G商业银行客户经理绩效管理

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1、G商业银行客户经理绩效管理3.1 G商业银行的基本情况G商业银行股份（以下简称G商业银行）是在省内多家城市商业银行基础上，合并重组而成的现代股份制商业银行，开创了地方法人银行改革的新模式。G商业银行于2007年1月24日正式挂牌开业，是省内唯一一家省属地方法人银行。G商业银行秉承“让客户享受优质的金融服务”的使命，坚持走差异化、特色化、精细化、综合化、国际化的发展道路，致力于建设富有特色、具有核心竞争优势的一流商业银行。目前，G商业银行有营业机构490多家，其中，省内下辖12家分行，在南京地区拥有23个营业网点，在省外先后开设了北京、上海、深圳、杭州4家分行。全行现有员工1.3万余人。至201

2、4年末，G商业银行资产总额达7600多亿元，本外币各项存款余额达5900多亿元，本外币各项贷款余额达4100多亿元。在英国银行家杂志评选出的全球前1000家银行中，G商业银行排名逐年提升，2014年排名第179位，较上年提升21位，在国内商业银行中居第17位。先后荣获“中国最佳城市商业银行”“最佳创新中小银行”、“中国中小企业金融服务十佳机构”等荣誉表彰。随着我国银行业的不断开放，民营银行甚至外资银行都在加入市场竞争，随着利率市场化，资本市场改革深入，金融互联网等金融形势的发展和变化，G商业银行在利用其优势快速发展的同时，也面临着巨大的挑战，而人才更成为了核心竞争力的来源。客户经理作为银行的核

3、心人员，其工作业绩直接影响银行的利润。笔者主要从G商业银行的客户经理的现状分析出发，通过G商业银行客户经理绩效管理现状及问题分析，探索出一套适合G商业银行客户经理的绩效考核方案。银行是金融人才密集型的行业，银行的竞争归根到底是人才的竞争，提高G商业银行客户经理绩效管理的科学性和合理性，进一步促进G商业银行业务快速发展，跟上改革的步伐，在新一轮的洗牌中，立与不败之地。3.2 G商业银行客户经理绩效管理现状在对客户经理管理上，为了加强客户经理队伍建设，拓宽其发展空间和晋升通道，根据对客户经理的职责和能力，G商业银行将客户经理分为资深客户经理、高级客户经理、中级客户经理、初级客户经理以及客户经理助理

4、。每一级中再分为不同的档次，每一档次对应不同的底薪收入。G商业银行近年来一直在优化绩效考核方案，在客户经理的绩效考核中将绩效薪酬与个人创利挂钩，将客户经理的营销费用与绩效考核成果挂钩，直接、有效地调动了客户经理的积极性。G商业银行按照总行制定的考核原则，相继制定了客户经理绩效考核办法、客户经理绩效考核相关价格测算指导意见、客户经理绩效考核相关价格测算办法、公司业务经营体制优化方案、客户经理营销费用管理办法等一系列规章制度，不断完善客户经理的绩效考核机制。G商业银行通过制定客户经理岗位职责和任职资格条件，使客户经理考核有了基本的前提条件和依据。主要原则是激励与约束相结合、责权利相对等；考核体现总

5、行经营导向，引导客户经理全面协调发展各项业务；采用对产品和业务计价、按绩效分配、多挣多得；分行垂直考核与支行二次考核相结合。总行公司业务部为公司业务客户经理考核的牵头机构，根据全行经营发展战略，建立全行公司业务客户经理绩效考核基础框架、考核标准及考核导向，确定公司业务客户经理的产品和业务计价目录及计价规则，并对各分行公司业务客户经理季度综合考评提供统一模板及指导意见。G商业银行的客户经理绩效考核制度是在总行的原则和框架体系下，根据分行具体情况制定实施细则。具体内容如下：a.业绩评价。两项关键指标是利润和存款，以及一系列小指标，最终以权重打分。根据个级别达标标准，实施级别浮动b.职业道德评价。包

