正略钧测咨询顾问培训材料

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1、2010年04月28日顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例朱增光第1页2008年3月2日版权所有,不得翻印顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例引言：顾问所需要的知识、技能和素质知识技能/素质知识、技能和素质专业知识行业知识沟通能力持续学习逻辑思维积极主动认真负责团队合作软件操作第2页2008年3月2日版权所有,不得翻印顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例顾问学习的三个层面基本管理理论咨询案例行业、企业相关知识基本的管理理论，包括战略管理书籍、通用高校人力资源管理教材、人力资源管理领域专题教材（组织结构、岗位分析、绩效管理、薪酬管理等）掌握公司常用的咨询工具与方法其他先进

2、咨询公司常用的咨询工具与方法对行业的发展现状、发展趋势、行业规模、行业主要竞争对手、行业人员的特点、行业人力资源管理特点有一定的认知对企业发展战略、业务特点、内部管理相关制度、企业人力资源管理现状有一定的认知第3页2008年3月2日版权所有,不得翻印顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例目录一二三四五六企业战略梳理、理解组织管控定岗定编绩效管理薪酬管理任职资格、素质模型、职业生涯发展第4页2008年3月2日版权所有,不得翻印顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例企业战略梳理、理解子目录一、企业战略明晰二、企业战略人力资源管理的要求三、企业人力资源战略地图业务发展战略公司总体战略愿景

3、使命战略目标集团战略目标业务层面公司层面业务组合优化如何为客户创造价值如何对付竞争对手如何提高竞争能力业务战略公司战略组织、管控、职能、流程和制度版权所有,不得翻印运营层面组织的各个组成部分如何有效地利用组织的资源、流程和人员来实现公司和业务战略第5页保障体系2008年3月2日顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例我们一般按如下分析框架对企业战略进行明晰、梳理战略明晰框架图内外部环境分析内部影响因素外部影响因素第6页2008年3月2日版权所有,不得翻印顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例使命、愿景和价值观是公司战略体系的核心内容愿景是指企业向往实现的未来景象，回答的是“我们在未来

4、将成为什么样子的企业”。也就是企业长期发展的方向、目标、目的、理想、愿望使命是说明企业存在的价值，回答的了我们的事业是什么，其内涵表达了企业存在的根本目的和原因核心价值观阐述了我们是谁，我们的信仰是什么，反映了企业及其每一个成员共同的价值追求、价值评价标准和所崇尚的精神愿景使命价值观定义地域范围外部评价排名顺序与竞争对手比较时间跨度对股东的使命对员工的使命对社会的使命对客户的使命企业家的思想和经营理念企业成功经验和教训思考维度2008年3月2日顾客我们尊重和关怀顾客，聆听及回应他们的需要，并提供安全、可靠和物有所值的服务。员工我们关怀员工，与他们沟通，给予公平而合理的报酬，并造就发展机会。版权

5、所有,不得翻印股东我们以至诚的态度营商，并致力开拓商机和保持稳定增长，为股东提供满意回报。第7页顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例愿景与使命分析（1）香港地铁愿景使命分析示意地铁-香港迈向国际大都会的特快列车发展及管理世界先进水平铁路、优质物业和其他有关业务，提升香港的生活质素。第8页2008年3月2日版权所有,不得翻印愿景使命价值观创建优秀现代企业、成为世界一流的城市轨道交通经营单位以人为本，科学地建造和经营地铁；开发资源、创效赢利；为客户提供安全、快捷、优质的服务，进而贡献社会恪守诚信，服务顾客，尊重员工，管理科学，品质效益，学习创新顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例愿

6、景与使命分析（2）广州地铁愿景使命分析示意第9页2008年3月2日版权所有,不得翻印愿景使命价值观建一流队伍上一流管理树一流信誉创一流效益竭诚为乘客提供安全、高效、舒适、优质的轨道交通服务，提升上海国际化大都市形象追求股东利益最大化，为股东提供良好的投资回报通过规范的公司化运作，推进上海轨道交通的投融资体制改革和可持续发展目标的实现开拓创新团结协作诚信勤勉与时俱进顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例愿景与使命分析（3）上海地铁愿景使命分析示意第10页2008年3月2日版权所有,不得翻印顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例深圳地铁的愿景立足深圳、面向全国，成为国内领先、国际知名的

7、城市轨道交通运营商以提供优质轨道交通为核心，融地铁建设、地铁运营和物业发展于一体，内抓管理，外塑形象，经营地铁，创造效益，为提升深圳城市功能，推动国际化城市建设发挥能动作用第11页2008年3月2日社会使命成为和谐社会的重要参与者和建设者户发展提供平台客户使命以高效优质服务，为客户出行提供便利，为客造持久的最大回报版权所有,不得翻印股东使命国有资产保值增值，提升资产质量，为出资人创高工作生活质量员工使命为员工创造实现价值和发展提升的平台，并提企业使命塑造深圳地铁品牌美誉度，提升企业价值顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例深圳地铁的企业使命是“地铁，为深圳建造未来”深圳地铁使命地铁，为深

8、圳建造未来第12页2008年3月2日版权所有,不得翻印顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例根据公司的外部环境以及内部资源能力分析，深圳地铁制定了三位一体的总体发展战略1工程建设三位一体2运营生产3资 人 源 力 开 资 发 源 与经营说明：目前国内的地铁公司包括香港地铁基本实行工程建设、线路运营以及资源开发三位一体的发展战略，对三项业务进行一体化管理，上海地铁实行建设与运营完全分开的管理模式第13页2008年3月2日版权所有,不得翻印顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例在“三位一体”总体战略指引下，深圳地铁确立了中长期以及五年的发展目标中长期发展目标五年发展目标立足深圳、面向全

