对目前公司运营情况的了解调查情况

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1、对目前公司运营情况的了解调查情况市场问题反馈一、协议店 在经过7月和8月2个月对协议店生动化是否执行到位的强力追溯下，现在协议店的执行到位率已经很高，虽然有部分协议店执行不是完全到位，但跟以前相比还是有所改进，经销商也对协议店的执行开始有关注，但仍缺乏主动性。二、经销商 1、对公司的要求不重视、不在乎、不以为然，但当公司稽核出问题时又胡搅蛮缠，导致很多工作不能很顺畅的做下去 例如：前期对促销品如展柜、帐篷、桌椅的追溯，公司下文通知经销商整改促销品的投入明细，没有经销商做调整，在市场部核查发现很多问题后，经销商纷纷来找，表示都有投放但没有按照原有的执行；还有的在核查店内实际投入时摆放出来的和应该

2、投放的不一致，都是少于应该投放的，市场部按照实际摆放的数量确定该终端投放数量而对经销商进行处罚，经销商却让终端老板打电话给市场部说实际都投了，或者促销品不在店内，说是给老板了，让市场部去找老板要，导致市场部工作很被动。在所有市场部核查出问题后，经销商都没有从自身去找原因去解决事情，而是来找公司要求公司不要核查，所以对经销商的引导不够2、在市场部核查协议店初期，经销商反应很大，在7月份费用没有兑付时经销商直接告知店内费用不兑付，有些店对公司意见很大。我们其实是为了协议店更好的执行更好的提升销量，提高经销商的利润，但经销商的不理解使得前期的工作阻力很大。而且业代在告知经销商时也没有明确分析市场部核

3、查的意义，只是告知市场部查店了不合格要扣费用，更加剧了经销商与市场部之间的矛盾 3、现在经销商要按照制定的路线卡跑店，然后再去送货。我们制定经销商路线卡的初衷是好的，但现在经销商的执行情况还远远达不到我们的要求。做点的经销商送货都是雇的工人，自己也只是天天忙于对账、收款、接货，也没有时间去跑店，像连洪，老板兼工人，当送货忙不过来时，怎么还有时间去跑店；像奥生，现在大部分时间在忙于自己的店，送货包括中秋时给终端压货都是工人在做，也不可能去跑店；而做片的经销商，基本都是老板兼工人，每个片区可控的终端最少也应该在80家以上，每天出货量在200箱以上，有的终端送货时间是固定的，太早不行，太晚也不行，使

4、得经销商送货时间很有限，再加上公司要求每天跑店不能少于30家，经销商很不适应，也跑不过来。货车分时间和路段的禁行，也限制了供货商的送货效率。虽然公司在查岗，但经销商或多或少是心不甘情不愿的，这些公司都应该加以考虑和改进。 三、业代 1、没有核心的导向和前进的动力 业代每日做的就是重复昨日的工作，现在整个团队缺乏一种激情，好像没有目标，对于老队员来说，当选小组长也没有让他们看到新的更高一层的目标；对于新人来说，一切尚在熟悉中，更谈不上目标。虽然业绩是奖金的来源，但我们公司的业绩完成并不完全主导奖金，也就是说当你完成80%就拿80%的奖金，完成100%就拿100%的奖金，而80与100的差距也不是

5、很大，就是150元的差距，所以业代对业绩完成情况并不是十分关注。建议仿效其他的公司，将奖金是与业绩紧密联系起来。你完成100%后才可以有奖金拿，完成的高拿得就多，而且业绩不是随便定出来的，是与去年同期做比较，这样业代在做业绩的时候就有一个目标就是不能低于去年同期，然后再想怎么完成的更高。这样业代才会主动去终端压货，加强与经销商的有效沟通。2、现在快到年底了，竞品又开始新一轮的大费用抢店，而新人在谈店和客情方面本来就比较弱势，当竞品开始进攻时就会不知所措、无计可施，也不好意思开口问人，结果导致丢店，而丢店后又没有总结和及时的请教别人。建议公司针对新老队员拜访终端时，应该制定一个统一的拜访流程和步

6、骤，以提升谈店能力。同时早会尽量让新队员提出问题，小组讨论拿出有效方案后再推进，直到达成想要的目标。7月份时协议店总数为546家，现在只有490家，少了56家，这其中有闭店、有更换老板的，但大多数是被竞品瓦解，协议店到期后续不回来。还有的续回来后却执行不到位。我们团队整体的战斗力有所减弱，斗志应加强。3、新任命的4位小组长还没有发挥作用。在最近对业代的昨日工作倒溯中发现，包括小组长在内，拜访时都没有达成公司要求，能做到有效拜访的很少，在自己本职工作上还没有做到很好，还要帮助其他组员，有点不太可能。而组员现在有什么问题好像也没有主动找组长沟通解决。4、4位组长应加强自身的基本功。钱琨负责2、4、