6、含合规操作、诚信待客、公平竞争、廉洁自律、保守秘密、协作配合6个方面。c.服务质量评价。包含重点客户稳定率、客户综合业务拓展情况、客户投诉率3个方面。客户经理的业绩指标直接与行员等级挂钩，达到各级标准即享受对应的待遇，按季进行考核调整。信贷操作及管理通过“客户经理差错积分”形式进行，按照实际分值扣减相应比例的季度奖金。年度累计差错积分达到某一分值，则为年度考核不合格，取消其客户经理资格。G商业银行对员工的管理实行“等级行员制”，共分为1-13个行员等级，其中助理到资深客户经理对应的是2-13级行员等级，其收入的构成为：月度工资（基础薪资占30%，绩效薪资占70%）、季度绩效薪资、年度绩效薪资、

7、专项补贴和相关福利。薪酬收入中月度绩效薪资、季度绩效薪资以及年度绩效薪资与客户经理的绩效考核结果直接对应，专项补贴由其岗位性质决定，根据不同的客户经理等级享受不同的标准。G商业银行的客户经理的绩效考核指标，由“定量指标”和“定性指标”两大部分构成，定量指标根据客户经理个人各类指标的完成情况，对应相应的得分；定性指标根据相关管理部门对客户经理个人的实际工作情况进行评分；定量指标和定性指标根据权重汇总，对应相应的指标确定得分。业绩指标即定性指标占整个客户经理绩效考核权重的60%，其他指标为定性指标，占考核权重的40%。定性考核的项目包括客户经理分析报告的质量、团队协作精神、客户满意度等；考核方法包

8、括量表绩效考核发、关键事件法、360度绩效考核法和情景模拟法等。定量考核主要的考核指标包括本外币存款、本外币贷拓展中间业务手续费收入、其他业务收入等。其中，日均存款占的权重约为50%。客户经理等级根据最终得分上下调，从定量指标中看出，业绩形成还是依赖于传统的“日均存款”规模增长，而对客户新增以及个人业务技能方面的能力仍然较为欠缺。现代绩效管理伴随以客户为中心的理念的形成及客户关系管理的流行,注重关系管理和互动管理。目前，我国商业银行在实施客户经理绩效管理中还局限于绩效考核，以绩效考核代替绩效管理。诚然，绩效考核是绩效管理的重要内容之一，但远非绩效管理重要内容之全部。将绩效考核等同于绩效管理，这

9、是比较普遍的一种误解，管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义，而是简单地认为其就是绩效考核，认为做了绩效考核就是做了绩效管理。G商业银行实行总行对工资管理的总量控制，而这种工资总量控制的管理办法与现代银行企业化经营原则相矛盾，较难发挥激励约束作用。总量控制导致层层分解，未能使客户经理的最终薪酬分配与其业绩挂钩，绩效考核的执行力度明显乏力，甚至仍然出现国有企业遗留的吃“大锅饭”现象，不利于调动客户经理的工作积极性，客户经理会对绩效考核产生懈怠情绪。另外，客户经理进入、退出和晋升、降级制度尚未全面实施，优胜劣汰通道不畅，用工作业绩和工作能力来决定客户经理进退和升降的年度考核评判制度未得以有效实施

10、，年度考核投票形同虚设，从而导致存在客户经理只进不出，只升不降现象，致使客户经理缺乏危机感和长效激励。G商业银行的绩效考核的制定主要是从上而下，层层分解的方式，客户经理对于绩效考核的制定不曾参与，只有被动服从，由于缺乏双向交流和沟通，导致了绩效管理的被动性。客户经理对于绩效考核制定的依据和目的不了解，可能会导致客户经理不认同绩效考核，从而不愿主动履行绩效计划，到最后客户经理不能完成绩效考核目标时，他们的第一反应不是寻找工作过程中方式方法的不足，而是会认为公司制定的绩效目标不合理，并由此产生消极的工作态度。所以如果绩效考核不与绩效辅导相联系，把绩效考核简单理解为事后考核和“秋后算账”,到年终才对

11、客户经理的工作绩效进行评价和衡量并据此以奖惩，而不对全过程进行控制，就违背了绩效管理的初衷，既难以确保绩效目标的如期圆满实现。目前G商业银行对客户经理的导向仍然是资金约束的经营理念，容易产生资源型和关系型客户经理受益，而技术型和产品型客户经理难以调动积极性。甚至出现客户经理用关系换存款，用存款换营销费用，用营销费用进行贿赂巩固关系的腐败现象。现行客户经理绩效考核体系过分注重财务类指标，而对客户类、学习成长类指标的权重明显不足，这与客户经理个人利益诉求也是违背的。当前客户经理队伍主要还是由积极向上，朝气蓬勃的年轻人组成，缺乏熟练的专业技能和广泛的社会资源，他们都希望通过自身的学习和努力，为客户提

