8D问题解決的指引(PPT 51页)

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1、DELTA QITBy:DELTA QIT 8D 8D 問題解決的指引問題解決的指引 Instruction of 8 Disciplines Problem Instruction of 8 Disciplines Problem SolvingSolving 1DELTA QIT纠正及预防措施的程序指引 大部分管理工作是致力于克服那些妨碍人们实现目标的问题。不去理会发生的情况，希望问题自行解决，显然轻松很多，可是问题是永远不可能自行解决的。制定8个守则去解决客户投诉 及长期品质问题 2DELTA QIT解决问题解决问题 主动地承认问题的存在，对问题寻根究底。找出解决方案和采取行动，都需要作

2、出大量努力 问题通常包含着不确定性、怀疑或困难。它之所以成为问题，就因为涉及了这些内容。但是缺乏有所作为的动力 更不用说对问题作出正确解决的动力 本身常常就是一个问题。3DELTA QIT没有看到问题1.当问题出现时，由于它们极少会像点有标签、包装精致的盒子那样，写上“问题”字样。2.问题常常完全出乎你的意外悄悄地来到，或者晴空霹雳突然降临。3.它们以各种形式和规模出现，从来没有明确的界限。4.问题出现时是一种样子，结果却是完全不同的另一种样子，5.或者虽然是你以前碰到过的形式，但这一会儿它已披上了新的伪装。4DELTA QIT未能勇敢地面对问题 即使认识到问题的存在，勇敢地面对它们也常常会是

3、一件困难的事。由于以下几个原因：问题涉及丧失自尊或感到羞耻或内疚，是否认问题的存在，使人想都不愿意去细想 找替罪羊比解决问题更重要，很容易把事情掩盖起来，结果使该要解决的问题退居次要地位 解决问题意味着要对付某人的坏习惯或行为，那么你很容易避免把问题讲清楚，而不愿冒风险作出消极或大胆的反应。5DELTA QIT与问题共处 解决问题必然需要进行艰苦的思考。如果问题非常小，解决问题所需要花费的资源和时间通常与获得的益处不相称 所以人们极易听任这种问题的存在或忽视它。只有当问题闹大了，才会突然想要解决它。6DELTA QIT匆促行动 在面临突如其来、严重或紧迫的问题时，采取行动的必要性似乎显得十分突

4、出，来不及花时间去好好考虑。看到采取行动，给人会造成一种事情已有进步的印象。到头来把问题解决错了，或者把精力浪费在一开始就根本不存在的问题上了。7DELTA QIT害怕作出决策 解决问题总是会涉及到某种程度的不确定性，必须作出决策，以解决问题。这个因素使得解决问题变得十分困难。在下决心确定采取哪一种解决方案时，可能发生迟疑不决、拖延耽搁或根本不作出决策的情况，特别是如果有好几个解决方案可供选择的话。8DELTA QIT8D 8D 问题解決的指引问题解決的指引 小组组成 问题描述 根本原因短期對策 长期對策 效果確認 防止再发嘉许小组 9DELTA QITD1:D1:小小组组組成組成v建议釆取工

5、作小组方法来编制建议釆取工作小组方法来编制8Dv系统、产品或制造系统、产品或制造/装配的工程师领导小组装配的工程师领导小组v打算所有受影响的领域有负责设计或过程的打算所有受影响的领域有负责设计或过程的工程师代表参加，组员应按需要包括设计、工程师代表参加，组员应按需要包括设计、制造、装配、质量、可靠性、维修、釆购、制造、装配、质量、可靠性、维修、釆购、测试、供应及其它主题的专家测试、供应及其它主题的专家10DELTA QIT了解到问题的来源了解到问题的来源v必须征求别人对于为什么会出现这种问题的看法，并且要进一步了解别人是如何工作的。v一旦做完以上那些事情，就能够详细写出认为什么是问题之真正所在