9、国，成为国内领先、国际知名的城市轨道交通运营商“四化一骨干”，即地铁线路网络化、运营管理标准化、物业发展品牌化、财务盈亏平衡化，成为城市公共交通骨干顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例根据深圳地铁的总体发展战略，确定了地铁建设、地铁运营以及资源开发三项主要业务的发展战略地铁建设经营地铁的基础地铁运营与物业发展前置；强化规划统筹，强化设计管理，强化施工管理；确保如期、安全、高质量、高性价比完成工程建设任务，发挥三位一体效应的龙头作用2008年3月2日地铁运营经营地铁的核心与目的以世界地铁运营先进城市为标杆，提升地铁运营水平，挖掘附属资源价值，创造服务质量和经营效率双重领先优势，提供公众满

10、意的城市轨道交通服务版权所有,不得翻印资源开发经营地铁的重要保障通过对地铁用地的二次利用，优化开发模式、优化项目策划设计和优化物业经营管理，提供高品质的地铁物业，增加地铁乘客资源，实现资源价值最大化，确保地铁事业的可持续发展第14页第15页2008年3月2日版权所有,不得翻印为市民提供便捷、优质的交通服务为客户提供事业发展的平台建立合作共赢的伙伴关系为深圳的发展注入新的活力公共交通品牌塑造高效的组织架构良好服务意识的员工团队公司生产、运营、服务等方面的积累深圳地铁“铁魂”文化顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例综合以上分析，我们得出了深圳地铁战略地图国内领先、国际知名的城市轨道交通运营

11、商公司业务的可持续增长投资额的顺利完成设计管理规划统筹服务水平优化开发模式工程建设线路网络化地铁运营运营标准化资源开发资源开发品牌化施工管理运营效率优化策划设计优化经营管理第16页2008年3月2日版权所有,不得翻印顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例企业战略梳理、理解子目录一、企业战略明晰二、企业战略人力资源管理的要求三、企业人力资源战略地图第17页2008年3月2日版权所有,不得翻印顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例外部环境方面，深圳地铁面临着外部竞争的压力，需要提升管理水平总结：深圳地铁面临着外部的压力与风险，需要提升综合管理水平，人力资源方面，需要科学的招聘机制选拔优

12、秀的人才，竞争力的薪酬留住人才，公平合理的绩效考核机制，积极向上的工作氛围等经营权的竞争深圳地铁发展采取多业主共同建设开发的模式地铁行业存在着建设权和运营权分离的事例，如上海地铁深圳地铁不仅面临着建设线路的竞争，同时存在着运营权竞争的风险人才的竞争随着国内其他城市轨道交通的发展，地铁行业面临着激烈的人才竞争随着由建设期逐步进入运营期，地铁运营以及资源开发相关的人才面临很大的缺口深圳地铁到2012年人才缺口已达5000多人市场的竞争城市公交仍然是城市公共交通重要组成部分出租车存在着方便、灵活等有点私家车的拥有量持续增加第18页2008年3月2日版权所有,不得翻印顾问培训材料人力资源管理咨询方法、

13、工具与案例内部经营方面，深圳地铁属于社会公益事业，同时也有着国有资产保值增值的任务社会公益事业为经济生活、社会生活以及城市居民生活提供服务深圳地铁没有地铁规划统筹的权力,属于政府主导型深圳地铁没有车票的定价权资金来源主要靠财政拨款或银行贷款深圳地铁提供的服务具有很大成分的社会福利性质总结：深圳地铁的发展战略主要集中在运营战略，运营战略的核心是效率的提升。这要求深圳地铁拥有标准化的流程，量化的绩效考核指标，重视对员工的短期激励效果开发的整体利益，提升品质、提高效率，实现投入资本化，管理价值化国有资产保值增值的任务国资委下达投资额任务指标，收入任务指标，收支结余任务等八项指标城市轨道交通属于准公共

14、产品，深圳 需要深圳地铁通盘考虑项目规地铁不能成为严格 划、设计、施工、运营和资源意义上的公司第19页2008年3月2日版权所有,不得翻印顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例业务结构方面，地铁建设、地铁运营以及资源开发对人才的要求有所不同说明：业务人才需求的不同决定了总部在绩效考核指标设计以及薪酬制度方面有所区别，如地铁建设侧重于工程进度、投资额完成情况、质量等；地铁运营则侧重于客运率、正点率等服务型指标；资源开发侧重于营业收入、开发客户数等地铁建设所需人才项目管理人才工程设计人才土木工程人才技术研发人才-地铁运营所需人才运营管理人才服务策划人才后勤管理人才-资源开发所需人才营销策划人

15、才物业开发人才物业管理人才市场推广人才-第20页2008年3月2日版权所有,不得翻印顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例外部环境，深圳地铁发展战略、竞争对手情况等因素，使得深圳地铁在薪酬制度方面要有所调整薪酬关键影响因素深圳地铁发展战略竞争对手以及市场状况工作责任以及工作强度宏观经济水平影响员工满意度地铁现状要求要求低 较低一般较高 高现状评价深圳地铁战略目标对薪酬的要求与目前的薪酬制度不匹配深圳地铁薪酬水平与三号线公司以及港铁相比处于劣势，造成人才流失深圳地铁总体薪酬水平与工作量、工作强度不匹配CPI上涨，物价水平上涨，造成薪水购买力降低薪酬制度不能有效吸引人才以及保留人才重要性排序

16、99665第21页2008年3月2日版权所有,不得翻印地铁建设地铁运营时间人员重要性顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例从深圳地铁的业务定位以及发展趋势来看，深圳地铁的人力资源规划将进行适当的调整地铁主要业务人员重要性深圳地铁目前的业务定位：地铁建设为龙头；地铁运营为目标；经营与开发为保障说明：目前处于建设期，对于地铁建设的人员需求强烈，人员缺口比较大，随着线路逐渐投入运营，对于地铁运营人才的需求会加速度增加，这将对深圳地铁人力资源规划产生很大影响，如目前的薪酬制度向技术岗位倾斜，向关键重点岗位倾斜向建设，运营一线倾斜的政策将随之改变资源开发建设为主运营为主第22页2008年3月2日版

