私营企业发展

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1、目 录摘要 Abstract 一、 私营企业和员工1 （一）核心员工的特征二、核心员工在私营企业中的作用3三、 核心员工流失的原因 4 （一）个人因素 （二）企业因素 （三）外界因素四、 核心员工流失带给企业的影响9五、 私营企业如何留住核心员工11 （一）完善公正的招聘制度 （二）薪酬激励 （三）开辟广阔的个人职业生涯发展空间 （四）激励因素 （五）规范系统的培训制度 （六）企业文化 （七）建立核心员工后备库结论21参考文献23致谢24 摘 要私营企业在我国的经济发展中具有重要的地位。它发挥着国有企业所难以取代的作用，是我国国民经济的一个重要组成的部分。近几年来，私营企业在发展的过程中屡屡碰

2、到人才短缺以及不断流失优秀人才的问题。企业人才，尤其是核心人才在企业的生存发展过程中发挥着不可忽视的重要作用。为此，如何引进并稳住核心人才，降低人才流失率是企业管理者目前急需面对并重点解决的难题。文章基于定义核心人才的前提下，以及探讨核心人才具备的特点。针对性地研究私营企业核心人才的作用、离职原因、流失后给企业所带来的影响，及如何留住核心员工等问题进行一一阐述。关键词：私营企业 核心员工 流失 薪酬激励 企业文化Times New RomanPrivate sector has an important position in Chinas economic development, It p

3、lays an irreplaceable role of State-owned enterprises, Is an important component part of Chinas national economy. But in recent years, often encounter talent shortages in the private sector in the development process, core issues such as staff turnover, For an enterprise will be able to attract and

4、retain key employees, effectively reduce the loss of key employees is currently the private sector need to face and solve problems. For an enterprise will be able to attract and retain key employees, effectively reduce the loss of key employees is currently the private sector need to face and solve

5、problems. On the core role of employees in the private sector, and the loss caused by the impact of enterprise, and explains the issues such as how to retain key employees in one by one. Key words：private business；core worker； Compensation incentive； ent erprise culture 在当今竞争日益激烈的社会中，由于科学技术的迅猛发展，技术就

6、成为决定一个企业是否具有核心竞争力的一个主要因素。而技术的创新与进步多是由核心员工来完成的，因此企业的核心竞争力与核心员工有着密切相关的联系。对于一个企业来说能否吸引进而留住核心员工，有效地减少核心员工的流失将直接关系到企业的生存与发展。一、 私营企业和员工 中国自改革开放以来，私营企业作为国民经济的重要组成部分。它是目前数量最大、最具活力的一个企业群体，是我国实体经济的重要基础，也是促进国家经济增长的主要力量，更是目前应对复杂严峻的经济形势，实现稳中求进的重要支撑力量。相对来说私营企业的规模和活跃的程度，它在一定程度上是代表着一个国家，一个地区的经济实力和发展水平。它是中国特色社会主义的建设

7、者、创造者，同时也是经济改革的促进者和国有经济的一个补充者。 这场没有硝烟的激烈竞争中，私营企业要做的。不仅是要在市场上博得一席之地，而且还要凭借自身的努力来吸引、留住核心员工，使他们同企业一同成长与进步。一般来说，核心人才是企业员工队伍中具备高技能、高水平、高技术的人才。他们往往掌握着企业的核心资源、承担着企业关键业务或关键技术。在生产经营方面产生深远影响，并能为企业带来特殊贡献的的员工。（一） 、核心人才具备的基本特征如下：1、核心人才具备高技能知识储备，往往能满足企业的高知识技能需求。他们不仅对业务有深刻的理解，同时掌握了该领域的核心业务能力。因而成为企业一大核心竞争实力。2、位居组织架

8、构中的关键处，身处企业关键岗位，拥有企业生产经营的核心资源，掌握着企业关键业务。3、在企业的生存发展过程中发挥着不可忽视的重要作用，他们往往为企业付出了大量努力，创造出高价值高收益，具有不可替代的特征。4.他们是企业里最富有活力的细胞体，不仅不愿意受制于物、约束于人，甚至也无法忍受上司的遥控指挥，具有很高的自主性。 5.他们高度重视成就激励和精神激励。在核心员工的激励结构中，成就激励和精神激励的比重远远大于物质激励，由于对自我价值的高度重视，核心员工也格外重视社会对他们的评价。6.他们的流动意愿较强。核心员工由于占有特殊的生产要素，即知识或技能，这是属于他们自己的资本。一旦现在的工作缺乏充分的

