精益管理评价体系

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1、精益管理评价体系上海汽车工业(集团)总公司(以下简称上汽集团)，从 1994 年开始以制造领域为主推行了精益生产方式。为了统 一集团各企业对精益管理的认识，扎实推进管理的改进和创新，他们研究设计了企业集团精益管理评价体系(以 下简称“评价体系”)，要求各所属企业以此为依据衡量自己的管理，统一实施精益管理评价体系。企业集团的精益管理评价体系把彻底消除一切浪费的思想贯彻到企业整个经营管理中，特别注重从系统整合 的高度，以最优为目标，以国际最先进为样板，正视影响自己全球竞争力的关键弱点，全方位、持续地推进精益 改进，使精益思想在整个管理领域中得到应用和拓展。建立“评价体系”并对企业开展精益管理评价的

2、主要目的是：提出便于实施的先进管理理念和方法，规范整 个经营运作过程，使企业真正向国际标准靠拢；为企业领导提供比较科学、客观、全面评价企业精益管理的尺度； 建立企业经营预警机制，以事前诊断、过程分析来防止由于未及时察觉问题而带来的经营风险。“评价体系”指标内容设计遵循先进性、实用性、过程考核与结果考核相统一的指导原则。其中的先进性， 即“评价体系”的评价指标要体现精益管理的各项基本要素，要体现国际先进企业的管理做法和水平；实用性， 即“评价体系”必须适应企业自身的特点，指标体系的设计必须使评价结果能够真正说明企业竞争力的状况和管 理上存在的问题；同时，必须使用方便，尽可能降低评价的成本；实用性

3、使过程考核与结果考核相统一，即“评 价体系”应当考核必要的经营管理结果指标，但更应当强调对于经营管理过程、方式和程序的考核，引导企业经 营者从单纯注重经营结果转向注重经营过程的科学化。“评价体系”评什么？“评价体系”包含7 部分内容，每部分又由若干个基本评价指标项构成。各部分内容及其在总评价中所占比 重为：(1)领导组织员工，15； (2)战略市场用户，15；(3)产品开发质保能力，15； (4)供应 商采购管理，10；(5)制造过程现场管理，15；(6)信息管理，10；(7)经营结果评价，20。对每一 基本指标项，在进行评价时根据企业实际实施的情况划分为4 个等级： 0级：未得到实施； 1级

4、：得到部分实 施； 2 级：得到较好实施并取得一定成效；3 级：得到全面有效的实施并取得显著成效。1领导组织员工各企业领导必须充分重视、亲自参与评价，并成立相应的领导组织机构，制定改进的目标、规划。以充分发 挥员工主动精神和聪明才智为目标的企业文化建设和组织变革，全员参与的持续改进活动，以及卓有成效的员工 培训活动，这些都是先进企业、先进管理的基本特征和条件。在“评价体系”中反映这方面要求的指标内容有： (1)对推进精益管理的领导机构、管理及计划工作的要求；(2)对于改进活动的组织推进和支持，参与改进活动的 广泛性以及成效；(3)团队工作法的实施和成效；(4)企业文化建设和管理创新；(5)员工

5、培训的计划、实施，效 果的评定及改进。2战略市场用户集团公司要求各子公司在集团战略的统一指导下，进行自己以用户需求为出发点的战略管理，以国际标准要 求自己的产品和服务，积极开拓国内外市场，培育自己的核心竞争能力，在全体员工中建立起“一切为了满足用 户”的价值观。在“评价体系”中围绕这方面主题的指标内容涉及:(1)企业战略分析和战略规划制定的程序;(2) 战略规划实施的管理;(3)市场及竞争力分析的程序;(4)国内外市场开拓的计划及管理;(5)用户满意度管理;(6) 针对用户意见的快速反应及改进机制。3产品开发质保能力产品开发是企业增值活动的开端。在产品开发中贯彻精益思想，可以消除开发过程中的浪

6、费，缩短开发周期。 同时，质量保证能力又是企业赖以生存的主要手段，也是提高用户满意度的重要保证。有关产品开发和质保能力 的评价指标包括：(1)产品开发团队的组织方式和工作的协调性；(2)产品开发中先进设计思想和方法的运用；(3) 企业对产品开发的投资保障；(4)企业自主开发能力及新产品的比例；(5)质量保证体系运作的有效性；(6)过程 质量审核和管理评审的实施及有效性；(7)对用户抱怨和质量反馈信息的处理程序。4供应商采购管理供应商提供产品和服务的质量、成本、交货期及其产品开发和改进中的协作能力，对企业的市场竞争有直接 影响。在上汽集团的企业中，采购成本在整个产品成本中占有很大比重，因此，实施

7、先进的供应链管理，提高采 购管理水平，建立科学的供应商关系，是当前管理改进的重要方面。在“评价体系”中，有关这方面的指标内容 涉及:(1)供应商关系建立和管理的程序及管理机构;(2)供应商及其产品的信息管理;(3)有关管理和业务人员的 组织和岗位责任;(4)采购价格监督机制和采购委员会;(5)采购成本目标和考核。5制造过程现场管理制造过程是制造企业增值的基本过程。这个过程的精益化是精益管理制造系统特色的体现。有关制造过程、 物流和现场管理方面的评价指标包括：(1)拉动系统的建立和运作;(2)企业内部准时供货制度的建立和改进;(3) 与拉动系统相适应的生产计划体系及其灵活性;(4)标准化作业与改

