企业高层战略决策

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1、公司高层战略决策对近来的400余例公司高层战略决策进行的分析表白：半数的决策最后都归于失败。从这些失败的例证中可以总结出七种导致决策失误的陷阱。尽管本文列举的三个事例重要发生在包装食品与娱乐行业，但是这七种陷阱对所有行业中的决策者都会导致威胁。 调查发现，在公司制定的经营决策中，有一半决策是以失败告终的。并且，诸多公司往往会对决策失误加以掩盖和隐瞒，以避免引起公众的注意。因此，实际的决策失误比例也许还会更高。 如此之高的决策失误率发人深思。为什么有这样多的失败？失败的因素何在？有无也许作出对的的判断？下面先简介三个决策失败的案例，看看决策的七大陷阱如何导致决策失败。 迪斯尼为什么接近巴黎？ 东

2、京迪斯尼乐园开业后立即获得了巨大的成功。迪斯尼公司的首席执行官迈克艾斯纳（Michael Eisner）决定在欧洲选址，再建一家新园。法国由于地处欧洲中心，其她国家公民的入境手续简便而最后中选。此外，法国还提供了极其优厚的投资条件。 这一次，迪斯尼公司决定吸取过去所有主题公园筹划的教训。阿纳海姆迪斯尼公园周边的未开发土地被投资者疯狂收购，影响了公园的扩建筹划。奥兰多的迪斯尼公园拥有了足够的土地，但是公司却低估了饭店的需求量，因而在饭店利润方面丧失了巨大的机会。而在日本，迪斯尼公司不仅没能获得公园的产权，还失去了使用迪斯尼动画形象的版税。这次公司决心绝不重蹈覆辙。使这笔交易更为诱人的是，法国当局

3、以20世纪70年代的价格向迪斯尼公司发售了4,800英亩的土地，相称于巴黎市区1/5的面积。迪斯尼公司相信，凭着低廉的地价和财产税，公司会在地产上大赚一笔。但是，在修建公园并把公园建在巴黎附近这一决策上，迪斯尼公司对产生的后果显然估计局限性。 成果，欧洲迪斯尼乐园的利润远远低于预期水平。公园的游客数量并没有实现估计的1,100万人次，只是在大幅减少门票价格之后才勉强达到这个数字。饭店入住率只有37%，与预期的76%相去甚远。到1994年，公园的亏损额已经高达4亿美元。 那么迪斯尼公司在选址决策上犯了什么错误呢？欧洲迪斯尼乐园距巴黎只有不到70英里，而巴黎却是世界上最出名的旅游胜地之一，这样一来

4、迪斯尼乐园就成了人们巴黎游的其中一站而已。只有很少的游客需要或者乐旨在迪斯尼公园停留过夜。与美国相比，法国的公共交通更为便利，因此游客很自然地选择在公园进行一日游，省去一笔昂贵的酒店住宿费用。这个迪斯尼乐园并没有给欧洲游客带来全新的体验，而是反复了过去的一贯风格，其中诸多文化理念已经广受质疑。迪斯尼公司的决策层的确减少了投资风险，但是她们却没有可以在公园风格上适应欧洲文化，因而没能发明出足够的收益来收回成本。 早在过去的记者招待会上就有人明确指出过这一危险，但是选址法国的支持者没有予以充足的注意，而是使用了并不精确的估计来证明筹划的合理性。对公园和酒店的游客量的估计过度乐观，掩盖了筹划潜藏的危

5、险。这一选址筹划的目的是什么？是赚钱还是进军欧洲？由于缺少明确的方向，公司在制定决策时在核心问题上失去了核心原则，因而犯下错误。 苹果汁中没有苹果？ BeechNut公司最初是一家肉类包装公司，随着公司生产品种的扩展，又逐渐增长了涉及婴儿食品在内的食品生产。公司进行了几次购并，又开设了某些分支公司，最后决定以生产婴儿食品为主，并大力倡导天然食品的概念。1980年，公司被雀巢公司购并后，BeechNut的高档管理层感到了提高利润率的巨大压力。为此，BeechNut公司开始寻找一家报价比较低廉的浓缩苹果汁供应商。Universal Juice公司的浓缩果汁报价比市场上的一般价格低了25%，因此被选

6、中成为BeechNut公司的新供应商，从而使BeechNut公司每年节省25万美元的成本。 但是这种苹果汁的低便宜格令人不禁对其成分产生了怀疑。BeechNut的研发主管杰罗姆李加利（Jerome LiCari）出于这种疑虑，把Universal Juice公司提供的浓缩果汁样品送交公司以外的一家独立实验室进行分析。分析报告被交给了BeechNut公司副总裁约翰莱弗里（John Lavery）的手中。报告显示，这种浓缩果汁并非纯天然，而是具有玉米糖浆的添加剂。为此，莱弗里迫使Universal Juice签订了一份合同，承诺替BeechNut公司偿付一切也许浮现的补偿金。但是李加利对这种解决方