17、权所有,不得翻印顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例企业战略梳理、理解子目录一、企业战略明晰二、企业战略人力资源管理的要求三、企业人力资源战略地图2008年3月2日员工工作积极性员工满意度员工归属感优秀员工保持率优秀员工获得率招聘制度培训体制版权所有,不得翻印员工职业发展规划第23页顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例综合以上分析，我们得出了深圳地铁人力资源战略地图负责任、服务意识强、拥有创新意识的地铁员工团队员工的生产率（业务贡献度）体系建立外部薪酬调研体系建立岗位分析薪酬制度内部公平性与外部竞争性绩效考核SMART岗位体系职责明晰，权限合理评估改进评估改进体系建立评估改进员

18、工对完成投资额度的贡献度员工对完成投资额度的贡献度员工对于成本控制的贡献度第24页2008年3月2日版权所有,不得翻印顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例目 录一二三四五六企业战略梳理、理解组织管控定岗定编绩效管理薪酬管理任职资格、素质模型、职业生涯发展第25页2008年3月2日版权所有,不得翻印顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例组织管控子目录一、管控模式选择二、管控权限划分三、组织结构设计四、部门职责细化第26页2008年3月2日版权所有,不得翻印集权财务管理型金融型控股集团战略管理型战略型控股集团操作管理型操作型控股集团管控模式集团总部定位财务管理型分权战略管理型相关度低

19、顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例按照业务相关度大小以及企业需要的干预度大小，母子（分）公司管控可以分为三种不同的管控模式，对应着不同程度的集分权和集团总部定位高操作管理型业务第27页2008年3月2日版权所有,不得翻印顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例三种管控模式各有不同的管理重点财务管理型战略管理型操作管理型分权集权发展目标投资回报投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育各业务单元经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管母子公司关系以财务指标进行管理和考核，集团无业务管理部门以战略规划进

20、行管理和考核，集团一般无具体业务管理部门理通过集团职能管理部门对下属业务单元日常经营运作进行管理战略协调经营管理管理手段核心功能财务控制法律企业并购资产管理财务控制战略规划与计划控制人力资源资产管理财务控制生产、质量人力资源资产管理营销/销售新业务开发使用情况多种不相关产业的投资运作2-3项相关型或不相关领域内的发展单一产业领域内的运作第28页2008年3月2日版权所有,不得翻印因素顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例不同的发展战略地位，不同的行业发展阶段和不同的资源相关度，决定了不同的业务应该采用不同的管控模式战略地位现阶段某子公司在公司战略中所处的地位，分为：战略核心、战略重点和战

21、略从属决定管控模式的三大影响资源相关度现阶段某子公司与集团掌控的资金、人才、设备、品牌、客户资源等各种资源的相关程度发展阶段现阶段某子公司所处的发展阶段，主要分为：起步阶段、成长阶段和成熟阶段第29页2008年3月2日版权所有,不得翻印操作管理型管控模式财务管理型从属核心成熟低高成长起步战略管理型重点中战略地位战略地位越高，越适合采取操作型的管理模式发展阶段处于起步阶段或成长初期，适合采取操作型的管理模式资源相关度资源相关度越高，越适合采取操作型的管理模式根据不同业务的不同特点，选择不同的管控模式顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例根据这三个维度，正略钧策建立了如下的分析模型来对企业的

22、管控模式做出合理选择案例示意起步成长成熟高中低资源相关性发展阶段战略核心业务2008年3月2日操作型管控战略型管控财务型管控高中低资源相关性起步成长成熟发展阶段战略重点业务版权所有,不得翻印高中低资源相关性起步成长成熟发展阶段战略从属业务第30页劳务作业顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例分析表明，对于冶金备件修复业务、工业运输包装业务和焦油化工业务适合采取战略管控模式，而工业工程业务和劳务作业业务适宜采用偏于战略管控的财务管控模式案例示意第31页2008年3月2日版权所有,不得翻印顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例进一步综合分析经营环境、企业规模、经营特点和发展阶段，认为鞍

23、钢附企对各业务不宜过度集权，也不宜过度分权，整体上适宜采用战略管控型复杂变化稳定集权简单分权鞍钢附企经营环境发展阶段新创企业成熟企业成熟行业新兴行业分权鞍钢附企集权经营特点设备依赖人员依赖协同独立经营集权供应链分权鞍钢附企大多元经营单一业务集权小分权鞍钢附企企业规模集权分权操作管控管控财务管控战略鞍钢附企顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例综上分析，尽管部分业务适宜采取财务型管控，但考虑到其并非公司的核心主业，为降低管理的复杂性和成本，建议鞍钢附企未来整体采取战略型管控模式核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络

24、人事管理财务管理型战略管理型操作管理型管理模式功能和人员配置集分权2008年3月2日分权集权与分权相结合版权所有,不得翻印集权第32页财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能总部功能+总部组织机构的管理第33页2008年3月2日版权所有,不得翻印顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例但考虑到鞍钢附企管控状态和现实能力，建议在公司完成改制的初期，采取适度的集权管控，确保改制和业务转型的成功和平稳过渡，并逐步分权，最终形成战略管理型的管控模式财务管理型战

25、略管理型操作管理型分权集权行政管理型未来目前改制完成初期改制完成初期，重点在销售、研发和质量控制方面适度集中管控，以保证改制成功和各业务的平稳整合和过渡第34页2008年3月2日版权所有,不得翻印战略管理中心集团战略规划成员单位分子战略的审批战略实施监控、结果评价与战略目标调整资本运营中心重大投资管理，包括投资论证决策、资本运作、兼并重组、产业退出等债权、股权融资管理集团非主业投资项目的管理资产保值增值财务管理中心资金统一管理预算管理和控制税务筹划审计与稽核财务风险管理和监控资源共享中心企业文化管理集团品牌管理公共关系、政府资源管理人力资源开发与管理IT与信息管理客户资源管理经营协调中心 关联