8、进;(5)物流的标准化、优化及在制品控制;(6) 作业负担的均衡、一人多岗作业及人工作业率的提高；(7) tpm体制的建立和有效运作；(8)现场5S管理及目视化管 理。6信息管理网络时代的管理要求以企业信息的集成化作为基础，即要求在设计技术领域、制造领域和经营管理领域中， 信息的采集、存储、加工和使用具有完备性、规范性、经济性和高度共享。在“评价体系”中有关信息系统以及 信息作用的评价指标包括：(1)企业信息化工作的规划和实施；(2)信息集成的硬件、软件条件；(3)信息管理工作 程序；(4)信息在经营管理、设计、制造过程中作用的发挥。7经营结果评价企业经营的结果反映了企业对增值过程管理的效果。

9、其内容包括：(1)销售收入计划完成和增长的情况；(2) 出口销售的比重及增长情况；(3)市场占有率和覆盖率；(4)产品自主开发比率和新产品产值率；(5)反映产品和服 务质量状况的成品符合率和批量退货、重大抱怨事项；(6)反映财务状况的可比产品成本下降率、三项费用下降 率、应收帐款周转率和存货周转率；(7)反映集团对各企业综合评价的月度综合指标状况；(8)安全和环保状况。评价工作怎么评“评价体系”的实施，包括分级培训、自评改进、专家评审、企业改进和标准升级这几个基本步骤的不断循 环过程。开始时，必须使各级领导和员工对“评价体系”的目的有充分的认识和理解。1999年10 月，集团公司召开 了有各企

10、业领导参加的精益管理大会，集团总裁在会上亲自讲解了精益管理思想，阐述了实施“评价体系”的目 的和任务，并结合集团公司的战略目标向各子公司提出了管理工作改进、向世界先进水平迈进的要求，这就为在 整个集团成功实施“评价体系”打下了基础。2000 年开始，集团总公司有计划地开展了对各子公司领导和主要部门负责人的培训。在此基础上，各企业成 立了由一把手主持的精益管理领导机构和工作推进机构，制定了企业当年实施“评价体系”的工作计划，并逐级 对企业所属各级管理人员和全体员工进行了针对性的培训。在实施“评价体系”的过程中，总公司培训中心及各企业培训部门结合“评价体系”中的管理要求，开设了 用户满意工程、现代

11、领导艺术、战略、营销、质量、财务、物流和生产现场管理等各方面大量新颖的培训项目， 对各级管理人员理解国际先进的管理要求发挥了重要作用。集团专家小组在整个培训、讲解和咨询中发挥了重要作用。多种形式的培训、研讨和宣传活动，对于各级管 理人员思想的统一起到了良好的作用，为“评价体系”的成功实施打下了坚实的基础。2通过企业自评，找出差距，自我改进在认真领会“评价体系”各项指标要求的基础上，集团所属企业以“评价体系”为标准，对企业的经营管理 状况进行全面的自我检查评价。在自评中，各企业系统地分析自己与精益管理要求的差距，落实改进的措施和计 划，并根据要求向集团职能部门做书面总结汇报。许多企业还在实施了改

12、进的基础上进行了第二次自我评审，进 一步检查改进的成效。3通过专家评审，进行诊断，反馈意见在企业自评和改进的基础上，专家小组先后对24 家企业进行了精益管理评审。按照指标体系分为5个小组， 分头到各个对口部门，通过座谈、查阅有关资料和现场实地考察，形成具体、明确、有实例支持的评审意见。在 评审结束的当日，专家小组分条线地、实事求是地向被评价企业反馈评审情况，企业领导和相关部门负责人都认 真地听取了评价小组的意见。专家小组的评审、咨询过程，是在集团范围里推行和宣传统一的管理要求的过程， 对于实现集团实施“评价体系”的根本目的发挥了重要作用。在对24 个企业进行评审的基础上，专家小组完成 了上汽集

13、团企业管理情况的分析报告，为集团领导了解和掌握整个集团管理及经营状况、进行战略决策提供了依 据。4通过企业整改，持续改进，迈向先进 企业在根据“评价体系”进行认真评审和听取专家小组咨询意见的基础上，深入理解先进的管理要求和标 准，分析自己在管理理念和方法上存在的问题，从自身的生存、发展需要出发，通过持续的改进，稳步迈向国际 先进的管理水平。5通过循环推进，优化标准，提升理念 在各企业实施“评价体系”的基础上，集团总公司根据实践的情况对“评价体系”进行修订。不断修订，优 化标准，使体系跟上管理理论和实践发展的步伐，促进上汽集团企业管理不断提升。1统一认识，成立机构，保证“评价体系”的实施为了统一

14、全员特别是各企业主要负责人的思想认识，除了前面已经介绍过的针对“评价体系”本身的培训之 外，总公司还对厂部级干部进行了一系列有关先进的管理理念和管理能力的培训活动。例如聘请美国、德国、英 国等国专家讲授全球化企业的领导艺术、新经济条件下的人力资源管理、营销和战略管理、全球采购与供应商管 理、现代汽车业的质量管理等，以统一大家对实施“评价体系”的认识。总公司还采取了组织保证措施。在集团层面通过成立专家组等方式加强对各子公司实施“评价体系”的领导 和帮助，在企业层面成立专门的领导机构，同时，集团决定把是否领导企业有效实施“评价体系”作为对企业经 营者考核的重要方面。这些措施为“评价体系”的有效实施

15、提供了保证。2把实施“评价体系”与实施集团战略密切结合起来在实施“评价体系”的同时，作为提高核心竞争力的重大举措，集团总公司提出了实施用户满意工程、全面 创新工程、全球经营工程和人本管理工程等4 大工程的战略举措，即上汽集团把提高用户满意度作为头号工程， 从整车厂到零部件厂，从生产到销售、服务，扎实细致地全面推进。集团成立了战略委员会，专门从事集团创新 研究，采取一系列有力措施加快集团的技术体系建设，以整车开发带动零部件开发，用积极的人力资源管理措施 培育创新人才队伍。2000年到2001 年，先后两次由集团总裁带队、多家零部件企业领导参加的上汽代表团，在 北美汽车工业的心脏底特律召开了上汽集