6、，甚至可以画出一张图表来。人们常常并不是不知道如何解决问题，而是没有花时间去真正认清目前的形式。v就像一名医生，只有掌握了一系列症状后，才能作出正确的诊断。D1:D1:小小组组組成組成11DELTA QITD2:问题描述问题描述v清楚客户投清楚客户投訴訴及不合格之处及不合格之处v只有数据能说准只有数据能说准v使用使用5W2H方法去定义及收集问题的数方法去定义及收集问题的数据据(谁谁?何时何时?何地何地?甚么甚么?为什么为什么?如何如何?几几多多?)v定义问题的可用定义问题的可用-图片、形象、图表图片、形象、图表 12DELTA QIT13DELTA QIT14DELTA QIT5 W 2HD2

7、:问题描述问题描述15DELTA QIT5 W 2Hv将某项问题依此将某项问题依此幾幾个方向去追问思考，个方向去追问思考，找出任何有缺点或不满之处，继而思考找出任何有缺点或不满之处，继而思考其改善方案。其改善方案。v Who(何人何人)：v到底是谁发现？到底是谁发现？v有谁可以更容易找出这问题？有谁可以更容易找出这问题？D2:问题描述问题描述16DELTA QITvWhen(何时何时)：v什么时间发现的？什么时间发现的？v 在别的时间是否会更易发现？在别的时间是否会更易发现？v一定要在这个时间做吗？一定要在这个时间做吗？D2:问题描述问题描述5 W 2H17DELTA QITvWhere(何处

8、何处)：v目前在何处发现问题？目前在何处发现问题？v这个地方跟别处有差别吗？这个地方跟别处有差别吗？v环境、情境、环境、情境、v在别处是否会有同类问题？在别处是否会有同类问题？v问题集中在产品什么位置？问题集中在产品什么位置？D2:问题描述问题描述5 W 2H18DELTA QITvWhat（什么）：（什么）：v有什么事件问题发生？有什么事件问题发生？v在什么情况下发生？在什么情况下发生？v应该还有什么直接间接影响？应该还有什么直接间接影响？v有什么不应该发生的？有什么不应该发生的？D2:问题描述问题描述5 W 2H19DELTA QITvWhy（为何）：（为何）：v为何问题在这时候才发现？为

9、何问题在这时候才发现？v 为何要解决此问题？为何要解决此问题？v不做不行吗？不做不行吗？D2:问题描述问题描述5 W 2H20DELTA QITv How（如何）：（如何）：v问题是如何发生？问题是如何发生？v 发生的过程有次序吗？发生的过程有次序吗？v 应如何做会更好？应如何做会更好？vHow Many?How Much?(有多少有多少):v范围有多大？比例？范围有多大？比例？D2:问题描述问题描述5 W 2H21DELTA QITD3-短期對策 圍堵圍堵/隔離問題隔離問題v落實即時行動或應變行動以控制問題的影響範圍v跟進客戶對於不良品的要求v落實不良品的產品追溯v停止付運或回收客戶的不良品

10、(如有需要)v清理倉庫,工場,生產線中的不良品或懷疑不良品 22DELTA QITv为防止问题恶化并波汲其它产品及客户为防止问题恶化并波汲其它产品及客户v尽快恢复客户信心尽快恢复客户信心v预先部置应变方案预先部置应变方案v采用产品追溯到生产批及评估损失范围采用产品追溯到生产批及评估损失范围v安全产品可能要回收安全产品可能要回收v最后须验证行动有效性最后须验证行动有效性D3-短期對策 23DELTA QITD4-根本原因v首先考虑一下出现目前情况的可能原因。集中精力考虑手头现有的资料，同时注意倾听别人的意见。v尽力做到客观地去看待问题会使你将那些表面上看来错综复杂的问题简单化。24DELTA Q