26、交易价格决策和协调 内部交易规则制定和冲突协调 客户与采购渠道协调 生产经营计划协调 分子公司间生产关系协调顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例在战略管控模式下，鞍钢附企集团功能定位成为战略、投资决策中心和服务中心，行使战略管理、资本运营、财务管理、资源共享和经营协调等战略管理职能案例示意鞍钢附企功能定位第35页2008年3月2日版权所有,不得翻印顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例各下属公司(事业部)为利润中心，下属公司车间为成本中心鞍钢附企集团公司铸造车间装配厂备件修复公司机加工车间资本运营中心财务监控中心正略钧策建议的鞍钢附企公司定位战略管理中心决策中心电镀厂备件修复厂生

27、产部机动部采购部营销部技术部财务部成本中心运输包装公司利润中心生产服务公司焦油化工公司 工业工程公司案例示意第36页2008年3月2日版权所有,不得翻印顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例组织管控子目录一、管控模式选择二、管控权限划分三、组织结构设计四、部门职责细化权限内容战略规划权战略的研究制订、审批的权限范围资本运营权对集团资本运营和项目的投资决策权限范围资产管理权对公司资产保值、增值和处置的权限经营管理权年度经营计划、经营目标、费用预算的制订和考核的权限范围财务管理权财务管理和控制的权限、方式人事管理权人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展采购管理权在公共用品、原料

28、采购方面的管理，营销管理权在统一销售、统一品牌、统一公关等方面做出的要求技术管理权新业务、技术的开发，引进，合作；技术管理工作第37页2008年3月2日版权所有,不得翻印顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例在战略管控模式下，结合鞍钢附企的管理现状，主要对九类管控权限在集团和各事业部（分子公司）之间进行界定和划分鞍钢附企集团总部与下属公司关键权限分类表第38页2008年3月2日版权所有,不得翻印顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例战略规划权：集团总部负责集团整体战略规划，子/分公司在集团整体战略规划指导下制定本公司战略规划，报集团公司审批集团总部集团公司负责研究并决策集团整体产业

29、发展、重大产品结构调整、重大投资决策、核心竞争力提升、国际化、新业务领域进入等方面的重大战略议题；负责编制集团整体中长期发展规划及实施纲要；负责审批子公司发展规划；对集团和下属公司业务战略的过程实施监督和效果评估；根据实施情况负责滚动调整集团整体中长期发展规划；对下属公司业务战略的质询权。下属子/分公司子/分公司在集团整体发展规划及实施纲要的指导下，负责研究并决策本公司整体发展规划、产品结构调整、主要产品竞争策略、营销策略、核心竞争能力提升等战略议题；负责编制/滚动调整本公司中长期发展规划和年度发展计划，报集团公司审批；负责组织实施年度发展计划；对集团战略有建议权。第39页2008年3月2日版

30、权所有,不得翻印顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例资本运营权：一、对外投融资与资本运营由集团公司统一运作管理集团总部统一管理集团公司及子/分公司对外股权投资；统一建立资本市场研究体系，跟踪研究资本市场政策、趋势和投融资机会；统一组织、规划、整合集团内部资源，通过股份制改造、上市发行、增资扩股、企业债券、信托等方式进行资本市场融资；统一管理集团公司及子公司股权；审查子公司的投资计划、股权（出资）转让、增减资本、弥补亏损、利润分配等涉及资本权益的事项；对子/分公司资产通过重组、出售、合并、分立、联合、解散、清算等方式进行优化配置，促进资本向高效益领域流动，推进产业结构、产品结构、工艺结构

31、、组织结构的调整。下属子/分公司非重大投资项目的决策权，但需报总部备案；非重大投资项目的运作和管理权。第40页2008年3月2日版权所有,不得翻印顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例资本运营权：二、内部投资和项目管理根据项目额度、重要性等由集团总部和子分公司分别决策集团总部集团公司为投资主体的投资项目，由集团公司统一组织论证、立项和设计审查，并下达投资计划，统一安排项目施工管理、组织项目验收与考核；项目考核，集团公司对所有投资项目（包括对外投资和内部投资）进行投资后的考核和评估，考核指标主要是可行性研究报告中的每年投资收益率，对达不到投资回报指标、预期不能收回投资或造成投资损失的，集团

32、公司将通过法定程序追究项目负责人、投资单位负责人及有关决策人员的责任。下属子/分公司子/分公司生产性投资、技术改造及合作项目，经集团公司审查后列入集团当年建设项目总体计划，投资额不超过200 万元且不超过子/分公司净资产 5%的项目，由子/分公司组织项目论证、设计审查、并下达投资计划，报集团公司备案；投资额超过 200 万元或超过子公司净资产 5%的项目，集团公司组织论证和设计审查，集团公司论证和审查通过后，由子公司董事会/股东（大）会批准下达；子/分公司凡属新建、改建、扩建及投资 200万元及以上的项目，统一委托集团公司管理。其他技改、技措项目，由子/分公司组织实施，集团公司负责工程监理、质

33、量监督及预决算指导。第41页2008年3月2日版权所有,不得翻印顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例资产管理权：集团公司对下属公司资产进行统一管理、监督和处置，子分公司负责权属内资产的使用和经营，在集团公司授权下进行固定资产的处置集团总部集团公司对其依法占有和受托经营的资产及资产投资权益实行统一经营管理。集团公司资产管理原则是：占用要有偿、投资要回报、经营要盈利、流失要追究；集团公司实施资产经营监控管理，建立并逐步完善资产经营责任制考核制度和资本保值增值评价考核制度，对集团公司统一管理的资产其资产结构、资产质量、资产运营、资产收益进行监控、分析和评估，通过法定程序督促子/分公司提高资产