9、个人成长机会和发展空间，他们会很容易去寻求新的职业机会。7.对核心人才，企业们都是虎视眈眈。通常，核心人才掌握了近八九成的企业技术或管理工作，尽管核心人才仅占企业员工总数的20%或30%，但核心人才却能创造出超80%的收益。 人才始终是企业的主要竞争实力所在，核心人才更是成为企业的核心竞争实力，为此，企业的市场竞争也就是人才的竞争。因此，各企业纷纷争夺核心人才。二、 核心员工在私营企业中的作用人才市场十分匮乏核心人才，他们是具备高技能、高水平、高技术的人才，往往掌握着企业的核心资源、承担着企业关键业务或关键技术，他们以尖端技术、丰富的业务经验，高管理技水平为企业创造高收益利润。 具备着特别技能

10、素质的核心人才，在企业的生存发展过程中发挥着重要作用，然而正是核心人才本身具备的高价值性使得他们也具有更高的工作要求，他们对工作往往有较强的自主选择权，从而导致核心人才的高流动性。据帕累托法则（即80/20法则）指出的管理营销现象。企业百分之八十的利润其实是由其20%的消费者产生的，80%的企业绩效是由20%企业员工完成的。由此衍生大客户管理理论，而后者促进了人力资源管理上的一种新理论-核心员工管理。核心员工是企业中人数比例很少但贡献度却很高的群体，他们拥有较高的知识、专业技术或技能、丰富的就业经验和杰出的经营管理才能，他们掌握了一个企业的关键资源，无论是企业的生产经营活动，或是企业产品的市场

11、推广运营，核心人才都起到举足轻重的作用，因核心人才的存在，使得企业能继续可持续发展，实现既定的战略目标，以高竞争实力在市场中占据一席之地。部分核心人才还能提升企业管理水平，强化经营能力，抵抗市场风险，为此，管理核心人才，必定要认清他们对企业的作用于价值，实施高效管理，发挥他们的原有工作水平，充分调动核心人才的工作激情。正因为他们是企业的一大竞争实力，使其成为其他企业的竞争目标。为此，私营企业在提升综合实力之余还应当注重管理核心人才，稳定人才在企业岗位中不断发展。三、 核心员工流失的原因企业员工合理的流失率有利于保持企业的活力，但是如果流失率过高，企业将不仅蒙受直接的损失，而且直接影响企业工作的

12、连续性和其他人员的稳定性。其中核心员工流失所带来的影响尤其严重。核心员工是企业生存和发展的生命线，他们不仅是企业最重要的人力资源，而且是企业能否取得竞争优势的关键，但私营企业的核心员工流失是由多种因素多方面综合而导致的结果。经过总结分析，主要表现为以下三个方面：（一）个人因素1.缺乏职业发展空间 核心人才往往重视如何提升自身能力，实现自我价值。为了更新知识，提高能力、他们比较渴望获得教育和培训的机会。但是目前在中国大部分私营企业因自身局限性导致企业在员工职业规划上缺乏远见，未建立系统完善的人才培训机制。从而导致人才在为企业工作的过程中缺乏职业导向与职业激情，从而引发员工的离职流失。2. 薪酬和

13、福利待遇得不到满足 薪酬与福利在一定程度上还是体现着人才的市场价值，是对员工贡献的一个充分肯定。根据前程无忧网中的2013离职与调薪调研报告中的统计，2012年员工主动离职率为80.3%。其中，“对薪酬福利的不满意”仍是员工主动离职的一个重要原因。当今社会在物价不断上涨，生活成本明显升高的压力下，员工对薪酬福利的提升依旧充满渴望。一般来说，核心员工的薪酬和福利都比较具有明显的内部竞争性，但很多员工仍然觉得不是很满意。认为其待遇低于同行业的其他技术、能力相同的员工，也就是失于外部公平性。所以，当其他的公司提出更高待遇水平的薪酬和福利的情况下，就会让员工产生离职的心理。3.对老板不满意 在私营企业

14、中，老板与中层管理人员，核心员工的关系总是难以处好。作为私企领导，为了吸引人才，参与市场的竞争，在当初招聘时他们往往总是做出诸如高薪水、高职务等方面的许诺，但人才到位后却没有如期兑现，当初的承诺总是以种种的理由迟迟不兑现，最后成了“空头支票”。一般企业内部上下级之间产生矛盾是十分常见的，但由于缺乏有效的沟通，彼此缺乏信赖，导致员工对企业老板的偏见越来越深。在工作中也会对老板产生抵触心理，导致心情不舒畅，影响工作效率和工作目标的实现。4.工作环境的欠缺 大部分员工在工作中对企业缺乏归属感。从而导致离职，让人次融入企业工作环境。认同企业文化，形成自上而下和谐的沟通交流环境，是企业的一大重点工作。企