12、供专业化的金融服务，获得客户对银行的综合回报，从而使自己的职业生涯得以顺利发展。过分强调财务类指标的直接后果就是客户经理只注重对客户的关系营销，而忽视产品营销和综合金融开发。G商业银行的发展目标是培养专业化的客户经理队伍，为客户提供专业化的金融服务，从而形成核心竞争力和经营特色。组织和个人的利益是一直的，但现行的绩效考核体系并没有反映出这种一致性，并从体系上进行正向引导，这些都与G商业银行经营转型战略的要求是不符合的。3.4 G商业银行客户经理绩效管理存在问题的原因分析绩效管理与绩效考核既有联系又有区别，绩效考核是绩效管理的一个环节。绩效考核是鼓励的、静态的、片面的、被动式的，而绩效管理则是联

13、系的、发展的、全面的、主动式的。绩效管理与传统意义上的绩效考核主要区别如表3-1所示。但目前城商行的许多管理者尚未真正理解绩效管理的丰富内涵，往往将绩效考核等同于绩效管在这一理念指导下，G商业银行客户经理的绩效管理忽略绩效沟通和绩效反馈，主管和下属沟通不清，就会出现双方费力不讨好的局面，缺乏对绩效管理的深层次理解，狭隘的认为绩效考核主要一种利益分配的工具，而忽略了最终其根本目的是持续不断的提高组织绩效，使客户经理的能力和银行的核心竞争力不断提升；另外，绩效考核是对结果的评价，而绩效管理是能使管理者的管理水平提升的工具，如果只一味的注重绩效考评而忽略绩效管理，结果就会使绩效考核形式化。绩效考核意

14、识在客户经理的心目中的定位可以说是错误的，更使得员工不明所以的就被所谓的绩效考核考核了，完全没有明白其中的深层次含义，以为只是与自己的收入挂钩而已，这样就使得绩效体系没有发挥其应有的作用。绩效管理的概念告诉我们，它是领导与客户经理持续的双向沟通，帮助客户经理不断提高工作绩效，完成工作目标。如果简单地认为绩效考核就是绩效管理，把客户经理钉在绩效考核上面，就忽略了绩效沟通，缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会在领导和客户经理之间形成障碍阻，碍绩效管理的良性循环，必将偏离实施绩效管理的初衷。中国银行业长期处于国家垄断经营之下，带有浓厚的国有企业特点，虽然当前的经济形势已经使得G商业银行处于迫切的改革中，G

15、商业银行业也在不断试行和引进现代企业管理理念，但其管理体制仍旧脱胎于传统的国有银行，国有企业计划经济体制的惯性依然长期存在，吃大锅饭的现象也是大多数人心中的一贯想法，有背景也是银行应聘中的潜在规则。制度不健全，执行制度不到位，绩效考核评价指标重短期业绩、轻长期业绩评价；重存款月末年末指标，轻整体未来价值创造；重财务指标体系，轻非财务指标体系；重结果“论功行赏”，轻过程“实施评估”；经营倾向于追求短期利益最大化，而产生了许多不规范的操作问题。近两年不良贷款频发，客户经理深陷其中的不计其数，这都是重结果轻过程导致的。另外在机构调整和人员安排上，很大程度取决于一把手的偏好，个人发展缺乏清晰的职业规划

16、，客观上给绩效管理的基础工作带来的很多困难。虽然G商业银行制定了客户经理的等级划分，但只是一个框架性的纲要，客户经理制的实施并没有跟上当代银行转型的需求，执行力度不强，单纯以理论考试和存款等重要指标来粗略划分客户经理的等级。要对一个职责不清晰的岗位设计考核指标，这是不可能的。特别是现在对客户经理的划分更专业化、具体化，会分成公司业务客户经理、小微企业客户经理、个人房贷客户经理、车贷客户经理、理财经理等。但是绩效考核系统没有体现客户经理不同的绩效激励，考核指标设置过多，容易造成一些指标之间的考核内容出现交叉重复，且让客户经理抓不住重点，公司客户经理也需要完成零售指标等问题会影响到被考核人对考核项