11、IT把握現狀把握現狀v某日，老师在课堂上想看看一学生智商有没有问题，问他“树上有十只鸟，开枪打死一只，还剩几只？”他反问“是无声手枪或别的无声的枪吗？”“不是。”“枪声有多大？”“80-100分贝。”“那就是说会震的耳朵疼？”“是。”“在这个城市里打鸟犯不犯法？”“不犯。”“您确定那只鸟真的被打死啦？”“确定。”偶已经不耐烦了“拜托，你告诉我还剩几只就行了，OK”“OK，树上的鸟里有没有聋子？”“没有。”“有没有关在笼子里的？”“没有。”“边上还有没有其他的树，树上还有没有其他鸟？”D4-根本原因25DELTA QITv “没有。”“有没有残疾的或饿的飞不动的鸟？”“没有。”“算不算怀孕肚子里

12、的小鸟？”“不算。”“打鸟的人眼有没有花？保证是十只？”“没有花，就十只。”偶已经满脑门是汗，且下课铃响，但他继续问“有没有傻的不怕死的？”“都怕死。”“会不会一枪打死两只？”“不会。“所有的鸟都可以自由活动吗？”“完全可以。”“如果您的回答没有骗人，”学生满怀信心的说，“打死的鸟要是挂在树上没掉下来，那么就剩一只，如果掉下来，就一只不剩。”老师当即晕倒！把握現狀把握現狀D4-根本原因26DELTA QITv原因及效应分析图原因及效应分析图(鱼骨图鱼骨图)v锁定最少锁定最少3个主要原因及估计各项发生比率个主要原因及估计各项发生比率v5个个为什么为什么?v如有需要，可使用如有需要，可使用FMEA

13、复检复检 D4-根本原因27DELTA QIT鱼骨图/因果图為什麼延遲交貨製 造沒 有 式 樣生 產 條 件 不 好沒 有 生 產 計 劃 配 合 人 沒 有 交 貨 意 識訂 貨 情 報 掌 握 不 確 實金 額運 送 成 本 高利 潤 低物 品庫 存 安 全 量 低方 法 不 明 確存 放 位 置 不 足交 貨單 方 面 的 決 定數 量 少 沒 有 交 貨 計 劃交 貨 期 短製 作 目 的：為 何 交 貨 延 遲日 期：1988年 3月 3日製 作 者：馬 主 任 等 七 人D4-根本原因28DELTA QIT创造性思考v客观地考虑问题。作好从侧面和多方面进行思考的准备，将会使你避免受

14、到个人偏好的影响。你还会发现自己更加愿意去考虑那些并非传统的可择方案。v集思广益。从一群对此问题感兴趣的人中获取一些其他看法，常常会使你以一种新的眼光看待问题。D4-根本原因29DELTA QIT创造性思考v这可能会是个令人兴奋的过程，因此需要小心地管理，也就是说：v对于进行创造性思考的时间要加以严格的限制。不能太长，防止人们不着边际地胡思乱想。v所有提出的想法都应一开始就接受，不对其进行批评与讨论，并且记录下来留待日后评价。即使是一个愚蠢的想法也要紧接着予以讨论，因为它可能会激发出其他主意。vD4-根本原因30DELTA QIT创造性思考v应当鼓励每一个人提出和发展想法。当他提出想法后，你不

15、要持怀疑态度，这样就不会有什么想法一下子就被搁置了。v从别人那里获得建议几乎肯定会使你拥有更多的想法和可择方案，这些是仅靠你自己永远也想不出来的。D4-根本原因31DELTA QIT問題現象問題現象地位地位經驗經驗進一步分析進一步分析解決解決直覺直覺三現主義三現主義問題現象問題現象事實事實進一步分析進一步分析解決解決數據數據傳統的問題解決方式傳統的問題解決方式 完整的問題解決方式完整的問題解決方式 三現主義：三現主義：到現場到現場、看看現物現物、瞭解現況瞭解現況 找事實、找事實、數據處理問題。數據處理問題。D4-根本原因32DELTA QIT五次要因分析法 The Five Why Metho