7、6#定格，现在6#定格没有业务维护，出现很多问题：如老轨海鲜反应经销商送货不及时要求更换经销商、店内基本看不到生动化；部分店改签华润专卖等；4#定格C类店特别多，铺货率很低，经销商裸价送货很多，诸如此类问题，组长并没有提出好的建议或想法，仍然是关注自己工作多一些，陈猛在做B、C类店上很好，但对一些大店就知道的不多，在谈大店上经验略显不足，而近期，他负责的11#定格史明明片区有很多协议店续签有问题，贾迎春和宋双做店时间比较长，但他们对其他组员的片区情况不是很了解，不能帮助队员提供有效建议等。 四、公司管控费用流程等1、部分经销商询问公司7月份做的压货活动，奖品的兑付到现在也没有说法。2、现在商超

8、业代的生动化道具很多，餐饮业代则很单一，就是pop、门推、瓶启、油笔，在终端作业的时候能看到很多其他厂家的生动化道具，我们却没有一个完整的促销品管理、制作、采购的体制或人员，这一是造成了我们促销品的单一，二是导致了我们整体促销品管理的混乱。目前管理部状况1、业代的早会如果没有特殊的事情应该限定时间，不应该时间过长，超市和餐饮上午不是营业高峰，对于业代来说上午是同终端老板和负责人沟通增进客情及布置生动化的最好时间。所有业代早上第一时间到达终端后应马上报岗给管理部有关部门，但从我来的第一天开始到现在没有一个人能做到。2、业务员早会的准备工作做的不到位，填写推进表大部分业代在早晨匆忙填写，字迹潦草，

9、这也是影响早会准时开会的原因之一。3、管理部需要的各种统计表业代填写字迹潦草、很难辨认，给管理部录入带来很多不便，影响管理部工作效率。4、管理部下放的各种报表业务员上交不及时，影响月末报表上交。5、管理部文员早晨的工作基本上耽误在会议室，以岳杨为例商超业代的早会基本上在每天9：30结束，给业代分完各种促销品督促业代离开公司后在10点左右。10点-11点将第二天业代需要的促销品和POP分完整理好，整个上午的时间用在这些工作上我感觉是种浪费。下午将业代第二天需要的日工作记录表和业绩推进表写上姓名和定格后基本上就没有事可做，等到4点后才有活干（月末除外），感觉工作的饱和度相差太多。而都娟的工作基本上

10、在早会9：30就可以回到七楼工作，在下午4点后基本上就没有工作可做，完全在混日子。我个人认为如果将分促销品和生动化道具、写白板等琐碎的工作安排出去，那么平日两个人的工作合并成一个人来完成应该问题不大。（月末除外）6、都娟已经工作一年，这两天观察往别的地方投简历，据别人反映她早已经有打算干一年后将保险的钱补给她后如果有合适的地方将离开公司。7、很多工作表业代在填写的时候完全在应付，如“协议店拜访表”月末我用了整整两个下午的时间同保量卡进行核对，餐饮部的13名业代只有一人填写的准确无误，其他人要么不写要么胡乱填写，花在这种工作上的时间真是不值得。每天的分销商进销存表也是如此。出货统计表的数量和每天

11、分销商报的台帐数量相差很多。8、团队协作精神欠缺，只要不是自己的工作一点也不愿意多干，相互沟通方面有待加强。商超和餐饮两个部门会议内容和业代的路线变化和请假等情况时有变化，这么简单的事情都懒得沟通，造成工作的不衔接。9、每个人办公区域在下班前都需要做区域整理，每周清扫卫生（包括电话、电脑、办公桌下的卫生），衣服不允许搭在椅子背上。10、各部门的经理在上交报表等重要单据时也应该签字确认有据可查，以免造成互相推卸责任。11、早会时间过长，业务员离开公司的时间在10：00-10：30，最晚在11：00离开。查岗工作只是在每天13-16点之间进行，16点之后都很忙没有时间查岗。12、出货统计表、进销存