16、团零部件产品展示会，为实施国际市场开发的战略打下了基础。3在发挥企业各自特色中创新，在交流、融合中提高上汽集团所属企业在实施“评价体系”时，充分发挥自己的创造性，把先进的管理理念落实到操作方法和工 具体系建设之中，独立地或者在引进国外合作伙伴管理经验的基础上，创造出自己风格独特的管理模式和经验， 其中有：易通公司的“以人为本，使人人成为经营者”的管理模式；上海通用的全球供应链管理、柔性制造 系统和基于互联网的信息系统；上海大众的生产线优化、KVP2小组改进活动、小系车灯的现场管理和持续改进活 动；采埃孚转向机有限公司的“生产岛”在生产管理中的运用；纳铁福的精益规划；延锋公司的“自然作业小组”

17、活动；上海法雷奥的“五轴心”活动；汇众公司的零缺陷管理和创建学习型工作团队活动等等。在实施“评价体系”的过程中，各企业的独特的经验得以在集团中相互交流，相互学习，不同文化背景的企 业都从中受益。一些合资企业的外方管理人员开始没有理解实施“评价体系”对自己企业的意义，但实施的结果 使他们的企业系统地审视了自己管理的不足，并通过改进取得了显著的成效，长期困扰企业的问题得到了解决， 他们的态度随之而发生了变化。推进精益生产和精益管理打造建设摩托精益制造体系重建摩公司为什么要实施 JPS 精益制造项目？重建摩公司JPS精益制造项目（以下简称JPS）的推进和实施首先是深入贯 彻、落实兵装集团对于全面推进

18、精益生产和精益管理，努力打造具有建设特色的 先进制造与管理模式的要求。2006 年，兵装集团公司党委书记、总经理徐斌提出开展精益生产试点工作。 2008 年底，徐总又明确指出：“精益生产是落实科学发展观,实施124方针 的重要抓手”。2009 年是兵装集团开始全面推进精益生产和精益管理的起步之 年。站在新的起点上，我们各个企业一定要自觉地把建设精益集团、精益企业纳 入企业的战略目标管理体系。解放思想，开拓创新，脚踏实地，苦练内功，认认 真真地推进此项工作，扎扎实实地向其他管理环节拓展。2010 年是集团公司实 施“211”战略的第一年，推进精益生产和精益管理，是落实“211”战略的重要 抓手。

19、按照集团公司 2010 年工作会议部署，各工业企业要进一步加大推进精益 生产和精益管理力度，努力开创精益管理的崭新局面。各工业企业全面扎实推进 精益生产和精益管理，精益生产和精益管理评估全面达到 1.5 级以上水平， SQDCME（Safe ty 安全,Quali ty 质量 Delivery 交付，Cost 成本，Morale 士气， Environment 环境）以及管理信息化应用等进一步得到提升，务求取得更大实效。 摩托车整车企业达到 2.0 级以上。外部要求：2008 年受世界金融危机爆发，国内宏观经济形势急剧变化的影 响，2010 年摩托车行业竞争日趋激烈，我们充分感受到了来自市场的

20、巨大压力。 面对金融危机的严峻考验，我们如何控制风险和化解危机？面对国家拉动内需和 “摩托车下乡”的政策，我们如何抢抓市场机遇？从公司运营层面看，推行精益 生产和精益管理是全面贯彻落实科学发展观，实施兵装集团“211”战略的重要 举措。内部要求：在内部管理上，我们有管控体系不健全不完善的压力，有生产效 率偏低成本偏高的压力，有软硬件管理平台水平参差不齐的压力，有跨越式发展 过程中产品、成本、资金、管理能否满足发展需要的压力等等。这些压力对公司 发展提出了严峻的课题：怎样提升我们的核心竞争力，怎样从内部管理降成本、 要效益？面对搬迁后产能的提升，我们以什么样的营销渠道和服务去突破销售瓶 颈？面对

21、新工厂效果和作用的发挥，我们以什么样的思维方式、管控模式去驾驭 新工厂？面对公司的历史负担，我们以什么样的产品结构和管理体系去满足竞争 的需要？面对精益化的生产模式，我们以什么样的人员结构去提升劳动效率？答 案只有一个，我们必须要在思想观念、管理模式上来一场深刻的变革，必须旗帜 鲜明地把建设精益集团作为我们当前和今后一段时间相当重要的战略目标。从企业自身发展需要看，精益生产和精益管理是有效解决当前矛盾和问题的 需要。在当前激烈的市场竞争和内外环境的压力下，公司内部运营存在这样或那 样的矛盾和问题，要达成预期的市场占有率和预期的经济效益，就必须提高企业 的应变能力和竞争能力，就必须在产品的质量、

22、性能、交货期、价格等方面具有 自己的独特优势。在当今市场的大环境之下，提高竞争力的主要方法就是强化管 理，在管理方法、模式、手段和工具方面进行切实可行的改革。因此，我们更应 当深刻理解推进精益生产和精益管理工作的重要性和紧迫性。从管理模式发展角度看，精益生产和精益管理是适应市场变化的最佳选择。 精益生产和精益管理作为一种经过实践证明最有价值的经营管理模式，综合了各 种现代管理理念和管理工具，特别关注灵活地适应市场变化，特别提倡有效地配 置和合理使用企业资源，特别强调最大限度地为企业谋取经济效益，它已经成为 国际国内绝大多数优秀企业事实上的战略选择。因此，我们要按照公司职代会提出的打造建设精益生