17、目的理解和执行。而且过多的考核指标也会造成考核结果计算过程繁琐，这将严重影响G商业银行转型的人才配置效率。G商业银行虽然引进了绩效考核的线上系统软件。但是当前绩效管理系统软件仍不能支持对客户经理的业绩作出正确的判断，很多数据采集仍在测试中，原始的会计数据来源复杂，分散在各个系统，缺乏部门间共享，客户经理的考核缺少全面的数据支撑。更重要的是，银行目前缺乏科学的办法，将成本分摊到每个客户和每笔业务，计算出真正盈利，而这正是客户经理考核的基本指标。国外先进的商业银行的核算体系是严格的、全面的，每个部门、每条业务线、每个分行、每个经营单位占有了多少资源（人力、物力、财力等）都一定是核算清楚的。这种核算

18、正是建立在科学的内部定价系统、成本分摊系统和资金内部转移成本分析系统的基础之上。这也导致了客户经理绩效与薪酬分配的联动度不高的原因，由于数据采集不准确，一些考核指标只能粗略估算，制约了考核分配效能的充分发挥，不利于使客户经理产生多劳多得的心理。通过对G商业银行客户经理绩效考核现状的分析和研究，结合当前国际股份制商业银行的先进经验和做法，我们认为优化客户经理绩效管理机制的指导思想是以客户经理为绩效管理的核心对象，以绩效管理循环系统为基础，建立客户经理绩效管理流程，完善客户经理绩效分析、反馈、改进系统、改善客户经理绩效考核机制，加大客户经理绩效与收入挂钩力度，以有效挖掘与激发客户经理的工作主动性和

19、创造性，增强其工作的针对性和有效性，不断提升工作业绩。客户经理绩效管理体系优化应坚持以下五项原则：首先是全面性。只有系统全面的对客户经理的工作绩效进行评价，才能得到正确的评价结果，才能使绩效评价和薪酬分配更为合理，更具有激励作用。其次是可度量性。绩效指标主要采取定量指标，以便于进行绩效考核的实践操作。在客户经理的工作绩效考核和收入分配问题上，应通过系统全面的数据来分析和评价客户经理的工作绩效，并对其收入做出精确的计算和分配。第三是简约性。减少冗余的指标，突出抓住少数几个体现银行积极价值导向的关键指标，且所选的指标要具有一定的综合性，指标之间的逻辑关联要强。第四是可操作性。所选取的指标应定义明确

20、，指标的统计口径和数据的来源具有统一规定，考核者和被考核者对此一目了然，把握准确；绩效指标的基础数据能够从数据仓库提取；完成进度和得分情况有后台专门统计，方便客户经理自我监测。第五是可延续性。所涉及的指标不仅在时间上可以延续，而且在内容上能够拓展。绩效沟通应贯穿于绩效管理的整个过程，在不同阶段沟通的重点也不一样。沟通的目的主要有两个：一是客户经理汇报工作进展或就工作中遇到的问题向主管求助，主管对客户经理的目标计划与实际工作之间出现的偏差进行及时纠正。另一个是客户经理对整个团队将要达到的绩效考核目标和怎样达成目标有个清晰的认识，在之后的工作中也能更主动的去完成绩效考核目标。绩效沟通的方法有很多，

21、分为正式和非正式沟通两种。本文对G商业银行的绩效沟通方式提出三种优化措施。一是每周的正式沟通，如客户经理在每周的晨会上汇报本周工作进展及下周的工作计划。简单而言，就是双方约定一个绩效标准，约定的意思是双方事先要进行充分沟通。沟通的越好，绩效管理就越有效；二是可以定期召开类似头脑风暴的会议，通过集体的智慧帮助业绩落后的客户经理分析问题，找到提高绩效的办法；三是与客户经理进行一对一的面谈沟通，这种方式的好处是能最大限度地实现两者的沟通，使两者的信息得到充分的交流。绩效管理是一个持续开放的沟通过程，通过这个过程，客户经理个人对公司将要达到的目标和怎样达成目标形成共识，同时推动个体或团队做出有利于该目