12、表填写数字潦草、很难辨认，给管理部录入带来很多不便，影响管理部工作效率。 13、 管理部下放的表格业务员应及时上交，不能影响月末报表上报。 管理部职员早晨的工作基本上耽误在会议室，尤其是岳杨每天基本上在11：00才能到楼上办公，上午的工作效率太低。 14、会议记录每天在晚上才写和发送，建议会议记录在每天13点前完成。 15、大库将所有数据必须在每天4：30前上传给管理部，管理部才能正常完成当天的工作，否则需要天天加班。 16、U盘不允许在下班时带回家，当天完成不了的工作必须上报给部门经理。 17、岳杨只是在月末和月初出报表的时候下午比较忙，其余时间每天只是在1618点非常忙，需要重新考虑增加工

13、作。对新队员入职后的了解调查情况第一、员工入职、离职流程 1、入职 刚刚入职时，没有新员工职前介绍，入职一周仅认识几名同事，不了解人员架构，不能分辨公司部门及相关职能，因此会出现新员工对公司资质不认同，与此同时在职员工会猜疑新员工身份背景及入职职务，建议员工入职第一天做职前简介，在职员工及新员工相互自我介绍，互相了解，公司和新员工是一个互相选择的过程，公司通过新员工资历选择是否录用，新员工入职要对公司有认同感能和公司一同发展，有潜意识不认同的员工是不能录用的，职前简介的目的是主要让新员工了解公司人员架构及相关职责；公司相关规章制度；员工薪资待遇及晋升标准；公司运营及工作相关事项，让新员工对公司

14、有具体详细的了解。入职期间建议一月内有主管1-3次书面记录的沟通。2、 离职 因公司营运性质关系，员工离职除特殊原因，公司业务部门主管应对预离职人员进行沟通，并作书面记录，主要沟通离职原因及遗留问题及财务问题，主管书面批准后方可离职。第二、培训 公司很少组织培训，员工之间的优点及特长不能充分共享，同时员工之间缺少互相攀比追赶的意识。主要做到计划、培训、考核、追踪。1、新员工入职做职前培训，师傅带一周后由培训讲师进行二次培训，主要讲述微观运营具体事项，公司产品详细介绍，竞品相关介绍，啤酒酿造工艺及相关知识，部分表格填写标准，同时对职前简介中的培训内容进行考核，公司初步筛定员工是否合适此工作，一月

15、左右进行再次培训，在此期间新员工已适应公司工作强度，主要由培训讲师讲述拜访终端相关话术及部分技战术组合，危机情况的处理及费用投入的具体事项，根据公司营运具体情况安排定格及再学习。2、师徒制学习知识单一，建议公司每月定期安排讲师培训，员工之间互动，资源共享。例如：新业代遇到终端要求制作灯箱，如果费用较高没有审批通过便放弃，其实资深业代会会有其他方式达成：比如与供货商共同投入降低成本达成，或费用不能审批给终端介绍一个制作好、费用低的广告公司给其制作灯箱，没有互动也就不能共享。3、培训讲师由资深业代担当，培训同时也能自我提高。第三、企业文化 1、首先青岛啤酒文化了解较少 产品系列知识普及不全面及品牌

16、隐形价值不能宣讲到位，举例：与终端关键人沟通时，因啤酒产品知识欠缺丢失了一个攻破关键人的切入点；当终端反应淡爽比天涯进货价贵时，新业代无言以对，老员工也不愿多说，其实青岛文化的隐形价值在这时应得到体现，业代一定要说，淡爽就是比天涯高一个档次的酒，从工艺、质量和品牌上就是要比天涯贵，一定要维护青岛啤酒的价值，即使终端有诸多异议，但在终端关键人心里也有一个新的认识，隐形的东西已经宣讲，通过一定时间的积累肯定会起到作用，这也是青岛啤酒良好传承的一个体现。2、 公司企业文化不清晰 公司现在没有清晰的主文化，无形的管理要比规章制度有效的多第四、资源共享及员工沟通 1、横向沟通 员工之间现在缺少沟通，细节

17、上举例：早晨上班只是临近员工相互问好，只有个别员工很阳光的和大家打招呼问好。2、 纵向沟通 建议公司管理干部齐备后建立沟通日或沟通记录，拿餐饮行业举例：每月召开一次员工大会，每月管理组人员至少要与3名员工正式沟通并书面记录，了解员工的需要、建议、及疑难问题，把问题分档，按不同档次要求标准定时解决。只有把员工的问题及困惑解决掉，员工才能无所顾忌的向前冲。第五、综合测评及心态 测评主要是生动化指标、铺货率指标、经销商管理指标三项指标，现在测评主要问题是：业代只关心自己是否是排名最后，只要不垫底就行，失去了测评的本意，测评主要是帮业代找出问题并解决问题，解决问题了奖金自然就拿到了。现在不断完善测评标