15、业在建立统一的文化时，应当注重加强企业与员工之间的联系，使企业与员工相连，工作信息共享，建成融洽的工作环境。（二）企业因素 对于企业而言，核心人才流失的根本在于企业管理的欠缺，无论是薪酬结构的失衡、管理体制有缺陷、职业发展规划不完善、或是企业文化建设不足等问题，都将导致企业核心人才不断流失。1.存在缺陷的管理体制由于有些私营企业是由近亲联合创立甚至是夫妻创业，企业在发展后管理层，难免一家独大，以粗放式管理方式经营企业，聘用的领导也是自己的亲人、朋友、同学等，这样的人员组合在初创时期对企业的发展是非常有利的，然而企业不断发展进程中，初期创业队伍中将有部分高层人员的能力水平将不足以承担企业发展重任

16、，而他们在面对新进高素质人才时的抵触甚至敌对心态将使得人才缺乏归属感。同时，在后进人才在工作受限或是不被认同时将导致人才无法发挥原有能力，长期发展后会挫伤员工的积极性和忠诚度。同时家长制的管理模式也是他们无法适应的，时间长了只能另谋高就。2.职业不稳定，员工缺失安全感、归属感 私营企业是我国市场的主力军部分企业因规模、技术等方面原因，缺乏抗袭能力。不少发展中的私营企业，在面临市场风波时被其它竞争企业所淘汰。为此，该部分企业员工将面临降薪甚至失业的问题。由此，当企业的核心员工看不到企业的良好的发展前景时，可能就会产生提前离职走人的想法。 3.企业缺乏长远的战略目标 所谓战略留才就是企业有效地、持

17、续地向核心员工灌输企业的战略优势、发展方向，使核心员工明确地认识到企业未来的发展前景，从而把企业的发展与个人的成长紧密联系在一起。当今社会是信息时代，是知识经济社会，为此，人才为避免淘汰而不断补充自身技能水平，然而大部分私营企业缺乏人才培养的投入，高层领导人员缺乏管理培训人才的远见，同时人才培训体制不足，导致人力资源管部并未发挥原有作用，企业人才无法从现有工作获得能力的提升，而且企业内部也缺乏规范有效的管理制度和长远的战略规划，长期以往会让员工对企业的未来发展失去信心，容易让员工产生动摇的离职心理。4. 缺乏有效的薪酬福利激励 研究我多私营企业的人才流失情况后可发现，薪酬未能满足人才需求是企业

18、人才流失最主要的原因。在员工多层次的需求中，生理需求始终是最重要的，追求更高的的工资收入与福利待遇历来都是员工择业的最原始的冲动。当企业中员工的薪资缺乏公平性与公正性，同时员工获得的福利待遇缺缺乏灵活性与创新性时，企业的员工自然会因为同行业中其他人公司的高薪酬和福利待遇而离职出走。 5.缺乏企业文化建设的规划 一个优秀的企业必然会注重建设企业文化，企业文化关系到企业的长久发展，更联系着企业的兴亡。然而，我国市场上，多数企业缺乏投入建设企业文化，企业中也没有专门负责企业文化的专员，当一个企业中不注重企业文化建设的时候，那员工也会缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往会造成个人的价值观念与企

19、业的管理理念的错位。目前尽管有一部分私营企业现在也开始强调建设企业文化的重要性，然而在实际文化建设操作中却常常过分注重文化建设的形式，从而导致内容空洞，员工态度散漫等问题。过于僵化的教条主义与资产等级观念使得企业缺乏统一的文化，缺乏团队凝聚力，缺乏集体荣誉感。人才在企业中寻找不到归属感则容易打击人才的工作激情，容易引发人才流失问题。（三）外界因素1.在市场因素方面，企业核心人才离职后通常还从事原行业工作，多数进入竞争企业工作，这种选择对人才而言，无论是职业结构或是职业技术需求，都具有相当高的相似度。因此，竞争企业容易青睐企业如业务经理、技术骨干这类的核心人才。通常为吸引核心人才入职，竞争企业往

20、往以丰厚的条件作饵，这使得人才面临极大的诱惑而企业面临重大风险。且人才越匮乏，该人才自主选择性越强，其流失率则越高。但凡拥有关键市场技术资源、卓越的管理运营经验，则该人才便越匮乏。2.从社会因素来说，经济快速的发展带来更多的就业机会，人才需求增大，使人才有更多的发展机会，为人才流失创造了客观条件。法律和政策又相对宽松，使得员工跳槽所付出的成本相对较小，当有更好的工作机会到来的时候，员工不会有太多顾虑，信用机制的缺失导致挖墙角等人才流失现象增加。五、核心员工流失带给企业的影响 核心人才的流失对企业具极高的影响力，企业在管理人才危机前，必须正视这种影响力，承认核心人才在企业中的原有地位，积极处理人