23、产模式(JPS)的要求， 狠抓落实。要按照精益制造的要求，对生产制造、配套供应、物流配送、工艺技 术、品质保证等各环节流程进行持续改进，全力提升新工厂管理能力，充分发挥 好新工厂硬件的效率；确保JOS和协同办公平台顺利迁移和正常运行，拓展JOS 系统的功能深度，由生产制造向品质管理、客户关系管理和供应链管理延伸，集 成信息流、物流和资金流，使供应链得到系统化改善，真正实现准时化生产，提 高对销售的满足度和制造管理的精细化程度，全面提升运营效率和品质保证能 力。重建摩公司 JPS 项目 3 年发展规划2010 年建设股份结合工厂实际情况，引入上海华制精益管理咨询公司从系 统设计、逐步试点推进、建

24、立标准、对标提升方面入手，协助公司推动精益生产 和精益管理。公司选择F28箱体机加生产线、JS125-6B车架自动化焊接线、发 动机总装A线、成车总装B线为代表的四个示范线，重点实施精益改善。通过试 点深化推进精益生产，由精益生产向精益管理逐步提升。2010 年底建设股份精 益生产和精益管理评估达到 2.0 级水平。2011年公司在 2010 年精益生产和精益管理评估达到 2.0 级水平基础上，加 大自主推进精益生产和精益管理力度，修改完善 JPS 文件体系和管控指标体系， 加强公司精益团队的建设，以精益改善课题的方式，在公司内持续有效地推广， 努力打造具有建设特色的 JPS 精益生产模式，建

25、立一个持久并持续改进的精益管 理制度，形成建设的精益企业文化。公司达兵装评估 2.5 级水平。2012 年开始，在全面实施精益生产基础上，逐步向精益管理模式转变。向 设计开发、规划、财务、人力资源、销售、售后、采购等生产经营管理各环节延 伸，全力推进精益管理思想变革，减少不创造价值的环节和流程，制定出管控指 标体系。搭建起精益制造和精益管理的平台。达到兵装集团精益生产和精益管理 评估达标3.0 级。精益生产理念1、什么是精益生产？推进精益生产的核心是什么？精益生产的特点是什 么？狭义的精益生产方式起源于日本的丰田，精益生产是通过彻底消除浪费，达 到降低成本、创造价值、提高效率的目的，最终目标是

26、生产最优质量和最低成本 的产品，对市场需求做出最迅速的响应。精益管理是在精益生产的基础上进行管 理的延伸和拓展，减少企业经营管理过程中生产、技术、质量、财务、设备、安 全、人力资源及组织架构等不创造价值的环节和流程，努力消除人、财、物等一 切浪费，从而以最少的成本为企业和顾客创造最大的价值。精益生产是贯彻以人为中心的思想，通过管理模式、人员组织、制造过程、 产品结构和市场供求等方面的变革，精简生产过程中一切无用、多余的东西，减 少一切浪费，使生产系统能很快适应用户需求的不断变化，降低生产成本,并能 最终达到包括市场供销在内的各方面最好的结果。推进精益生产的核心：消除浪费（七大浪费：搬运、纠错、

27、库存、等待、多 余的流程、生产过剩、多余动作。）精益生产的特点：消除一切浪费、追求精益求精和不断改善、去掉一切不增 值的岗位及流程。2、推进精益生产最终目标推进精益生产在系统完善、过程管控及精益行为的基础上，尤其关注全员精 益工具应用及效果呈现，达到最终目标最低的成本、最好的质量、最短的交货期。3、JPS定义：建设摩托精益生产体系（Jianshemotor Production System, 简称JPS）是指适用于重庆建设摩托车股份有限公司下属各单位，以优化配置公 司生产资源，降低公司生产运营成本为目的，以公司生产过程各相关要素和过程 为管理对象，以开展生产系列化推进整改活动为实现手段的新型

28、管理模式。JPS 将行之有效的精益生产模式与公司的实际相结合，通过全面导入精益生产理念， 对生产管理各子系统采取资源集成化、管理信息化、考核目标化的方式，减少直 至彻底消除在人员、物料、空间、设备及时间等方面的各种浪费，在产品质量， 运营成本、市场响应速度等各方面取得最好的结果。4、重建摩 JPS 推进的目的推行JPS，就是想从生产制造突破，以精益生产管理体系为基础管理体系， 理顺业务流程，整体提升质量、制造、成本、物流、设备等管理水平，通过减少 浪费、改善决策效果，提高管理效率，实现均衡生产，达到降低成本，创造价值 的目的。5、重建摩JPS推进的目标：打造建设的JPS精益生产模式，建立持久的

29、精 益管理制度并持续改进。具体地讲，就是要：1）改变领导的行为模式，能够适应现代生产的要求；2）实现资源的优化配置；3）减少生产过程中的一切浪费；4）降低企业的运营成本；5）降低库存量和库存资金占用；6）提高产品质量，确保提交用户满意的产品；7）改变员工的行为模式，充分发挥员工的作用；8）实现安全生产；9）使企业能够快速响应市场的变化。6、JPS 推进的原则：以意识转变为前提；以培训为保障；以消除浪费为精髓；以班组为基础；以 尽善尽美为目标；以持续改进为核心。7、JPS 推进的策略按照兵装集团和公司的要求，确定我们的 JPS 实施策略：我们将本着继承和发扬，结合企业实际情况的原则，从系统设计、

30、逐步试点 推进、建立标准、对标提升四大方面入手。即：采取全盘导入方式，以兵装集团 体系文件为基础，制定 JPS 四大要素六大模块的精益生产体系文件，以精益生产 理念引导，依据JPS达标标准按照PDCA循环原则持续改进并考核评估，要充分 发挥公司 JOS 系统、协同办公平台等信息化手段的作用，同时对 JPS 体系文件实 施变更管理。重建摩公司JPS精益制造项目推进组织机构为确保JPS的顺利推行，公司搭建了 JPS推进组织机构，形成了公司领导小 组、精益项目推进室和8个专责组、制造部、车间、班组五级JPS推进组织机构。一、成立重建摩公司 JPS 精益制造项目领导小组，由吕红献任组长，刘晖任 副组长