18、准，帮助业代找出问题，指定测评平均分数线，低于分数线的都要有一定的解决方案，并不断提高平均分数线，提高所有人铺货率及生动化指标。（原有的公司培训制度弃之不用）而新的培训制度又不建立。一、团队问题 1、时间管理问题.1业代迟到现象较为严重，迟到一次处罚20元确实太少了。1.2每日晨会应该八点准时召开，但是每天晨会都在八点十分左右开始，建议要求业代每天七点五十之前到达办公室，利用十分钟时间收日报和推进，八点准时开始晨会。1.3业代开完晨会后有聚在一起吃完饭后才到达片区的现象，建议业代到达片区后在第一家终端用店里电话报岗。1.4业代存在早退的现象，业代把握住管理部的查岗规律，个别业代在查岗完毕后就离

19、开片去做自己的事情了。 2、晨会管理问题.1：晨会主持人基本以业务小组长轮流主持，因为大家都是同事，所以在晨会中很难沟通出实质性的问题，都是在泛泛沟通，沟通的全是皮毛，晨会效率很低。建议晨会应有固定的人员主持且主持人就是部门负责人。2.2晨会的流程过于教条，每天就是找2-3名业代汇报昨日工作，之后市场部汇报，最后管理部汇报。没有根据近期的公司活动和公司导向，竞品信息市场情况等等一些问题大家沟通，每日晨会就是在敷衍了事。2.3晨会的会议桌大家的夹子、本子没有整理摆放，显得比较凌乱。2.4晨会中队员积极性很差，没有主动汇报工作或者在昨日跑终端过程中有什么问题大家探讨的，整个气氛比较压抑，对于队员来

20、说在一天中有一个比较压抑的晨会可能当天工作都是压抑的。 3、行为管理问题.1业代请假现象比较严重，在我来的这段时间内很难看见所有队员全部到齐开会的时候。3.2业代每日的拜访有效性很差，只是完成当日路线的拜访后就算是完成当日的工作了，没有想我当日给公司创造了多少价值，典型的没有责任心的表现。 4、职能管理问题4.1部门内的职能不明确，比如市场部的职能到底是做什么作为市场部的员工工作目的就不是很明确，全是阶段性的安排工作。5、新人管理问题.1员工入职后没有在晨会中做过自我介绍，这让新人在团队中没有归属感，感觉自己就是局外人。5.2新员工在接定格之前应该有专人（部门经理）给其做一工作测评，考核一下其

21、是否可以胜任此工作。5.3新员工入职前3个月是没有奖金的，我认为这样比较不合理，新员工在协同师傅学习期间没有奖金无可厚非，但是在接定格后就应该有奖金和提成，在3个月内应该是奖金的百分之八十比较的合理，这样新队员接定格后才会有动力，才会想办法更快的融入团队。 6、队员心态问题：6.1老队员没有起到带头表率的作用，因为老队员的积极性没有被调动起来，没有积极性源于老队员看不到晋升的希望，就算是有队员晋升了也没有作公开的通知与鼓励（如夜场部的苏研杰）。6.2在老队员的带动下整个团队没有一个积极的心态，导致就算是新队员有表现欲望也迫于压力没有展现出来，没有展现出来应有的进攻欲望。6.3业代对与市场现状比

22、较麻木，竞品专卖，外区货流不想办法推进和监控，只是每天抱怨市场情况不好。 二、市场问题： 1、价格体系混乱：1.1青岛经典价格体系较为混乱，我们自己的经销商确实存在供低价货的情况，但是青岛经典在42-43之间，甘井子的货流价格倒挂现就比较严重，基本在39-41之间。1.2青岛纯生价格体系更为混乱，没盖纯生在批发市场可以找到四十八元一箱的，但是新动、金冠就没有没盖货了，因为雪花厂家收瓶盖不看经销商的打货量，只要是瓶盖就回收，其瓶盖已经流通了。 2、竞品费用投入加大：随着市场竞争的愈演愈烈加之竞品在基地市场利润的到保证，所以其针对于重点终端的投入力度逐步加大，比如付家庄小渔村、丰明烧烤、禾记烧烤、