21、才流失造成的多方面损失。1.在一些私营企业中，流动最频繁的往往就是技术人员、管理人员、销售人员。他们对企业的发展都是比较重要且社会需求量又是比较大的人员，这些核心员工离开企业后，他们所掌握的的最新的技术、客户及商业机密等也很有可能就随之流失，这将会给企业带来很大的损失，于企业来讲是非常不利的事情。2.毫无疑问，身处关键岗位的核心员工，他们的离职必然引发企业空缺关键岗位，而核心人才具备的如高技能、高业务能力等特性，又使得他们存在较高的不可替代性，为此一旦企业不能及时弥补新的核心人才，将导致关键岗位空缺引发的运营缺陷，从而导致严重的经营损失，尤其在大量核心人才同时离职的情况下，企业难免遭遇市场竞争

22、而必将面临运营危机，甚至一蹶不振，最终为市场所淘汰。3.核心员工的流失对企业所产生的消极影响或间接成本损失还在于，因一部分员工的流失对其他在岗人员的情绪及工作态度会产生消极的影响。这是因为流失的核心员工很可能刺激更大的范围的人员的流失，而且是向其他人员提示还有更具前景的选择机会存在。尤其是当看到流失的员工得到了更好的发展机遇或是得到了更多的收益时，留在岗位上的人员就会心动，工作积极性会受到影响，也许以前从未想过跳槽的人也会开始或者准备开始寻找新的工作。4.企业核心人才流失，将使得企业安排新的招募工作，而新人才引进后又需要一段时间的培训才能适应企业工作。为此，人才流失，尤其是核心人才的流失，使得

23、企业在甄选员工上必将投入大量的时间与精力。且人才越匮乏，选择合适的替代人才就越难，耗费的培训成本也就越高昂不确定性。同时，由于新员工存在一定的不适应性，可能将使企业面临一定的风险，如新员工不适宜该岗位等。5.企业流失核心人才，往往将破坏企业的稳定。部分核心人才在企业中享有较高的影响力，对于具备较高凝聚力的核心人才，企业在流失该人才时，难免要面临企业凝聚力减弱的危机。核心人才具较高的不可替代性，使得企业即便录取新的人才也难以在短时间内达到原有核心人才的水平，尤其在重聚凝聚力方面。人才流失率越高的企业，其员工的稳定性也越差，同时，新进员工与旧员工间难免缺乏交流，甚至缺乏一致的价值观，从而难以形成融

24、洽的工作团体。 6.人才流失会增加企业的经营成本，人才流失造成的最终损失都会反映到企业的经营成本上，造成经营成本的上升。如老员工离职后的生产损失成本及新员工的失误和浪费带来的成本等。 7.人才流失大多会在本行业内发生，他们或是自己创业、自立门户、或是流向竞争对手的企业。不论是哪种情况的发生都有可能增强本企业竞争对手的实力，使得敌强我弱，从而使企业面临到更加严重的竞争压力。 所以，企业应该深刻地意识到，有时一个核心员工的离职就意味着一群员工的离心。核心员工在企业中有着举足轻重的作用，他的影响力使其在离职时很容易在其他员工中掀起一股离心力，进而对企业产生杀伤力。企业不能没有员工士气，不能失去民心，

25、因而不能轻易的让核心员工流失。否则企业就可能痛失一群人才，痛失员工队伍的朝气与活力。六、私营企业如何留住核心员工 通过上述对私营企业核心员工流失原因的分析，以及阐述核心人才流失对企业产生的影响。文章以理论为基础，提出针对性的管理措施，以降低核心人才流失对企业产生的风险，促进企业的稳定发展。即提出以下几点建议：（一）完善公正的招聘制度1.重建人力资源规划 在招聘前，企业应当制定招聘规划，确定岗位职责、通过岗位分析得出招聘需求，并认清岗位的重要想，提高人才与岗位的匹配程度，并认识到该人才的稳定情况，通过人岗匹配，尽可能提高企业岗位的稳定性。通过研究设计，得出针对性的核心人才使用的有效量表，经过测验