31、；二、重建摩公司层面由精益项目推进室负责牵头组织管理，主要负责 JPS 精益生产系统的搭建、JPS标准的制定、精益改善等具体的JPS推进工作；三、按业务归口管理的原则由公司各职能部门组成 8 个专责组，组长为部门 行政领导，副组长为业务分管领导，按牵头单位责任制组织实施，并指派具体的 人员负责JPS的体系搭建、推进、协调、管理、检查考核工作。其中8个专责组 分别是：（1）领导能力、工作小组和形象塑造及行为规范专责组：分别由精益项目推进室，党群工作部组成，主要负责JPS的业务组织、标 准制定、管理程序、精益生产标志、可视化工厂、行为规范、持续改进等。（2）安全及环境管理专责组：环境安全保障部、经

32、营计划部，公司办公室，负责JPS的安全环境（S、E） 模块的管理。（3）质量管理专责组：品质保证部、制造部技术处，负责JPS的“质量”（Q）模块的管理。（4）物流及计划管理专责组：制造部物流中心、生产管理处，负责JPS的“交付”（D）模块的管理程序、 生产计划管理、企业物流策略、供应物流管理、生产物流管理、销售物流管理、 辅料物流管理、人员培训、成本控制、绩效评估、持续改进。5）成本控制专责组：经营计划部、财务部、制造部综合管理处，负责JPS的“成本”（C）模块 的管理程序、管理机制、管理方法、评价考核、持续改进。（ 6 ）人员培训专责组：人力资源部、公司工会、制造部综合管理处、精益项目推进室

33、负责JPS的“士 气”（M）模块的管理。主要包括：管理程序、培训需求分析、培训计划制订及 变更、实施培训、培训记录、培训效果评估、培训成本控制、持续改进；其中公 司工会、精益项目推进室负责合理化建议管理。（7）设备及工装管理专责组：制造部设备保全处、精益项目推进室，主要负责：管理程序、设备前期管 理、设备中期管理、设备后期管理、设备基础管理、设备备件管理、工装管理、 成本控制、持续改进。（8）制造工程专责组：制造部技术处、精益项目推进室。模块内容：管理 程序、精益理念的导入、工程项目立项管理、工程项目精益设计、项目实施管理、 试生产管理及项目验收、工位过程控制、成本控制、持续改进。四、制造部统

34、管其下属职能部门和车间，组长为制造部行政领导，副组长为 业务分管领导，由专（兼）职“JPS推进员”负责具体的推进工作，公司其它职 能部门也分别成立JPS组织机构，负责本部门和公司专责组的JPS推进；五、制造部所属车间成立相应的 JPS 专业对口管理小组，组长为单位行政领 导，副组长为业务分管领导，组织车间JPS协调员和车间JPS工程师（原则上由 技术人员担任）等，负责JPS的业务推进。车间在现有班组（职能室）的基础上， 建立JPS工作小组。工作小组由现有班组（职能室）及相关支持人员组成，成员 规模由车间（部门）根据自身情况决定，工作小组组长由领导指定，并在重建摩 JPS 办公室备案。工作小组在

35、主管领导的直接领导下，在技术、质量、安全等相 关部门（作为特邀小组成员，受邀以顾问身份参与小组工作）的共同协助下进行 工作。工作小组通过主管部门、职能部门及同级单位的支持，在完成生产作业的 同时，通过各种先进管理工具来识别并消除现场的各种浪费，通过实施现场的各 种改善活动持续提升生产经营效果，提高员工满意度。其目的是进一步深化其组 织职能和业务领域，用共同的愿景和激励政策以及良好的工作环境，最大限度地 鼓励和拉动班组成员参与到企业的各项生产管理活动中，以实现传统基层班组由 “被动”做事向“主动”做事的转变。JPS 项目情况总体介绍一、根据兵装达级评估2.0要求，精益项目推进室制定了 2010年

36、公司JPS 推进主体计划、精益生产项目管理办法，以计划管理和项目管理相结合，一手抓 精益体系建设，一手抓精益改善课题实施，系统地推进公司 JPS 精益项目工作。二、引进上海华制精益管理咨询公司作技术支撑，顾问老师在指导的同时也 作精益生产相关知识的培训，促使员工意识转变，建立发现问题持续改善的 PDCA 管理机制。三、2010年以来公司形成以精益项目推进室牵头组织，公司领导和各职能 部门参与的JPS精益项目周会、月分析会制度，对精益项目工作进行检查、落实、 分析、提出问题督促整改。四、公司确立了以F28发动机箱体机加生产线、JS125-6B车架自动化焊接 线、发动机总装A线、成车总装B线为基础

37、的四个示范线，发布了公司级精益改 善课题13个，制造部级精益改善课题26个。其中部分改善课题成立了跨部门的 课题组，其目的是带动全员参与精益改善，由点到面推进精益生产和精益管理工 作。五、在生产现场设置车间质量管理看板、车间精益生产管理看板（6 张质量 管理表+2 张生产管理表），进行目视化管理，项目课题组每日定时、定地在现 场针对登录的新问题进行分析、整改、检查、落实（PDCA），建立现场立即解决 问题机制，加强了品质控制体系又提高了效率。六、2010年5月13日精益项目推进室组织召开了 4月JPS月度分析会，总 结分析了 4月份公司JPS推进工作情况，截止4月：1、公司全员参与意识和各单位