34、运营效率，对负有资产经营责任的人员通过法定程序进行奖惩；集团公司统一负责子/分公司资产的产权登记、产权界定、资产评估、资产统计、清产核资和权属资产的转让、租赁、拍卖、委托经营，审查子/分公司非权限范围内的资产购置与变更。下属子/分公司 子/分公司负责权属内资产的使用和经营；子/分公司跟据生产经营需要，对一般性固定资产，可以在股东会授权范围内决定拍卖、出租或者有偿转让；对关键设备、成套设备、或者建筑物，须经子公司董事会或股东会批准，并报集团公司审批备案方可抵押、有偿转让；子/分公司处置固定资产，应当按规定进行鉴定和资产评估；固定资产的大修、报废或封存，应报集团公司审批备案。国家有规定的从其规定。

35、第42页2008年3月2日版权所有,不得翻印顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例经营管理权：集团总部对下属公司实施计划和全面预算管理，对信息系统、QHSE（安健质环）工作进行统一规划集团总部集团总部根据战略规划，制订下属公司的经营目标和主要的业绩指标；总部对下属公司的经营计划和预算具有指导、审核、修正和审批权，并对预算执行进行过程控制和对执行结果进行最终评价；总部通过下属公司的董事会和相关职能部门加强对控股公司年度经营计划编制与考核、财务预算、重大投资及利润分配等重大经营事项的管理；通过每月的经营分析会和其他形式对各子/分公司生产经营情况进行调节和监控；集团公司负责制定集团质量、安全、

36、环保管理体系总体目标并实施相应的宏观管理；负责对子/分公司的质量、安全、环保管理体系进行总体评价和关键控制。下属子/分公司负责组织本公司和下属业务部门经营计划和财务预算计划的编制和修订；负责监督和管理下属业务部门财务规划执行情况；子/分公司负责根据年度、季度、月度生产经营计划，制定相应的生产作业计划；配合集团公司做好统计管理工作；子/分公司负责各自质量、安全、环保管理体系的建立和具体实施；负责内部质量、安全、环保管理体系的审核与评价；负责质量、安全、环保事件或事故的处理以及相应预警机制的建立。第43页2008年3月2日版权所有,不得翻印顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例财务管理权：一

37、、集团总部负责基本财务制度、统一资金管理，统一对外融资和担保集团总部集团公司负责建立健全集团财务管理基本制度（一级制度）；督促、检查子/分公司贯彻、执行集团财务管理基本制度；集团公司统一管理和调度各子/分公司的各项货币资金收入和支出，编制年度、月度货币资金预算，进行月度资金平衡；统一银行账户和外汇账户管理；集团公司统一筹划并组织实施子/分公司的融资，子/分公司按照规划负责执行；集团公司统一安排子/分公司的对外担保，各子/分公司均不得自行决定对外担保。下属子/分公司子/分公司负责在集团公司基本财务管理制度下建立健全本公司财务管理二级制度；负责贯彻执行集团公司及本公司的财务管理规章制度；各子分公司

38、负责各自资金的具体使用管理；子分公司本公司权限范围内的费用审批权。第44页2008年3月2日版权所有,不得翻印顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例财务管理权：二、集团总部依法管理集团股权和资产收益，建立集团财务风险预警与防范机制，集团与下属子分公司进行合理税务筹划集团总部集团公司依法管理各子/分公司的资产收益和利润分配；对子/分公司的资产经营收益进行年度审查和考核，并于年中、年末进行审计；子/分公司的年度财务报告须经有资格的会计师事务所审计，其财务决算和利润分配预案，须经董事会通过，股东会批准后执行；集团公司负责牵头建立集团财务风险预警与防范机制；及时检查、发现可能出现的财务风险，提出

39、相应的防范措施；对发生的财务风险，进行有效的危机处理；集团公司负责牵头进行统一和专业的税务筹划以合理避税。下属子/分公司子/分公司负责建立各自的财务风险预警与防范机制，以防范自身可能出现的财务风险。对发生的财务风险，配合集团公司进行有效的危机处理；子公司应积极配合集团公司进行集团整体税务筹划。第45页2008年3月2日版权所有,不得翻印顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例人事管理权：一、集团总部负责整体人力资源规划、基本人力资源制度管理，集团负责审查子公司重大组织结构调整方案集团总部集团公司负责制定集团总体人力资源规划，包括：人力资源现状分析；人力资源未来需求分析；制定相应的总体人力资

40、源改进计划；统一制定集团人力资源基本管理制度；规划管理、技术岗位员工比例和技能要求；制定集团公司及子公司中层以上领导干部继任计划等；负责合理调整集团及集团公司组织架构，并进行相应的定员定编定岗；负责审查子公司的重大组织结构调整方案。下属子/分公司子公司在集团公司总体人力资源规划的指导下负责制定并落实本公司的人力资源规划；子公司跟据生产经营需要和有关规定自行设置和调整本公司组织机构，并进行相应的定员定编定岗，报集团公司备案。其中，涉及重大组织机构的调整应报集团公司审查，管理、技术岗位定员不得突破集团公司规定的比例。第46页2008年3月2日版权所有,不得翻印顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具

41、与案例人事管理权：二、集团总部负责集团整体用工总量，统一人力资源配置和基本制度、政策。子公司依法在其权限内进行用工管理集团总部集团公司根据生产经营需要，统一控制各子公司用工总量，统一组织人力资源配置，统一制定人员招聘和劳动用工基本政策，统一组织人员内部竞聘和社会公开招聘；劳动合同文本由集团公司统一制定，子公司可跟据本公司实际，与员工协商对有关事项做出具体规定，并作为劳动合同的附加条款或附件；集团总部及子公司内部关键岗位，除在集团内部招聘外，不足部分，由集团公司统一组织向社会招聘。下属子/分公司子公司在集团公司宏观指导下负责各自的人员招聘和用工管理事项；子公司依法独立行使签订、续订、变更、解除、