22、标达成的行为。绩效反馈面谈作为绩效管理的一个环节，它是绩效管理持续改进的重要动力，但在之前的客户经理绩效考核中不重视绩效反馈面谈这一环节，所以优化方案在绩效考核的内容、绩效考核的程序和绩效考核的表格都做出了相应的调整来确保绩效反馈面谈的实施。G商业银行遵循“以市场为导向、以客户为中心、以服务为宗旨、以效益为目标”的经营方针，为了进一步的加强客户经理队伍建设，客观准确衡量客户经理的工作绩效，充分调动客户经理的积极性，提高市场竞争力和占有率，促进业务持续健康发展，对客户经理的绩效考核指标体系设计如下：模拟利润，是指以客户经理经办的存贷款业务按内部资金转移定价相关规定计算的净利息收入为基础，加上中间

23、业务收入，再扣除授信业务模拟经济资本成本，并以此为基础进行量化考核。模拟利润考核绩效客户经理考核期内模拟利润奖励标准模拟利润存款FTP利润+贷款模拟利润+中间业务收入-授信业务模拟经济资本成本存款FTP利润（存款FTP转移价格存款余额存款实际利息支出）对客户经理名下的每一笔存款，逐日计算FTP利润，并进行汇总。贷款模拟利润（贷款实收利息收入-贷款本金贷款FTP转移价格（1+贷款减值准备计提比例36）对客户经理名下的每一笔贷款，逐日计算FTP利润，并进行汇总。客户经理名下贷款发生逾期欠息，则贷款FTP转移价格统一采用五年期贷款的FTP转移价格。最终贷款模拟利润核算结果为负数；贷款由逾期欠息状态变

24、更为正常还本付息状态后则回归模拟利润正常核算模式。不良贷款责任认定工作结束后，则客户经理与该笔不良贷款的认领关系解除，不再按上述模式扣除客户经理的模拟利润。授信业务模拟经济资本成本表内授信模拟经济资本成本+表外授信模拟经济资本成本贷款减值准备计提比例分别是正常1%，关注2%，次级25%，可疑50%，损失100%。表内授信模拟经济资本成本表内授信敞口日均风险权重资本充足率（10%）资本期望收益率（8%）小微调节系数。表外业务模拟经济资本成本表外业务敞口日均风险权重资本充足率（10%）资本期望收益率（8%）小微调节系数。客户经理的薪酬奖金必须与绩效考核结果紧密相连才能调动起客户经理的积极性与主动性

25、，应按照以下三个原则制定具体绩效奖金的分配：激励与约束相结合、责权利相对等；采用对产品和业务计价、按绩效分配、多挣多得；分行垂直考核与支行二次考核相结合。客户经理绩效考核分配采用“按季核算、按季兑现”的方法进行。客户经理绩效奖金季度直接计奖+季度任务绩效奖。客户经理绩效奖金采用产品营销计价模式算出，其中的50%由分行垂直考核、直接兑现；另外的50%作为支行任务奖金池，由支行根据客户经理履职情况及任务指标综合完成情况进行考核分配、赋予支行对客户经理的管理调控权。客户经理各项产品计价绩效奖金总额存款考核绩效+模拟利润考核绩效。季度直接计奖客户经理各项产品营销计价奖金总额直接奖励比例（50%）；其中

26、，存款考核绩效奖金日均存款存量维护绩效+日均存款新增绩效-日均存款下降扣罚。季度任务绩效奖由所在支行依据支行任务绩效奖金总额，结合业务客户经理季度考评得分情况进行二次分配。客户经理每季度考评一次，采用百分制，按照统一的考评模板（见表4.4），基准分按照权重来分配，各团队按模板组织考核。其中的必选指标原则上不能取消或降低考评权重。对自选指标，各经营机构可以根据自身特点或对客户经理的个性化要求（体“其他营销任务指标”）进行调节。绩效考核评价表由经营机构制定后，应征询分行业务部门意见。根据个人考核的结果，直接奖励部分由分行直接计发到客户经理个人，支行任务绩效奖金池由分行计发到支行，支行再根据客户经理