26、得出高流动性的人才，通过接洽这部分员工降低人才流失率并使得更多认同企业文化的人才投入企业工作。2.采取对应招聘方法与程序 以公正公平、择优、竞争为招聘原则，不仅仅考量应聘者的业务水平与工作技能，还要考察其团队协作精神与奉献精神，同时通过沟通深入掌握他们对本企业的文化价值的认同程度。考量应聘者潜力发展情况，可使得应聘者能更为主动地发挥自身能力，努力工作实现自身价值，从而使得企业招聘员工获得最大收益。3.强化与应聘者间的沟通 通过沟通手段能增进双方的理解使得应聘者能对企业有更为客观的认识，明白所应聘职务的真正需求。同时应聘人员也可以了解到企业的经营方式及经营理念、企业文化是否与自己相配。4.因人设

27、岗 过去的人才管理，往往遵循“因事设岗”的原则。然而，随着时代更替，过去公认的配置原则已不能适应现代社会需要。企业在不断变化发展的市场环境中，越来越难以预测新型岗位，为此，与时代相呼应的创新人才则面临着无适应岗位的局面，为此，为人才“创造”岗位，树立因人设岗的新观念，则有助于私营企业吸纳人才，尤其是高新技术企业储备核心人才的方面，因人设岗这以原则体现了其不可忽视的优越性。（二）薪酬激励 美国的薪酬管理专家约瑟夫马尔托奇奥在其所著的战略薪酬一书中，他将薪酬定义为：雇员因其完成工作而得到的内在和外在的奖励。他将薪酬划分为外在薪酬和内在薪酬。内在的薪酬表现为雇员由于完成工作而形成的心理形式。而外在的

28、薪酬包括货币奖励和非货币奖励。这种定义更加说明企业是通过奖励薪酬的手段挽留、激励、吸引人才。1、改善企业薪酬体系提升内部公平性 薪酬战略管理首要原则在于提升其内部公平性，企业薪酬应当确保内部一致性、公平性。企业的员工会根据各自在岗位上所完成的企业的目标及为企业所作的贡献大小为依据来辨别自己所获得的薪酬是否公正。整体结构应当与工作流程一致，尽可能保持企业目标与人才工作行为的一致性，为此在绩效考核评比时应当注重透明公正。对核心员工要支付比一般员工更高水平的工资，不能搞大锅饭。在企业中，应该要形成越是重要，越是对企业具有贡献的精英员工，其薪酬比率就越高。这样做，确保了富有竞争力的薪酬体制能吸引企业的

29、核心员工。另外，在企业内，级别越高，其薪酬就越应该具有行业竞争力，这样做是让高层的人员及企业的核心员工的稳定具有较好的保证，才能有效地避免企业高层动荡带来的伤害。多数的私营企业中，其核心人才不断流失的根本在于人才怀疑薪酬评定的公正性。2、薪酬的外部竞争性 其次，薪酬体系的完善要对其外部竞争性做一个考量，外部竞争性所强调的是企业会参照外部劳动力市场和竞争对手的薪酬水平，给自己的员工的薪酬水平做出一个正确定位的过程。核心人才具备着数量匮乏，技能稀缺的特性，兼之核心人才往往具有较高的利润创造值，从而导致核心人才具备不同于普通人才的价值观。企业支付核心人才的薪酬必然要高于市场平均水平，同时要满足人才的

30、待遇需要，使得核心人才薪酬具有外部竞争力。无论如何，企业应当正视核心人才的价值，其所能创造的企业收益，远高于其他人才所创的企业效益。为此，赋予他们具远高于平均员工水平、具外部竞争性的薪酬也是核心人才所应得的，从而保证其创造的价值得到对等的薪酬激励，以避免人才为其他企业所诱惑而流失。只有支付了具有绝对竞争力的薪酬，核心员工才有可能不被竞争对手挖走。3.福利留人 良好的福利也能起到留人的作用，但企业福利如果只由企业统一规定，而员工无选择的权利，这样的福利并不一定使员工满意，也就不能激励员工了。目前企业中最受欢迎的就是弹性福利计划了，也被称为“自助餐福利计划”。其基本思想就是让员工对自己的福利组合计

31、划自行选择，它所体现的是一种弹性化、动态化。而且重点强调的是员工的参与。可以满足员工需求的多样化，使福利的效用最大化。通过实施弹性福利计划让员工自由选择，可以使员工十分满意，让他们觉得自己拥有一定的自主权。而且，让员工自己选择，自己衡量，自己打算盘，他们会逐渐清楚他们所享受的福利。值多少钱。这就强化了福利的激励作用。（三）开辟广阔的个人职业生涯发展空间1.开展职业生涯管理 令企业核心人才得到清晰的人才发展方向，使其能坚定不移地扎根于企业。能长久发展而不至于停滞不前，为未来忧虑。任何一名员工都有最终目标，尽管有些人才在职业道路上缺乏组织计划性，从而导致目标的模糊性，然而这并不否认人才无自身职业目