42、终止劳动合同的权利。其中，终止、解除劳动合同的决定应报集团公司备案。子公司按照管理权限行使处分、处理违规、违纪员工的权利，对除名及开除处理、处分的，报集团公司备案。对处理、处分有错误的，集团公司有权予以纠正。第47页2008年3月2日版权所有,不得翻印顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例人事管理权：三、集团负责公司整体培训的计划和实施，制定薪酬政策和对子公司进行工资总量控制，对下属子公司高层有任免审查权集团总部集团公司负责集团总体员工培训计划制定；负责集团培训经费的统筹管理；负责集团“三高”人才队伍建设；负责员工进修管理及学历认定；负责技术职务（管理、技术、操作）任职资格评定、职业技能

43、鉴定等；集团公司负责制定集团整体薪酬政策；按照国家规定确定集团最低工资指导标准；集团公司对子公司的工资总额实行总量控制、年度考核批复；集团总部对集团公司中层和子公司高层领导人员任免的资格进行审查；对分公司高层令人员进行直接任命；集团公司对下属企业子公司的领导层进行绩效考核，对外派人员进行绩效考核。下属子/分公司子公司负责制定本公司的员工培训计划；负责相应的培训经费筹集与专项管理；负责本公司员工的针对性培训等；子公司按照集团公司制定的工资政策自主确定内部分配制度，自主分配工资和奖金。子公司及下属单位的收入分配要符合“厂务公开”的要求；子公司按照管理权限对本公司内部中低层员工的考核和奖惩；子公司总

44、经理对公司领导组成人员有提名权，经子公司董事会审议通过，并报集团公司审批后任命。第48页2008年3月2日版权所有,不得翻印顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例采购管理权：集团总部对具有杠杆采购效益的大宗原材料实施统一集中采购，子公司在集团统一战略采购下实施订单采购集团总部集团公司负责制定大宗原料、燃料、材料、水、电、气等物资需求的年度、季度、月度计划，组织编制相应的物资采购年度、季度、月度计划；根据与子公司的权限划分负责权限范围内的大宗原、燃、辅、材料物资（包括水电气等）的集中采购。下属子/分公司子公司负责提报各自的大宗物资需求的年度、季度、月度计划（包括水电气等）；根据权限划分子公

45、司负责权限范围内的物资采购；权限范围外的大宗原辅料、燃料、材料、水、电、气等物资交由集团公司相关部门/单位集中采购。第49页2008年3月2日版权所有,不得翻印顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例营销管理权：集团负责公司整体品牌的规划和建设，建立客户关系管理系统和客户服务系统，拥有对重要产品的定价权，子公司在集团总部的指导下负责进行市场营销具体运作集团总部负责集团整体品牌建设和规划；负责集团战略客户关系管理，建设集团整体客户关系管理系统；负责集团整体客户服务系统的规划和实施；负责重大营销策略的制定和组织实施；负责制定和调整主要产品的价格；负责集团层面销售渠道的整体布局与整合；负责集团层

46、面企业形象和产品展示。下属子/分公司各子公司在集团公司的宏观指导下负责各自产品的具体市场运作；制定各自的产品营销策略，包括产品系列的组合、权限范围内的产品价格制定、分销和直销渠道建立以及市场营销活动的开展；在集团公司指导下，开展客户关系管理和客户服务工作；对列入集团公司定价的本公司产品就其价格制定和调整提出建议。第50页2008年3月2日版权所有,不得翻印顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例技术管理权：集团负责公司整体科技发展规划和基本管理制度，负责统一组织对外技术合作、引进，各子公司负责制定并实施本公司科技发展规划集团总部集团公司负责制定并组织实施集团总体科技发展规划；负责制定并组织

47、实施集团科研管理基本管理制度；负责组织实施国家级、集团公司级科研项目和技术储备项目；负责统一组织、实施对外技术合作、引进；负责审批子公司的科技发展规划；负责对子公司的科研项目和科研管理进行宏观指导和协调。下属子/分公司各子公司负责制定并实施本公司科技发展规划；负责制定并落实本公司的科研管理办法或实施细则；负责实施本公司及本公司承担的科研项目和技术储备项目；负责本公司的具体科研管理。负责本公司企业文化建设的管理和顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例其他权限划分：企业文化、信息系统建设、法律事务等依据战略管控的需要由集团进行统一管理集团总部各子分公司企业文化建设信息系统建设法律事务公共关系

48、管理其他管理2008年3月2日集团公司主导制定集团企业文化建设的整体规划；主导制定集团公司及集团成员统一的理念、实施工作；行为和视觉识别系统；集团公司负责集团信息管理系统和计算机网络的统一规划、设计、实施与管理，发布集团公共信息资源；负责涉及集团公司总体的法律事务；负责协调和参与各子分公司重大法律事务；集团公司统一协调集团企地关系，集团公司负责统一向省、市政府和国家有关部门请示、汇报工作；统一上报有关信息、资料；参加有关部门组织的重要会议和活动；各子分公司按照集团公司的统一规划和要求建立各自的信息管理子系统；及时提供集团公司所需信息；负责本公司的具体法律事务，可委托集团公司统一管理公司法律事务

49、；经集团公司授权，可代表集团或集团公司参加有关会议和活动。子公司如需向省和国家有关部门上报重要信息、资料，须报集团公司审查。开发、投资、地籍管理以及土地纠纷的调解处理；集团公司统一管理集团的名称、商标、商誉、专利、知识产权等无形资产；版权所有,不得翻印集团公司负责集团土地资源的总体规划、征用、负责所使用土地的日常管理；子公司土地资源进行投资或改变土地用途等，须报集团公司批准；子公司在集团统一管理下，使用集团无形资产；第51页第52页2008年3月2日版权所有,不得翻印顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例但在具体实施执行方面，鞍钢附企的组织变革存在一定特殊性，是伴随着企业改制进行的组织变

50、革，且管理基础和企业内部资源储备相对薄弱，存在较大风险，可采取先紧后松，先集权后分权的方式逐步推进，不能急于求成初步形成业务单元保证业务人员稳定建立初步管控体系成功的关键形成较规范的管理体系业务逐步发展逐步对某些职能放权提供高质量高附加值服务维护并发展核心能力形成持续改进，稳定发展的组织管理体系投入必要资源保证公司稳定内部环境和业务重组的变化给企业管理结构带来影响，须建立合适的管控体系无法维持早期在业务上取得的成功加强和调整新的管理体系以适应环境的变化和实现企业战略目标竞争的焦点逐步集中于成本、质量和服务水平未能建立有效的管理体系以巩固早期的成功改制后过渡阶段组织成熟阶段稳定增长阶段第53页2