7、案并不满意，因而在转年又把果汁样本送交此外两个实验室。这次的分析报告并不明确，但推测Universal Juice公司也许把玉米糖浆换成了甜菜糖添加剂。 在此期间，BeechNut公司的财务状况不断恶化，莱弗里与李加利之间的矛盾也在不断升级。莱弗里对李加利表达，只有在确证苹果汁掺假的状况下才干更换供应商。此后两年，两人之间的争论持续加剧。在此其间，莱弗里还曾经批示李加利把有问题的浓缩果汁用于混合果汁的生产。这样一来，这批浓缩果汁的质量问题就会被更深地掩盖起来。这种行动促使李加利向公司的首席执行官递交了一份备忘录，明确表白自己的担忧。而莱弗里则以威胁要解雇李加利作为回应。次年，莱弗里在工作体现评

8、估中对李加利大加贬斥，终于迫使李加利辞职。 随着BeechNut公司的事态不断扩大，代表苹果生产业者的合伙组织苹果加工业协会（PAI）雇用了一位私人调查人员就销售假冒浓缩苹果汁的传言进行调查。这位调查人员发现，Universal Juice公司主线没有收购苹果，而其最大的客户正是BeechNut公司。一位PAI代表跟踪了Universal Juice公司向BeechNut公司发货的全过程，然后来见莱弗里与其她两个人员，请她们在对Universal Juice公司的诉讼案中出庭作证，但是遭到了回绝。 目前，公司的管理层陷入了进退两难的境地。她们无法声称自己是无辜的或者受了Universal Ju

9、ice公司的欺骗。何况公司里尚有价值3,500万美元的果汁存货。BeechNut公司并没有收回已经售出的产品，相反还迟延调查，为出清存货争取时间，同步隐瞒了与Universal Juice公司的供货合同。几种月之内，公司725,000箱果汁库存就售出了将近250,000箱。 FDA（美国食品与药物监督管理局）无法获得制止BeechNut公司销售果汁的授权，而BeechNut公司就以这些果汁对人体无害为由回绝收回进入市场的产品。后来，这些假冒纯果汁的库存地点被发现，BeechNut公司又赶在FDA获得查封令之前对产品进行了销毁，最后FDA只找到242箱假果汁。在此期间，BeechNut公司甚至还

10、进行了一次促销活动，顾客每购买12罐婴儿食品就会得到6瓶苹果汁的免费赠品。尽管BeechNut明知把不容许在美国市场发售的产品销往国外是非法行为，还仍然向发展中国家发售了2万箱这样的果汁。在大部分库存都已售出的状况下，BeechNut公司的管理层一方面批准积极回收这批果汁，另一方面却继续销售这种掺假的果汁产品达半年之久。 同年稍晚的时候，在全国食品生产商联合会的鸡尾酒会上，李加利偶尔听到BeechNut的经理人员在私下吹嘘她们如何发售了库存的伪劣商品并逍遥法外。李加利在掌握了BeechNut公司所作所为的细节状况之后，向FDA进行了举报。此时正在考虑对BeechNut提起民事起诉的FDA官员立

11、即动手着手进行刑事诉讼。BeechNut的首席执行官和莱弗里以及Universal Juice的高层管理人员均被起诉。五年之后，BeechNut公司在审判开始前三天终于认罪。公司交付了超过1,000万美元的罚款。BeechNut的经理人员被惩罚金10万美元、1年零1天有期徒刑并被判支付所有法庭审理费用。BeechNut在此案中的总支出超过了2,500万美元。 回忆这一事件：BeechNut的经理人员先竭力平息内部的冲突。这一努力失败之后，便把李加利这个直接引起冲突的因素清洗出公司。这种行动明确表白了公司的立场：不许在波及道德原则的问题上对公司说三道四。公司的高档经理人员摆出一副受害者的姿态，阻

12、碍FDA的调查。而她们却忽视了一点，向FDA隐瞒掺假的浓缩果汁并不惜触犯联邦法律向发展中国家发售伪劣商品是在冒天下之大不韪。 婴儿配方害死婴儿？ 婴儿配方（Infant formula）是一种用来替代母乳的食品。随着美国婴儿出生率的下降，雀巢公司与其她婴儿食品公司的销售量大幅跌落。在第三世界国家销售婴儿配方成为雀巢重振雄风的重要手段。雀巢公司采用了强有力的市场营销方略，在第三世界国家的销售量不久突破了3亿美元。 这时，一种专门研究第三世界国家及其问题的组织刊登一份名为婴儿杀手的报告。报告中对婴儿食品业的营销方式进行了谴责，宣称它们的销售宣传导致了婴儿的死亡。身为婴儿食品市场上最有实力的公司，雀