27、季度考评得分情况，对客户经理进行二次分配。内部业务经营是企业提高业绩的强有力驱动因素，银行业务经营的好坏，直接决定了给客户的产品和服务的质量、效率和成本，决定其是否能满足客户需要和最终实现其财务经营指标。为保证客户经理的经营过程能满足银行的生存和发展的需要，可以选取部分关键指标进行考核，具体分为业务质量指标、风险控制指标和客户服务指标三方面。1、业务质量指标银行要了解客户经理服务质量的反馈信息，除了要借助顾客满意度方式来评价，同时也需要对银行的服务效率和服务能力作相应评价，进而反映出银行自身的服务水平，具体可以客户经理的业务差错率来体现。业务差错率显示出银行的服务质量高低，也反映银行内部经营的

28、安全系数以及客户经理的专业熟练度。如果在业务中频繁出现差错，会严重影响工作效率以及在客户心中的定位，甚至引发不必要的投诉。2、风险控制指标银行在实施客户经理制过程中面临的风险主要包括客户经理营销风险、客户经理能力风险、客户经理制度风险以及道德风险等。G商业银行针对客户经理在经营过程中的营销风险和道德风险可以设置两个指标进行评价：一是违规操作次数。违规操作会严重影响银行的稳健经营，动摇银行在客户中的可信度，最终影响银行的经营绩效。二是不良贷款率。资产质量是商业银行盈利能力和财务状况长期良好的重要保障，维持较低的不良贷款率对降低信用风险相当重要。有效控制不良贷款是商业银行经营管理的关键，不良贷款率

29、就是用来评价银行贷款综合管理水平的指标，在当前社会实体经济还未走出困顿区，不良贷款频发的今天，不良贷款率的控制尤其是银行的重中之重，它全面反映了贷款质量状况及其所面临的信用风险体现了客户经理是否做到了尽职调查的职业素养。客户经理的任用应采用全行公开再竞聘，每年举行一次客户经理理论上岗考试，通过者可以参加下一轮资格测试。不通过者，则直接降为其他部门员工。然后由客户经理所在团队的主管上级（分数占比70%）及团队的其他人员（分数占比30%）直接给客户经理一年的工作能力打分，除了应有的绩效考核分数之外，综合评价也可以占了30%的比例，具体内容见表5-1。综合两项得分能力通过者则进行最后的客户经理定级测

30、试。客户经理资格等级由高到低可划分为：资深客户经理、高级客户经理、中级客户经理、初级客户经理、助理客户经理等五个职级，每个职级再细分为若干职档。具体分类见表5-2。客户经理资格等级的任职条件如下：1、助理客户经理的基本任职条件：了解基本的金融法规政策及我行的金融产品；客户经理资格考试成绩60分以上；原则上应具备大专以上学历。2、初级客户经理的基本任职条件：具备助理客户经理的基本条件；掌握银行基础业务知识和一定的专业操作技能；熟悉本行产品特点、业务流程和内控管理制度；初级一档资格：客户经理资格考试分数在70分以上；初级二档资格：客户经理资格考试成绩在70分以上。3、中级客户经理的基本任职条件：具

31、备初级客户经理基本条件，原则上具有大学本科以上学历；能够综合运用各类本外币金融产品和服务功能；具有三年以上金融或金融相关营销岗位工作经历；中级一档资格：客户经理资格考试成绩在80分以上；中级二档资格：目前任职业务发展部经理助理及以上；中级三档：目前任职业务发展部副经理及以上；客户经理资格考试分数在80分以上；中级四档资格：目前任职业务发展部经理；客户经理资格考试分数在90分以上。4、高级客户经理的基本任职条件：具备中级客户经理的基本条件，具有大学本科以上学历；具备较强的团队营销组织能力或项目与市场分析能力；具有五年以上金融或金融相关营销岗位工作经历；通过客户经理资格考试，考试分数在90分以上；

32、达到相应职级的业绩标准。5、资深客户经理的基本任职条件：具备高级客户经理的基本条件；具有较突出的业绩贡献或在市场开拓、产品营销、客户维护等方面具有丰富经验和高超技巧；具有七年以上金融或金融相关营销岗位工作经历；通过客户经理资格考试，考试分数在90分以上；须达到相应职级的业绩标准。为促进银行业务发展，激发客户经理的积极性，使得绩效考核与营销费用紧密相关，需要完善客户经理的营销费用制度。1、客户经理营销费用核算标准根据不同的业务应遵循不同的核算标准（见表5.3），制定不同的费用细则，每月核算一次。具体内容见表5-3如下：某月存款存量费用=（一般存款存量）对应费率%12+保证金存款存量对应费率%12