32、标。而企业的一大要务便是开发员工的潜能或是帮助员工发现自己的最终目标。为此，企业应当与员工不断沟通，发现人才未来职业发展道路所在，知道人才制定规划以实现最终目标。2.设计弹性工作制度 企业发现核心人才具有流动倾向时，应当及时采取措施，可以通过内部调岗形式缓解人才的流动意图。通过满足核心人才的特殊需求，来消除人才流失意向。同时，企业还应当进一步改善人才工作制度，从工作岗位或是内容上做出创新式调整，从而能增强工作的趣味性，为人才提供挑战性的内容，使得人才不断提升，积极地融入新工作环境。.（四）激励因素 留住核心员工是一个系统的工程，不仅需要较高的薪酬、福利，还需要用精神激励来巩固。精神激励主要表现

33、为创建一种平等、参与、沟通的工作氛围，建立起公司内部融洽、友好的人际关系。激励是企业管理的核心，良好的激励机制可以实现企业与员工“双赢”的目的。1. 双因素理论 美国心理学家弗雷德里克.赫兹伯格于20世纪50年代后期提了“双因素”理论就证明了这一点。赫兹伯格认为，企业中存在着两种不同类型的激发因素。一类是能促使人们产生工作满意感的因素，被称为“激励因素”另一种是促使人们产生不满意的因素，被称为“保健因素”。激励因素是指和工作内容紧密联系的因素，如“工作本身的兴趣和挑战性”、“工作上的成就感”等。这类因素的改善，往往能给员工以很大程度的激励，产生工作的满意感，有助于充分、有效、持久地调动员工的工

34、作积极性。而保健因素是指和工作环境或条件有关的因素，例如“企业政策和管理”、“人际关系”、“薪水”等。这些因素处理不当或者说这些需要得不到满足的时候，就会得到员工的不满，甚至会严重挫伤员工的积极性，反之，满足这些需要则只能防止员工产生不满意情绪，并不能带来满意感。赫兹伯格曾提出，工作中存在的满意因素与不满意因素不仅是完全不同更是无关联性，为此，管理者要消除人才的不满意因素却未必能达到人才满意的程度。因此，员工激励是强调自我价值实现，强调人才成就、强调责任与认可度等多方面因素。高薪酬仅仅起到保障作用，而未能确保调动人才的积极性，较之普通人才不同的是核心人才更注重自身的发展，注重职业发展机会与能力

35、提升空间等。 根据核心人才特点，对核心人才应用双因素理论来提高工作积极性与稳定性： 实施系统的薪酬方案。充分了解人才需求，针对性地制定适宜的薪酬方案，添加旅游、职业培训、带薪休假等具吸引力的薪酬福利。 强调持续性的薪酬激励。在保证人才获得合理的薪酬前提下，使人才参与到企业的收益中，如分红、年薪制、基金等形式，而目前有些企业对核心人才还采用了股票期权方式奖励工作。通过以多样化而丰富的薪酬奖励促使人才在长期的薪酬激励中获得工作动力，获得自我满足。 提供丰富的职业发展机会，为人才提供能力提升空间，通过与核心人才沟通等形式了解人才的价值观，从而提供职业发展通道。2.决策权激励 通常核心人才具备高技能也

36、导致了人才的较强自主性，为此，人才在工作中往往不愿过于受限，特别是在自身专业领域，他们有着比管理者更强的业务能力。为此，管理者适当地放权将使核心人才获得工作肯定，从而具备更高的工作激情。3.弹性工作制 核心人才的较强自主性使得他们对工作有着多样化的要求，更追求工作的自由性与自主性，因此，管理者在分配工作，安排岗位时可以更为自由的工作时间来约束核心人才，从而令核心人才享受到工作的主导权。也便于核心人才以更高的效率完成工作，甚至可以影响周围人群，提升企业的人才工作水平。4.挑战激励 核心人才更强调实现自我价值，他们更享受高社会地位或高认可度，同时由于他们期望更高的发展，因此更偏爱富有挑战的工作，从

37、而又能间接地实现自我价值。5.物质同精神并重企业往往注重采用物质激励的手段来挽留人才，通过使用物质刺激方式提升人才工作激情，提升人才工作效率，企业一般采用的物质刺激手段有奖金、福利、工资等形式。由于物质是人生活的必需因素，为此，作为从事一切活动的基础，物质激励是人才激励的重要手段。然而在经济不断进步发展下，人不再单单追求物质的需要，因此部分企业仅仅采用物质激励的形式来调动员工积极性显示出其明显的不适应性。甚至部分企业耗费大量物质期望提升人才积极性，却无甚收获。尤其是核心人才，他们往往更为看重企业的精神激励。为此，精神激励也是保障人才稳定性一大重要环节。只有将物质激励与精神激励有效结合在一起，从