38、参与力度得到提升，由上海华制项目顾问提 交了 “JPS项目月工作计划”。各单位已制定本单位具体实施计划并推进。精益 项目推进室每天对项目计划进行协调、逐项落实、汇总成周报、月报并报送公司 领导。2、4个示范区单位已实施标准化作业，生产效率得到提升。如：发动机 A 线生产效率得到了改善：1）对生产线进行测时。2）对作业内容进行第一次平衡调整，使平衡效率由原来的 60.3%上升到 76.99%。3）对 3 个瓶颈工位内容进行再次讨论调整，以及对不合理工位进行二次测 时，使平衡效率上升到85.56%。其余JPS指标继续提升。3、项目团队每周召开了 JPS项目周会，会上由各单位对周完成情况进行了 汇报

39、，公司领导提出了工作要求。4、加强了人员意识转变：分别组织了公司领导、中层干部、段室主任、 4 个示范线班组、生产现场作业人员参加的各类培训多期。如：“JPS精益咨询项 目启动培训”、“公司高层精益战略和领导力”、“精益企业文化建设”、“价 值流分析培训及现场绘制”、“现场 7大浪费”、“技术中心精益生产讲座”、“5S 和目视化管理”、“时间观测的培训和现场的实际操作”、“标准作业及 其改善”、“QC7工具”、“品管圈活动”、“生产线作业平衡”、“精益改善 课题推进、“4why-why分析”等培训。各单位对精益理念的理解和精益生产 工具的运用能力得到了提高。5、JPS组织机构搭建：1）建立了

40、JPS组织机构。2）已分别与JPS专责组 成员和各单位选派的60名JPS内培师交流、测评，初步筛选了公司精益生产专 业团队。6、JPS推进项目主体计划4月总体完成情况为：计划49大项，完成47 项，完成率96%。上海华制顾问老师指导，精益项目推进室每天对项目计划进行 了协调、逐项落实、每周汇总成周报报公司领导。组织了项目计划内容已纳入公 司JPS精益项目课题组课题登录表 的13个课题推进，4月22日项目周会 上 13 个课题组长进行了课题汇报。成车总装车间熊翔负责的改善课题“成车总 装一次交验合格率提升”推进得较好。品保部、采购部、信息部推进较缓慢，持 续跟踪，29 日周会上又进行了发布，有所

41、进展。公司领导提出了工作要求。7、精益项目示范区的推广：制定了制造部效率提升计划，明确了各单 位重点改善区域，发布了 26 个改善课题，成立改善课题小组，在各生产单元全 面展开精益改善。8、班组建设情况：根据兵装和公司要求，结合制造部管理需要，目前已对 原有生产班组管理内容进行改善并重新设计(5 月7 日完成)，5 月 10 日已发布。 示范生产班组5 月 15日已实施，其余生产班组 5月底实施。9、汇总了4月JPS项目存在的问题和对策进行持续改善。精益生产和精益管理相关知识价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动，包括从供应 商处购买的原材料到达企业，企业对其进行加工后转变为成

42、品再交付客户的全过 程，企业内以及企业与供应商、客户之间的信息沟通形成的信息流也是价值流的 一部分。一个完整的价值流包括增值和非增值活动，如供应链成员间的沟通，物 料的运输，生产计划的制定和安排以及从原材料到产品的物质转换过程等。价值流程图(Value St ream Mapping， VSM)是丰田精实制造(Learn Manufac turing)生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象 化工具。它运用精实制造的工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程。价值流 程图的目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。浪费在这里被定义为不能够为 终端产品提供增值的任何活动，并经常用于说明生产过程中所

43、减少的“浪费”总 量。 VSM 可以作为管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人员、供应商以 及顾客发现浪费、寻找浪费根源的起点。从这点来说，VSM还是一项沟通工具。 但是，VSM往往被用作战略工具、变革管理工具。VSM通过形象化地描述生产过 程中的物流和信息流，来达到上述工具目的。从原材料购进的那一刻起，VSM就 开始工作了，它贯穿于生产制造的所有流程、步骤，直到终端产品离开仓储。对生产制造过程中的周期时间、当机时间、在制品库存、原材料流动、信息 流动等情况进行描摹和记录，有助于形象化当前流程的活动状态，并有利于对生 产流程进行指导，朝向理想化方向发展。VSM 通常包括对“当前状态”和“未

44、来状态”两个状态的描摹，从而作为精 实制造战略的基础。员工精益意识的五个阶段精益意识第一阶段 组织中的大部分人没有获得精益教育。第二阶段 组织中的所有人员已获得精益意识和基本培训。第三阶段 大部分员工已正确理解精益是什么，为什么重要，如何影响他们 每个人。第四阶段 每个人都完全理解精益理念、系统和工具，并在改进项目中开始 使用它们。第五阶段 精益和持续改进的语言已成为日常会话的一部分，每个人都能够 讲这种语言。管理层对精益理解的五个阶段领导理念第一阶段 管理层关注日常运作，没有认识到精益在改进运作方式中所起的 作用。第二阶段 管理层将精益看做短期改进财务目标或运营绩效的解决方案。第三阶段 管理

45、层认为精益仅适用于制造系统，由此将实施 2436 月。第四阶段 管理层认识到整个组织文化变革的需要，认为精益可以帮助其取 得这一目标。第五阶段 管理层认为精益是关于客户、供应商等经营方式的根本改变，需 经过数十年来发展组织。近期JPS推进重点工作1、继续推进JPS和公司级一阶段13个重点改善课题。精益项目5月推进计划2、按照精益咨询项目培训计划一览表组织各单位培训。3、按照制造部效率提升小组活动计划，推进制造部 26 个改善课题。4、JPS 体系文件编写：1）环境安全保障部尽快完成JPS体系文件编写。2）各专责组持续改善JPS体系文件。5、星级精益班组的建设6、 5月18日-27日，“重建摩J