33、某月存款增量费用=（一般存款年日均）-（一般存款存量）对应费率%12月份数-前几个月已经兑现的费用+（保证金存款年日均）-（保证金存款存量）对应费率%12月份数-前几个月已经兑现的费用（2）贷款营销费用细则及存款核算口径是：含表内人民币一般公司贷款，不含贴现、中心口径小企业贷款、外币贷款。贷款以FTP利润核算营销费用。2、营销费用的计算和核拨各分行先统筹本行的营销费用，制定本机构的营销费用管理细则，细则中必须明确客户经理的营销费用计提规则，并报总行业务部备案。原则上由客户经理营销拓展的业务，应计的营销费用比例不低于上述各项费率的80%。营销费用主要用于各行业务拓展方面的费用开支，由经办人员按照

34、财务管理制度办理报销手续，据实列支。各分行要对营销费用的合规性、额度、流程等进行审核，在日常审核和报销过程中严格把关。营销费用的核拨流程为：首先，总行业务部根据上月业务数据在每月初5个工作日内计算各分行业务营销费用，并向总行计划财务部报备业务月度总费用额度。然后，总行业务部将营销费用额度通知各分行，各分行进行分解。最后，经总行计划财务部复核并完成内部审批流程后，在每月初10个工作日内予以额度划拨。见图5-1.要建立一支高素质的客户经理队伍，使客户经理适应变化莫测的市场和日益多样化的客户需求，唯一的办法是做好客户经理的培训工作。客户经理必需在服务意识、业务能力、市场分析、公关能力以及亲和力等方面

35、具有较高的素质，这就要求G商业银行建立制度化、经常化的系统培训体系。1、严格选择培训对象，根据不同的客户经理制定不同的培训计划。a、客户经理高层管理人员。主要有负责市场开发的分管行长、团队经理。培训侧重于提高他们的策划能力和管理能力，可采取举报高级客户经理培训班，开展境外培训，跨区域交流等方式，丰富阅历，增长见识，担当重任。b、客户经理精英。主要有业绩连续二到三年表现出色的客户经理，培训侧重于提高他们的实战经验，可采取定期培训、案例分析、跟班学习等培训方式，进一步提升他们的综合业务能力。c、客户经理新晋人才。选拔有潜力的对象，培训侧重于加强市场营销意识和客户经理的专业知识，可采取多层次、多专业

36、的主题性培训，为客户经理进一步提高业绩打下坚固的基础。2、改进客户经理培训的方式每季度的定向集合培训，这是最主要的培训方式，主要通过聘请专业人士或者在某一领域有特长的人才通过传统课堂培训、交流式的培训。网络培训也是目前常用的培训方式。利用计算机网上系统完成业务课程，对应每年的必修学分，最后通过考试。另外，还有一对一的培训。新加入的客户经理可由上级主管选派经验丰富、水平较高的客户经理对其进行一个月的一对一培训，去真正的面对市场客户，现场学习实战技巧，增加实战经验。除了理论学习之外，G商业银行还需要完善案例培训，客户经理在实际工作中碰到的问题，通过团队来一起解决，更快的提高业务水平。客户经理的绩效考核数据来源广，内容复杂，有很多数据虽然是计算机系统后台导出，但目前仍需要人工整理统计，做一系列的后续工作，难以保证准确性，而且成本高，统计周期长，不能满足绩效考核及时性的要求，所以G银行要完善客户经理的信息统计平台，软件需要更新，能进行每日自动统计汇总。客户经理信息统计平台的完善需要覆盖客户经理整个工作流程，包括：客户关系管理系统，授信业务申报审批系统，放款操作系统，授信后管理系统，转移定价系统等等。只有通过对各系统信息的整合分类，才可能及时科学地评价客户经理工作的结果，对定量、定性的指标进行统计分析，从而客观、全面地对客户经理进行绩效管理。