和和“负责人会议负责人会议”观念提出挑战。观念提出挑战。p 找出最重要的企业问题和与之相关的信息。找出最重要的企业问题和与之相关的信息。p 用电子手段来处理这些信息。用电子手段来处理这些信息。如何发现适合自己的模式如何发现适合自己的模式p 学习模式学习模式p 描绘战略蓝图描绘战略蓝图p 描绘主要的引导者和模式诱发机制描绘主要的引导者和模式诱发机制极端变化极端变化功能障碍功能障碍快速行动快速行动p 制定整个范围的相关方案制定整个范围的相关方案p 最佳的行动是什么？最佳的行动是什么？新的经营框架新的经营框架新的利润模型新的利润模型新的战略控制点新的战略控制点