38、而能根本上提升人才的工作激情。6.信任激励 在人才工作过程中，人才往往也提出受尊重、受信任的需要。因此，提高人才忠诚度的一大手段在赋予员工足够的尊重，给予人才足够的信任。只有人才获得认可，才能投身于企业工作，而管理者在人才职业道路上所起到的伯乐作用更能使人才产生出一种报恩感，以高工作热情、高工作水平回报管理者的支持与尊重。这种情感激励往往能在人才心中持续性的存在，是最深刻的人才激励手段。众多实践表明，管理者对人才给予信任、给予真诚引导都将提升人才的自信心，更能提升人才的工作激情，促使人才获得成功。为此人才的工作效率也与管理者给予的支持程度相关。只有管理者足够尊重人才、足够信任人才，才能促进人才

39、潜能的发挥，提升人才的业务水平与能力水平。7.情感激励 人是感性动物，为此情感是影响人最直接的形式之一。人才的行为常常受其直接领导的影响，而管理者是否能满足人才情感诉求也是人才满意因素之一。通过建立管理者与人才之间的沟通桥梁，建立良好的情感联系，是管理激励人才的一大有效方式。企业管理者应当注重与人才之间的交流，联系人才，主动关心人才需求，从而能形成稳定的联系。这种联系不仅是工作联系更是人际交往联系。只有建成团结、和谐的工作环境，才能加强人才的归属感，感受到尊重与重视、感受到工作的价值。（五）规范系统的培训制度 由于社会的不断进步，使得人才要求不断提高。为此，企业应当考虑到人才自我提升的需求。通

40、过设立培训课程，避免人才为市场所淘汰，这是企业提升自身人才队伍素质的需要，更是企业自身发展的需要。同时企业在设立培训课程时应兼顾人才需要、注重人才培训机会的公正公平从而提升人才满意度。企业使用的培训形式不仅仅要实用更要有效，注重实际操作而非理论研究，不流于形式而真正能应用与工作中。1. 培训要有系统性 对于培训，管理者应当明确这是个长期发展的项目，是周期性持续进行的工作。应当规划人力资源管理战略，制定培训投资规划，将培训用至实处。管理者在制定培训计划使应当考虑到人才自身需求。根据人才的基本情况如知识结构等，进行系统培训，从而促使人才不断提升，实现自我价值需要。2. 培训要呈现梯队性 企业在培训

41、过程中应当应用人力资源部门，令该部门发挥管理人才资源的作用。建立人才培训档案，根据人才的能力级别等设定培训内容，以避免浪费资源。专业培训核心人才时应当注重其互补增值性，通过合作改善的方式，最大化地实现培训效能。3. 培训要与考核考试相结合 考核是检验培训成效的重点手段。当然，考核不是培训的最终目的，但是作为检验手段，考核可促进人才认真参与培训。（六）企业文化 对于企业文化，詹姆斯L.赫斯克特及约翰P.科特提出如下定义：企业各部门，或至少是高层管理者所持有的一致的企业价值理念，以及经营方式。现代人力资源思想的顶端便是企业文化，它是现代人才管理的核心思想，是企业追求最终成功的关键。企业文化代表了其

42、核心价值观，影响着人才的基本思维模式，并作用于人才的工作行为。实践表明，一个优秀的企业必然有其优质的企业文化，建设企业文化，是创造良好企业氛围的重要手段，是能有效提高人才忠诚度的影响因素之一。核心人才往往具备更高的企业文化诉求，工作之中的相互信任与支持是核心人才从业的基础，良好的人际环境较之薪酬更能稳定核心人才。为此，企业应当注重企业文化的建设，不仅是提高企业运营水平或是提高人才稳定率，都将起到不可忽视的作用。企业文化的建立，使得人才的价值观与企业相一致，促进人才的相互认同，促进人才归属感的建立，从而激励人才投身于工作，投身于企业。 企业文化是企业的软件设备，优秀的企业文化能大大降低人才的流失

43、率，促进人才提高工作热情，甚至不惜有损于自身的利益。优秀的企业文化必然令人才拥有强烈的集体荣誉感与归属感，必然能提高人才的奉献精神，使得人才能紧密地联系在一起，以高度的忠诚度与高度的热情不断努力，令其在充满支持与鼓励的环境中发挥潜能。尽管企业文化具备如此巨大的影响作用，但建设企业文化却是一个长期的发展过程，企业管理层应当明确自身企业特色，企业文化不能生搬硬套，更不能一蹴而就。为此，通过长期发展中总结经验，在工作中举办主题讨论、特色活动、内刊制作等方式，建成独特的企业文化。（七）建立核心员工后备库 为降低企业核心人才流失率，避免企业运营危机，企业应当树立危机意识，令人力资源部门管理者不断培养储备