16、d根由根由 Root Cause为什麽为什麽?为什麽为什麽?为什麽为什麽?为什麽为什麽?为什麽为什麽?答案：答案：真正原因真正原因十分接近真相的原因十分接近真相的原因表面原因表面原因看到的现象看到的现象D4-根本原因33DELTA QIT5 5次为什么次为什么v发掘现场原因的最有效方法之一,就是持续地问“为甚么?”直到找到问题的原因为止.此过程有时亦称为“问问5次为甚么次为甚么”因为问了5次为甚么,就很有发掘问题原因的机会.D4-根本原因34DELTA QIT問題結構有如冰山問題結構有如冰山 whywhywhy防止問題持續擴大防止問題持續擴大現象現象（可感覺，可量測）（可感覺，可量測）與標準、

17、期望不一致時與標準、期望不一致時 緊急處置對策緊急處置對策現況現況 過過去去一次因一次因（近因）（近因）治標對策治標對策(暫時暫時)未未來來n次因次因 治本對策治本對策(永久永久)一次因一次因 D4-根本原因35DELTA QIT 例：假设你看到一位工人，正将铁屑洒在机器之间的通道地面上。例：假设你看到一位工人，正将铁屑洒在机器之间的通道地面上。你问：你问：“为何你将铁屑洒在地面上？为何你将铁屑洒在地面上？”他答：他答：“因为地面有点滑，不安全。因为地面有点滑，不安全。”你问：你问：“为什么会滑，不安全？为什么会滑，不安全？”他答：他答：“因为那儿有油渍。因为那儿有油渍。”你问：你问：“为什么

18、会有油渍？为什么会有油渍？”他答：他答：“因为机器在滴油。因为机器在滴油。”你问：你问：“为什么会滴油？为什么会滴油？”他答：他答：“因为油是从联结器泄漏出来的。因为油是从联结器泄漏出来的。”你问：你问：“为什么会泄漏？为什么会泄漏？”他答：他答：“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”人们倾向于看到一个问题人们倾向于看到一个问题(在此例就是在地面上的油渍在此例就是在地面上的油渍)，就立下结论，就立下结论，而把铁屑洒在上面，以为就此解决了每一件事情。而把铁屑洒在上面，以为就此解决了每一件事情。金属油封来取代金属油封来取代橡胶油封橡胶油封5问问例例D4-根本原因3

19、6DELTA QIT有一天動物園的管理員們發現袋鼠從籠子裡跑出來了，於是開會討論一致認為是籠子的高度過低。所以他們決定將籠子的高度由原來的十公尺加高到二十公尺。結果第二天他們發現袋鼠還是跑到外來，所以他們又決定再將高度加高到三十公尺。沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，於是管理員們大為緊張，決定一不做二不休，將籠子的高度加高到一百公尺。一天長頸鹿和幾隻袋鼠們在閒聊，你們看，這些人會不會再繼續加高你們的籠子？長你們看，這些人會不會再繼續加高你們的籠子？長頸鹿問。頸鹿問。很難說。袋鼠說：如果他們再繼續忘記關門的話很難說。袋鼠說：如果他們再繼續忘記關門的話！D4-根本原因37DELTA QITD5:

20、長期對策長期對策v 采取适当行动以停止问题及不良再发生采取适当行动以停止问题及不良再发生v取缔及修正问题的根源取缔及修正问题的根源v修正制程令过程再次受到控制修正制程令过程再次受到控制 38DELTA QIT过程措施目的在于依次减少严重程度、过程措施目的在于依次减少严重程度、发生频度与检测水平等级。应考虑下列类型的措施：发生频度与检测水平等级。应考虑下列类型的措施：要減少要減少考虑的措施考虑的措施完成完成严重程度严重程度改变设计改变设计(例：几何材料例：几何材料)消除失效模式消除失效模式发生频度发生频度改变设计或过程改变设计或过程防止原因，或减少防止原因，或减少其发生率其发生率检测水平检测水平