51、008年3月2日版权所有,不得翻印顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例尤其在改制初期，对销售、研发可以适当集权控制，利于快速协调和集中解决改制转型中的关键问题，以确保改制转型和业务重组的顺利推进研发销售改制转型初期转型初期，研发费用集团公司统一管理和配置，总部直接成业务稳定以后当事业部/分子公司已经具备独立的研发能力之后，集团公立研发项目组，高层领导直接介入领导，制定研发策略和计划，组织研发的实施，集中公司优势力量，优先培育和发展支柱产业的研发能力。销售是转型之初企业的命脉和转型成败的关键因素。集团公司领导要直接主抓销售，统一调动和协调销售资源，确保关键客户资源和核心销售力量平稳继承、

52、延续和过渡，保障业务整合和企业转制的成功。司成建制地将研发团队和体系“还政”于事业部，由事业部在公司的整体发展战略框架下开展研发工作。当业务完成整合，企业完成转制，销售工作步入正轨之后，集团公司宜放权于各事业部，充分发挥各事业部的积极性和面向市场快速灵活反应的专业化优势进行销售工作。第54页2008年3月2日版权所有,不得翻印顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例组织管控子目录一、管控模式选择二、管控权限划分三、组织结构设计四、部门职责细化第55页2008年3月2日顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例为适应集团总部定位和管控模式的变化需要对总部的组织机构进行优化调整。组织优化/和

53、调整首先需要贯彻以发展战略为导向的一系列基本原则精干高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应客户导向原则组织设计应保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要版权所有,不得翻印有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用管理明确原则即避免多头指挥和无人负责现象以战略为导向的组织设计以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组

54、织的设计应保证战略的有效实施第56页2008年3月2日版权所有,不得翻印顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例常见的组织结构有五种类型，各有优缺点职能式结构事业部式结构组织从下至上按照相同的职能将各种活动组合起来。例如，所有销售人员被安排在销售部，主管销售的副总裁负责所有的销售活动。当组织需要通过纵向科层来进行控制和协调时，这种结构是很有效的。组织内部基于业务、产品、项目来划分成一些相对独立自主经营的单元，有时也称产品部式结构或战略经营单位。当组织需要以适应和变革为导向时，这种结构是很有效的。区域式结构组织在不同的地区设立自主经营的分部。当不同的地区顾客的需求不同时，这种结构是很有效的。

55、矩阵式结构一个组织的结构可能会同时专注于业务和职能，或强调业务和区域，而将职能式、事业部式或区域式结构进行组合所形成的结构。当纵深科层式控制与创新和变革都非常需要时，这种结构是很有效的。混合式结构在现实生活中，企业集团的组织结构并不是以单纯的职能式、事业部制、区域式或矩阵式的形式而存在的，而是在一个企业集团组织中可能同时强调产品和职能、或产品和区域。综合两种特征的一种典型的结构，称作混合式结构。12345第57页2008年3月2日版权所有,不得翻印顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例为适应鞍钢附企的多元化业务战略，在集团战略管控模式下，适宜采取事业部或准事业部制的组织结构，以适应复杂多

56、变经营环境下的快速决策和未来各业务进行独立资本运作的需要财务导向型操作导向型最可能选择的组织结构研发财务制造市场事业部1 事业部2财 研 制 市 研 财 制 市务 发 造 场 发 务 造 场研发财务制造市场也可能选择其它类型或混合组织结构事业部1 事业部2财 研 制 市 研 财 制 市务 发 造 场 发 务 造 场战略导向型研发财务制造市场事业部研发财务制造市场事业部第58页2008年3月2日版权所有,不得翻印优势：1、适应不稳定环境下的快速变化2、由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意3、跨职能的高度协调4、使各分部适应不同的产品、地区和顾客5、在多产品的大公司中效果最好6、分权决策劣

57、势：1、拉长管理战线，战略决策的实施还是信息的反馈，都必然会有一定的滞后性；2、自主经营，会更多考虑部门利益而忽略整体利益3、机构重复设置，造成公司资源的浪费顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例考虑到鞍钢附企各多元业务在技术、资源、客户方面相关性均较弱，为适应各业务的专业化发展，适宜采取以产品(业务)为划分的事业部结构，同时集团总部在各市场区域设置代表处，协助配合各事业部进行区域市场拓展集团总部产品事业部1产品事业部2产品事业部3事业部式结构的优势和劣势以业务为划分的事业部式结构示意图区域代表处2区域代表处2第59页2008年3月2日版权所有,不得翻印顾问培训材料人力资源管理咨询方法、

58、工具与案例在事业部组织结构和集团战略决策中心的功能定位以及战略管控模式下，建议鞍钢附企组织架构调整如下董事会总经理备件修复分公司工程建设分公司运输包装分公司生产服务分公司焦油化工分公司各区域代表处财务总监办公室审计监察部综合管理部人力资源部副总经理改制办公室战略规划部计划财务部市场营销部改制完成之前的临时职能机构，由副总兼任主任，负责改制中的工作协调和人员就业安排顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例各事业部在改制完成初期以分公司的形式对外经营，当需要引入战略投资或独立上市等资本运作时，可分拆成立独立的子公司。同时，党委系统和行政系统职能尽量合署办公，以提高沟通效率，降低管理费用。资本运