44、力量，建立完善的人才信息库，以便在特殊情况下及时补充企业核心人才队伍，迅速解决运营危机。企业可采用在职培训或是员工轮岗等形式，提升潜力人才，从而令该后备人才队伍熟悉核心人才岗位工作，同时建立储备人才与现核心人才的工作团队、促进分担机制的建立，从而避免因核心人才流失而出现关键技术流失或客户资源流失的情况，避免商业机密的大量泄漏，从而将核心人才流失导致的损失降至最低。正所谓得人才者得天下。随着市场经济的迅猛发展，核心员工的竞争也日益激烈，企业要立足和发展，离不开人才，控制人才流失也就越显得重要。我国经济发展离不开私营企业的发展贡献，私营企业较之国营企业具备高灵活性的特性。面对人才流失这一普遍问题，

45、应当基于自身特色，积极把握机会挽留人才，从而能保障核心人才资源，实现持续性的发展。私营企业目前正面临着国内、外企业的人才的竞争，形式非常严峻。同时企业留住人才的形式也是多种多样的，但不同的方法会适用于不同的企业。因此针对私营企业来说，要控制自身人才的流失，就要对症下药，分析自身的具体环境和状况。在实践中不断改进发展，找出最合适的对策。同时也要意识到人才流失是不可避免的，靠硬堵是行不通的，关键是要引导、控制，使其变为合理有序的流动，而不应成为盲目的流失。参考文献：1梁平，周春兰.企业核心员工流失的影响、原因及对策.重庆工学院学报（社会科学）.20092李海清.企业核心员工流失分析与风险管理.北方

46、经济.2009. 3李琳.企业核心知识型人才的流失及其应对措施.科学之友.2008.4朱清国.让核心员工的价值得到发挥J。企业管理，20085理查德科克，王师译.80/20法则.200962013离职与调薪调研报告7 萧鸣政.工作分析与评价.2011.4月8 吴克隆.薪酬管理.2011.11月9 安鸿章.企业人力资源管理师2010.1月10 吴克隆.薪酬管理.2011.11月12吴克隆.人力资源战略与规划.2011.5月13萧鸣政.绩效管理.2011.11月14王志.浅议民营企业人才流失问题与解决对策.中国经济201215佟醒.人才流失季，小心“隐形杀手”.人民邮电.2012按摩技师承包协议

47、（以下简称甲方) （以下简称乙方） 为适应市场需求，强化浴场内部管理，为浴场将来拓展铺下一条坚实之路，保障技师技能优异提高，效益双赢之目的，经乙方主动提出意向，经董事会考评，研究决定，同意乙方承包工作，并负责浴场内在场 技师日常管理、培训、服务、工作，对承包工作相关事宜，甲、乙双方本着自愿协商的原则，一致同意签订本协议，具体条件如下：一、 承包服务范围： 技师 等服务技术。二、 甲方权益：1、 甲方有权核定技师人数及整体素质进行考核，必须根据营业状况，甲、乙双方协商决定。2、 在本协议期内，甲方有权根据甲方规章制度对乙方进行指导、监督和奖励。3、 在协议期内，甲方有义务提供乙方人员食宿。4、

48、甲方有权要求乙方在一定期限内推出合法新项目，乙方必须遵照执行，以提高企业竞争力。三、 乙方权益：1、 乙方必须自觉遵守甲方的相关制度及管理人员的监督，如乙方违反甲方规定，则按甲方规定条款予以处罚。2、 乙方人员在与顾客沟通之间，不得诋毁公司生誉，违者甲方有权对乙方作出处罚（视情节轻重）3、 乙方有义务在与客人沟通中推销其它按摩项目，并了解客观存在的问题，顾客不满意的方面及时反馈给甲方高层管理人员，以便甲方不断完善内部机制，达到顾客满意。四、 其它事项：1、 乙方需在人员进场前向甲方一次性缴纳抵押金人民币 元，协议期满后，退还给乙方。如乙方单方面违约或者由乙方原因对浴场的经营带来负面影响和损失，由乙方承担全部责任并视情节扣除押金或追加赔偿。2、 如因不可抗拒的外界因素导致不能正常运营，双方将所产生的利润分配结清，协议无条件终止，损失双方自行承担。五、 协议期限：1、 自 年 月 日起至 年 月 日止17