46、PS考核评级评审组”（由公司JPS推进 领导小组、重建摩JPS办公室、公司专责组组成。）将按计划开展内部达级评 估。7、启动JPS内部培训师培训。精益生产实施方案精益生产方式，把交货期和产品品质提高到世界领先地位时，精益生 产才得到完全准确的描述。精，即少而精，不投入多余的生产要素， 只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的 产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。2、精益生产方式JIT的优越性与大批量生产方式相比，精益生产方式JIT的优越性主要表现在以下几个方面：A) 生产系统及工厂的其它部门所需人员，最低能减至大批量生产方式下的 1/2；B) 新产品开发周

47、期最低可减至1/2或2/3；C) 生产过程的在制品库存最低可减至110；D) 工厂占用空间最低可减至 1/2；E) 成品库存最低可减至 1/4；F) 产品质量可提高3 倍。3、精益生产的目标A)精益生产方式JIT的基本目标帮助企业最大限度地获取利润 利润是精益生产方式的基本目标。其核心有两点：零库存、快速应对市场的变化。a) 零库存 一个充满库存的生产系统，会掩盖系统中存在的各种问 题。例如，设备故障造成停机，工作质量低造成废品或返修，横向扯 皮造成工期延误，计划不周造成生产脱节等，都可以动用各种库存， 使矛盾钝化、问题被淹没。表面上看，生产仍在平衡进行，实际上整 个生产系统可能已千疮百孔，更

48、可怕的是，如果对生产系统存在的各 种问题熟视无睹，麻木不仁，长此以往，紧迫感和进取心将丧失殆尽。 所以，零库存就成为精益生产方式JIT追求的主要目标之一。(1) 、组织柔性:在精益生产方式JIT中，决策权力是分散下放 的，而不是集中在指挥链上，它不采用以职能部门为基础的静态结 构，而是采用以项目小组为基础的动态组织结构。(2) 、劳动力柔性:市场需求波动时，要求劳动力也作相应调整。 精益生产方式JIT的劳动力是具有多面手技能的多能工，在需求发生变化时，可通过适当调整操作人员的操作来适应短期的变化。(3) 、设备柔性:与刚性自动化的工序分散、固定节拍和流水生 产的特征相反，精益生产方式JIT采用

49、适度的柔性自动化技术(数控 机床与多功能的普通机床并存)，以工序相对集中，没有固定节拍以 及物料的非顺序输送的生产组织方式，使精益生产方式JIT在中小批 量生产的条件下，接近大量生产方式由于刚性自动化所达到的高效率和低成本，同时具有刚性自动化所没有的灵活性。B)精益生产方式JIT的终极目标零浪费为精益生产方式JIT终极目标，具体表现在PICQMDS七个方面：(1)转型号工时零浪费(Products。多品种混流生产)(2)零库存(Inventory。消减库存)（3）零浪费（CostO全面成本控制）（4）零不良（Quality。咼品质）零故障（Maintenance。提高运转率）（6）零停滞（De

50、livery。快速反应、短交期）（7）零灾害（Safety。安全第一）4、如何实现精益生产实施精益生产方式JIT的六个主要方面和要求分别是：1）、实施精益生产方式JIT的基础-5S管理（参考咨询项目-5S）是现场管理的基础，因其简 单、有效，被认为是提升现场管理水平的第一步。在一个没有5 S 基 础的企业中实施精益生产是不可想象的，同样，不采用IE （工业工 程）技术，无法排除现场中存在的浪费，推行精益生产不可能取得很 好的效果。2）、准时化生产-JIT生产系统-在顾客需要的时候，按顾客需要的量，提供需要的产品。 通过持续不断的现场改善使企业实现准时化生产3）、质量管理原则-在精益生产方式中将

51、品质管理贯彻于产品开发和生产全过 程，实现提高品质与降低成本的一致性，在生产中导入以下机制： 操作者的质量责任、操作者主动停线的工作概念、防错系统技 术、5个为什么（5WHY）。4）、团队合作-发挥员工的主观能动性是精益企业的基本运行方式。要鼓励团队精神，推倒企业各部门之间的墙壁。5）、目视管理。不仅是管理者，而且要让所有员工对公司的状况一目了然。信息充分沟通，最好的办法是把所有的过程都摆在桌面上，使之可视化。6）、不断追求完美。企业管理理念和员工的思想非常关键，纵然永远达不到理想的完美，即使浪费是微不足道的，进步是点点滴滴的，也要不断前进！1、何谓现场改善（Gemba Kaizen）?现场意

52、指工作场所，即指产生附加价值的地方。所有的企业，都要 从事三项直接与赚取利润有关的主要活动：开发、生产及销售。若缺 少这些活动，公司是无法存在的。因此就广义而言，现场指的是这三 项主要活动的场所。然而就狭义而言，现场指的是制造产品或提供服 务的地方。改善指的是一种经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效 率等。也包含每一位管理人员及作业人员，要以相对较少的费用来改 进工作方法。虽然改善的步伐是一小步一小步、阶梯式的，但随着时 间的推移，它会带来戏剧性的重大成果。2、改善与创新a) 解决问题的方式有两种：第一种是创新-应用最新、最高成本的 科技，例如，发展中的电脑和其它工具，以及投资大笔的