21、增加或改进控制措施增加或改进控制措施/方法方法(例如：增加例如：增加上游控制措施以免除下游检测，进行更上游控制措施以免除下游检测，进行更好的测试，对计划的测试增加设备好的测试，对计划的测试增加设备)改善在失效模式发改善在失效模式发生前检测失效模式生前检测失效模式或检测原因的能力或检测原因的能力D5:長期對策長期對策39DELTA QIT制约条件v可以把一些或所有的主要制约条件加到可择方案上，以便对各种可择方案进行筛选，这些制约条件往往会左右对解决方案的评估，它们是：v成本成本（实际上得付多少钱？收回到利益)）v可可行行性性（可以達到目標？成效）v时间时间（花多长时间？）D5:長期對策長期對策4

22、0DELTA QIT作出一个符合逻辑的决策v权衡抉择，以数值形式打分v这样可以澄清的思路。v从列举和评估的方案中选出一些较优方案，排除其他选择。v从剩下的较优方案中，选出最有可能达到预期结果的方案。D5:長期對策長期對策41DELTA QIT 原因分析對策擬訂決策分析問題一次因二次因效益性掌握性因難性成本合 計先後順序的評估 存款不如預期收入不足工作人口過少工作人口過少增加工作人口增加工作人口10224183技能不足學習新技能432312 家電製品耗電量大冷氣使用過度冷氣使用過度停止使用冷氣停止使用冷氣8444202沒有養成隨手關閉不使用電器的習慣勸導改善212510 衣物數量過多太多百貨公司

23、的認太多百貨公司的認同卡、貴賓卡同卡、貴賓卡只保留一張信用只保留一張信用卡卡634417 愛逛街不帶太多錢出門10434211家庭成員花費大小孩零用錢太多小孩零用錢太多減少零用金減少零用金8334183手機費用驚人限制每人通話金額633416 D5:長期對策長期對策決策分析表決策分析表42DELTA QIT执行计划v将解决方案付诸实施，v需要计划好该做的事情。v必须执行计划，务必使问题得到解决。必要的话，采取补救措施。v它就像一张地图，可以指引你在实施决策的曲折里程中勇往直前。D5:長期對策長期對策43DELTA QIT执行计划v把需要做的任务列个表。v确定任何可能会出现的障碍，v例如缺乏技术

24、或资源，并且尽力完善。v具体任务分配给个人，并进行协调。v确定希望取得什么结果，由谁去做，以及什么时候去做。D5:長期對策長期對策44DELTA QIT执行计划v让员工知道解决这个问题 将会如何对事情有所帮助，v说服他们接受，应把存在的问题讲透v详细说明变革将会得到的好处，v使他们更加愿意接受你的解决方案。D5:長期對策長期對策45DELTA QITD6:效果確認 v审核数据以确保纠正措施的效用 v检查资料数据及催势v以确保问题已有效解决v如有关行动未能有效，v须返回根源问题分析 46DELTA QITD7-防止再发v采取预防措施以防止问题再发生v 将有关措施应用于其它类似的制程或产品上，以消

25、除潜在的问题v采用防错法工具、标准化、长远方案制定后的培训 47DELTA QIT“标准化执行查核处置”v管理阶层就必须去解决后,新的作业程序就必须予以标准化,接着就要开始“标准化执行查核处置”的循环.否则,员工就会忙于救火的工作.v“标准”的其中一种定义,是指“做事的最佳方法.”如果现场员工都能遵照这样的标准工作的话,就能确保顾客满意了.D7-防止再发48DELTA QITv嘉许小组成员对于问题解决所付出的努力及供献v鼓励其持之以恒地做好每一件事。每当出色完成一件事后，立即赞扬，使其有兴趣面对下一件事。D8:嘉许小组49DELTA QITv健全的奖惩制度是基础，高明的指示、命令是调动积极性的关键。积极性一旦调动起来，在棘手的难题都能得到圆满的解决D8:嘉许小组50DELTA QIT51