59、营职能在企业发展到一定阶段的时候，可以分拆单独成立部门以加强管理分公司战略投资方子公司上市公司党委办公室总经理办公室组织部人力资源部版权所有,不得翻印宣传部综合管理部纪检审计监察部第60页办公室保卫科保卫部战略规划部战略规划部2008年3月2日资本运营部第61页2008年3月2日版权所有,不得翻印顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例本次改制和业务调整是一次根本性的组织变革，情况复杂，难度大，风险高，需要制定周密的计划，分步实施准备改制集团治理结构和组织机构调整成立分子公司各业务分解注入理顺管控关系12345整体改制和股权方案方案准备；业务重组方案准备；公司章程和董事会经营层人选准备；宣

60、贯培训营造变革氛围公司整体改制；召开股东大会确定公司章程、成立董事会和监事会；召开董事会确定经营层人选和公司组织架构；调整集团公司组织结构并确定各部门人选；准备各分子公司组建方案；制定公司基本管理制度成立各分子公司；组建经营层领导班子；确定组织机构和主要负责人人选；建立各分子公司模拟“治理”结构和决策机制；设计基本管理制度和流程；聘任主要中层干部将现有各业务逐步分拆分解注入到新的分子公司；理顺新公司经营和运营；富余人员就业安置逐步理顺母子（分）公司的管控关系；集中构建研发能力；逐步实施集中采购；逐步理顺营销体系第62页2008年3月2日版权所有,不得翻印顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与

61、案例组织管控子目录一、管控模式选择二、管控权限划分三、组织结构设计四、部门职责细化第63页2008年3月2日版权所有,不得翻印顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例根据集团总部功能定位，以及战略管控模式和管控权限的需要，集团总部各关键职能部门的基本权责界定如下战略规划投资决策资本运营资产管理科技发展管理战略规划部计划预算管理资金管理财务管理融资管理会计核算税务筹划计划财务部公司组织结构、流程与制度管理 QHSE管理 集中采购 信息化 法律事务 工商与公共关系企业管理部劳动关系管理后备人才管理薪酬管理培训管理经营绩效考核人力资源部 内部审计 经营监察审计监察部市场规划品牌管理渠道管理客户关

62、系管理市场营销部 行政管理公共事务管理后勤管理保卫治安管理办公室 改制协调管理 人员就业管理改制办公室第64页2008年3月2日版权所有,不得翻印顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例办公室部门使命和职责如下一、行政管理1.负责集团总部信息处理工作，收集和整理各部门、各下属公司信息，为集团领导决策提供参考；2.综合处理各部门、各下属公司意见，协调各种关系，营造宽松的内部工作环境；3.负责对集团各项重大决策、重大部署的落实情况进行督办；4.为集团领导提供日常工作服务；5.负责集团文秘工作，做好公文处理，严把文字质量关；6.负责集团总部信件收发；7.负责集团重大会议会务组织工作；8.负责集团

63、总部的外事管理工作;9.负责集团相关的保密与国家安全管理工作。部门的使命负责集团总部办公和行政、后勤、保卫事务综合管理工作，为集团领导及集团内部提供优质高效的服务。第65页2008年3月2日版权所有,不得翻印顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例办公室部门职责（续一）二、总部公共事务管理1.2.负责集团总部档案管理工作；负责制订集团总部接待工作管理制度，统一安排各项接待活动；三、后勤保障管理1.2.3.4.负责集团总部的车队管理；负责集团总部办公用品采购、保管及领用；参与集团大型活动的后勤服务工作；负责集团总部的医疗管理工作。四、保卫治安管理第66页2008年3月2日版权所有,不得翻印顾

64、问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例战略规划部部门使命和职责如下一、战略管理1.负责收集与集团战略发展相关的行业、宏观环境、竞争对手等信息 ；2.为集团高层决策提供所从事业务的市场环境分析,并提供有针对性的建议方案；3.负责集团内部资源及产业链优化研究 ；4.协助集团高层拟订集团的远景发展目标和整体发展战略 ；5.负责制订战略规划程序，主持年度战略规划制订程序，确保各业务单元的战略及业务计划按规定要求完成 ；6.编制集团战略规划和实施纲要，编制集团年度投资规划纲要；7.集中汇总各业务单元的信息，并为各业务单元制定战略规划提供支持 ；8.负责对各业务单元战略规划实施进行监督和指导；9.编制

65、集团和子公司战略规划内容模板；10.负责建立集团战略与投资决策情报系统。部门的使命组织制订集团战略发展规划，对下属公司进行战略管理和目标管理，推动集团整体业务的协调发展，保障战略的顺利实现。第67页2008年3月2日版权所有,不得翻印顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例战略规划部部门职责（续一）二、资本运营1.负责组织集团总部资本运营方案的制订和实施；2.建立资本市场研究体系，跟踪研究资本市场政策、趋势和投融资机会；3.负责控股公司董事、监事的外派管理；4.指导、协调集团企业之间通过收购/兼并/重组等股权投资方式，完善集团产业布局，提高集团运营效率；5.负责规划、管理和运作集团公司及其

66、控股公司产权交易行为；负责下属企业中集团公司及其控股公司的产权交易行为；6.指导、协调、受托办理参股企业及集团其他成员的产权交易行为。三、资产管理1.负责集团各类资源的宏观调配管理；2.负责集团下属企业的实物资产监督检查工作；3.负责下属企业中的集团公司及其控股公司的股权管理；4.负责下属企业及其他集团成员租赁的集团公司及其控股公司资产管理；5.负责下属企业中集团资产的保值增值管理。第68页2008年3月2日版权所有,不得翻印顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例战略规划部部门职责（续二）四、科技发展管理1.负责集团研发战略的制定和实施；2.负责策划组织集团政府项目的方案论证、申报和合同签订；3.对集团内大型研发项目进行项目管理；4.协调集团内各下属公司的研发能力和资源进行综合性项目的研发；5.负责协调与政府科技部门的关系；6.负责对集团已有和将来的研发成果进行统一管理。五、投资管理1.统一管理集团公司及其控股公司对外股权投资事项；2.负责集团重大投资项目的前期策划工作；3.负责组织实施集团既定的投资计划和投资方案；4.负责对下属公司投资项目的审核、监督和指导；5.负责集团收购或