23、嘉嘉菜馆等等重点终端竞品投入到单箱20块钱左右。 三、经销商问题 1、做点经销商的心态：1.1做点分销商没有自己固定的片区，所以其要发展新的终端只有靠自己的人脉和主动寻找，通过业代帮其发展的终端很少，所以做点经销商对公司的认可程度就会大打折扣。1.2做点经销商的销量是有所下滑的，这和前期对于协议终端的检查是有关系的，但是也有终端我品占有率下降或我品协议终端被竞品瓦解的情况。1.3对于经销商的一些抱怨业代和公司没有很好的处理导致现在经销商心态的严重失衡，最可怕的是经销商现在感觉到对谁说都没有用了，所以就破罐子破摔导致终端指标的下滑。1.4现在每月的经销商的例会也不开了，所以现在做点的经销商没有归

24、属感，感觉公司只会要求或处罚，没有实质性的帮其真正的发展。 2、做片经销商实力问题：2.1有些做片经销商的资金和仓储都达不到公司的要求，甚至有些经销商连仓库都没有，这样根本达不到公司的要求，作为青岛啤酒这么畅销的品牌经销商要宁缺勿滥，个别经销商可以做二批。2.2现在做片的经销商手里也有大部分的协议终端，比如颐阳即做片区又做点而且其做店能力和主观意识都是跟不上公司的步伐的，但是其越做越大，这样就会有人认为老沙河口经销商，和三姐姐夫关系好的经销商就会有发展机会。 四、管理问题 1、部门管理者问题：1.1目前公司只有商超部、管理部、财务部有明确的负责人。市场部蔡宁、夜场部苏艳杰部分员工和经销商不明确

25、其职位，餐饮部更是没有经理，给人感觉特别不规范特别混乱。1.2餐饮部应该尽快有部门经理上任，因为王总每天事情很多，餐饮部门又是咱们公司最主要的部门，要是长时间这样没有专人管理团队的话队员的战斗力和凝聚力势必会下降。1.3对于团队的奖惩处罚不明显，有些老队员想着好好干让自己提升比如钱坤、陈猛、贾迎春、宋双、于超，但是有些老员工如陈亮、田轶夫心态不好不作为的他们的工资待遇都是差不多的，特别是陈亮我跑他的片区大部分终端都表示没见过业务，如果在这样纵容所谓的老业代就会导致大家心态的转移，感觉干不干活都一样。有些队员该杀就杀，有些队员该晋升就晋升，只有这样团队才会有激情，队员才会有危机感。1.4做为部门

26、的管理者应该每天协同业代去跑市场，去帮助新员工的提升，去调整老业代的心态，去了解市场的真实情况，去帮助经销商解决他们处理不了得问题，最起码大家知道你是在这样做的。 2、公司管理制度的问题：2.1对于协议终端费用核销为完成协议量80%和超出协议量的都按照流通费用报销这在经销中反响很大，经销商认为协议终端销量可能根据季节、压货、占有率的提升和下降会有变动的，如果按照这样报销损失的一定是经销商，终端不可能不给其按照协议内容报销。我认为应该有特殊情况业代可以在B表中标注，市场部和王总签字后管理部应该按照实际情况给经销商报销。2.2对于业代日常行为规范管理应该重新制定并且上墙明示。因为现在虚假报表、迟到

27、、早退、脱岗、电话关机等等情况恶劣的行为在团队中屡屡发生，但是没有人就队员所犯的错误在晨会中沟通，以此为例做到警示的作用，所以现在的管理规定就是一张废纸，业代只是象征性的罚钱，没有触动他们的内心深处，其实钱是一方面，人更看重的是自己的脸面，如果在晨会中抓典型我相信效果会比现在好很多。2.3现在很多管理制度都是流于表面，比如协议销量卡大部分都是假的，因为经销商很排斥并且很容易作假。比如业代工装可能开完晨会下楼后就换成便装，因为队员现在都是年轻人，都是喜欢打扮的，都是有自己个性的，我们和可乐、康师傅的业代还是有区别的，他们的业代到了终端后就是做生动化，不需要一些个性化的推进，工作比较趋于流程化。但是酒水行业竞争还是比较激烈的，需要队员有自己的个性。其实统一的服装并不代表这个团队就有战斗力和凝聚力。队员不是学生，这样的管理有点教条化。比如每天的电话查岗，并不需要每个人都查，有些队员让人放心的就应该给其足够的信任比如：钱坤、陈猛、贾迎春、宋双。因为信任会让那些自觉的业代干劲更足。有些队员心态不好的，比较滑头的就应该一天查3次比如陈亮、田轶夫、包建平、刘维龙。