53、金钱。 欧 美的管理界人士崇尚创新：借科技上的突破、最新的管理思想或最新 颖的生产技术，来进行大步伐的革命性改变。创新所带来的是一个充 满戏剧性、令人瞩目、感受到实质的成果。b) 第二种现场改善，他们利用常识性的工具、检查表及技巧，及不须花费多少金钱的改善手法，即能确保阶梯式的持续进步。长期而言，所累积的大成果足以获得回报。改善也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中，如果发觉有不妥之处，管理人员随时都可以回复到原来的工作方法，而不需耗费大成本。3、为什么企业需要现场改善？a) 如果现场无法使其流程做得很短、有弹性有效率、没有不合格品以及没有机器死机，那就没有指望来降低物料和零件的库存水准，也

54、没有指望变得有足够的弹性，以符合今天苛刻的顾客对高质量、低成本和准时交货的需求。现场改善可以作为这3 项范围的改进起始点。b) 不够可靠及健全的现场，是无法支撑诸如产品开发及流程设计、采购、营销及业务部门的改善的。换言之，借着实施现场改善以及显现确定在现场的问题，可以确认出其它支援部门的缺点所在。c) 现场改善有助于暴露出在源流管理层面上的缺陷。现场是一面 镜子，可以反映出公司管理制度的质量，也是一个窗口，使我们可以 看到管理的真正实力。4、主要的改善观念为实现改善策略，管理层必须推行一些基本的观念和体系：a) 改善与管理：在改善的范畴里，管理具有两项主要的功能：维持与改进。维持是指从事于保持

55、现有技术、管理及作业上标准的活动，以及支持这些标准所需的训练和纪律。而改进则是以改进现有标准为目标的活动，可再区分为改善和创新。因此可以浓缩为一句话：维持标准和改进标准。b) 过程与结果：改善是着重在过程为导向的思考模式上，要改进结果，必须先改进过程。c) 遵循PDCA/SDCA循环：PDCA的目的是提高过程的水准而SDCA的目的是标准化和稳定现有的过程。d) 品质第一：不管价格和交期的条件对顾客有多大的吸引力，若是产品或服务缺少了质量，仍无法竞争。e) 用数据说话：没有确实的资料，就去尝试解决一个问题，与凭借感觉及预感没什么两样，这并不是科学或客观的方法。f) 下一过程就是顾客：公司内的每一

56、位员工，应当承诺绝不将不合 格品或不正确信息，往下一过程传送。5、主要的改善活动从制造现场层面来展开的成本降低改善活动包括：a) 改进质量：主要是指现场的资源管理(5M1E)。也意味着现场管理人员及员工的工作过程的质量改善。b) 改进生产力：以较少的资源投入，生产出相同的产品产出，或以相同的投入，生产出较多的产出来提升生产力。c) 降低库存：库存占用空间，延长了生产交期，产生了搬运和储存的需求，而且吞食财务资产。d) 缩短生产线：越长的生产线需要越多的作业员，越多的在制品 以及越长的生产交期。生产线上的人越多，表示越多的错误，会导致 质量的问题。e) 减少机器停机时间：机器停机会中断生产活动，

57、影响交期。不 可靠的机器就须以批量来生产，以致过多的在制品、过多的库存以及 过多的修理工作，质量也受到损害。f) 减少空间：输送带，远离主体生产线的工作站，过多的在制品占 用了大量的空间。g) 缩短生产交期：交期是从公司支付购进材料及耗材开始，到公 司收到售出的货款的时间为止。包含改进及加速顾客订单的回馈，以 及与供应商更好地沟通，流水化生产及提高现场作业的弹性也能缩短 生产交期时间。5S, 7种浪费改善，快速转产/换模，TPM(全面生产力维护)，总的周期时间改善，流程再造 流程再造改善。以下是现场改善的基本流程。a) 改善导入：参观客户现场，确定改善目标，制定改善方案；b) 培训：中、高层经

58、理人员需接受为期两天的改善入门课程；c) 组建改善小组：可组建多个小组，但须是跨部门成员；d) 改善实施：根据选定的改善项目，进行为期五天(或两天)的现场改善(可选一块区域或一条生产线试点)；e) 改善成果发表：让管理层看看还有多大的改善空间；f) 成果维持：跟踪处理每一条改善措施，对改善成果标准化；g) 改善推广：在所有区域或生产线实施改善；h) 定期评估：每月/季改善成果展示，确认是否达成目标，并确定下一阶段的改善方案。1、什么是工业工程IE(lndustrial Engineering)(或称管理工程)工业工程的内容：主要包括动作研究、时间研究，工作简化和质量控制、人事管理、工作绩效评核

59、、工厂布置，物料搬运和生产计划管理，人类工程学、职务设计、人的激励、库存控制、可靠性研究、价值分析等。当然，有些内容已经分离出去成为新的学科。2、为什么企业需要IE技术1) 精益生产方式 JIT 与工业工程 IEIE是实现精益生产方式JIT的工程基础，是精益生产方式JIT的重要组成部分。企业在推行精益生产方式JIT时，运用工业工程IE中大量的作 业研究、动作研究、时间研究技术，使精益生产方式JIT始终站在科 学的基础上，2)贯彻IS09000的前道工序是IEISO9000 是国际标准化组织针对产品(含劳务)质量及影响产品质量所有环节的保证措施所制订的国际通用标准。企业贯彻ISO9000 的实质无非是采用国际标准化组织科学制订的质量保证体系和质量管理标准来保证企业的产品质量。IE是贯彻IS09000的前道工序，只有通过群众性地找问题、提问题、改善操作、优化管理，最终对影响产品质量的所有工序、环节、作业都作了改进，在这个基础上制订的标准，才是高质量的、可操作的、有群众基础的。就事论事搞贯标文件，很有可能是原有的、落后的、不合理的操作和管理程序的简单描述或翻版，国内很多企业贯标取证后，产品质量并未根本解决的事实便充分证明了这一点。因此，贯彻IS09000应从IE基础做起。