13、巢公司首当其冲，被指其婴儿配方广告中优于母乳的宣传对消费者构成了误导。在雀巢公司的管理者看来，婴儿配方浮现的问题纯属消费者对产品的使用措施不当导致的。婴儿的死亡是由于对产品进行了稀释或者加入了受到污染的水。而批评者却指出，婴儿配方的价格几乎是第三世界国家中一种家庭每周总收入的一半，正是这种高昂的价格迫使妈妈们对产品进行稀释，以尽量维持更长的时间。公司人员宣称，对于那些由于贫穷与愚昧导致的对产品的错误使用，公司概不负责。至此，雀巢公司的管理层开始制定决策，重新对形势进行分析。通过长期的研究，公司在产品的营销方式上作了某些微小的调节，但是仍然在第三世界国家对婴儿配方进行强势推销。公司的高层人士说，

14、从总体上看，她们的做法利不小于弊，因此没必要进行变化。 但是，对于这一决策引起的反响，雀巢公司完全始料不及。第三世界行动组织（TWAG）在把婴儿杀手的报告译成德文时，题目就变成了雀巢公司害死婴儿。新的版本中强调，雀巢公司在第三世界国家进行了违背道德的广告宣传，因此要为数千名小朋友的死亡与永久伤害承当责任。这一组织提起诉讼，规定严禁雀巢公司在第三世界国家进行广告宣传。主审法官表达，这一不道德行为的指控是雀巢公司的广告宣传导致的。而这一点却被公司的领导人忽视了。 公司的领导人对批评者的声势与法庭的裁决大为震惊，但是拒不变化其产品的营销方式。相反，雀巢公司选择了反击。她们以诽谤罪进行起诉。最后，雀巢

15、公司在法庭上赢得了胜利，但是在国际舆论上却蒙受了巨大的损失。有一种组织甚至愤而呼吁在美国对雀巢公司的所有产品进行抵触。 这时，雀巢公司聘任了一位新的营销副总裁，由她来决定与否停止在第三世界国家进行的营销活动。可供选择的方略有：与抵触运动针锋相对、对抵触活动不予理睬或者调节营销方略。公司的高层人员最后选择了继续在第三世界国家宣传销售，对抵触运动泰然处之，成果激起了许多激进组织对公司的产品进行了长达七年的抵触。业内分析家觉得，其后七年的产品抵触不仅减少了公司的销售量，同步对公司长期保持的具有社会责任感的老式形象导致了巨大的损害。 后来，雀巢公司的总裁也批准了这一点。她承认，公司的文化培养了强烈的公

16、司忠诚度，使得公司内部的人员很难对公司长期的一贯立场提出质疑。她也表达，抵触运动导致的影响已经得到弥补。公司为此作出了诸多努力，其中还涉及公司总裁拜访梵蒂冈。公司中有15名人员专门解决这一方面的问题，同步还聘任了一家公共关系公司。雀巢公司在幕后付出了非常大的努力，耗费了大量金钱与抵触运动进行斗争，但是却不乐意对备受争议的营销方式作出任何变化。 决策者的七大陷阱 决策能力上的缺陷会使踌躇满志的经理人遇到七大陷阱。经理人一旦陷入其中任何一种障碍，就往往会制定出错误的决策，为公司带来劫难。 不能听取不批准见陷阱之一就是决策者一味顺从外界影响，盲目接受某个观点或承诺，而没有具有长远的观点。而内部人员的

17、不批准见却没有得到足够的注重。雀巢的高层就压制了不同的声音，对可靠的内部人员提出的珍贵意见置之不理。与此相似，迪斯尼公司与诸多公司的高层人士也都是人云亦云，在缺少独立思考的状况下盲目行事。BeechNut公司的领导层全然不顾产品质量与公司形象。从未有人询问过李加利坚持己见的动机与因素。如果当时有人认真考虑她的意见，就不会作出向不知情的顾客倾销劣质苹果汁的劫难性决策了。 不能有效地解决决策引起的反对情绪遭遇危机的决策者一般不会花时间耐心地倾听反对者的意见，也不会去关怀她们的利益受到损害。决策者们本可以邀请反对派参与决策程序，这样就可以把她们的对立立场转化为积极的动力。如果雀巢与迪斯尼公司的领导这

18、样做的话，应当是不难理解反对者的意见并加以解决的。 目的与方向不明确在上述危机中，公司的发展方向要么具有误导性、要么徒有其名甚至干脆全无概念。艾斯纳兴建欧洲迪斯尼乐园的目的似乎是实现公司创始人沃尔特迪斯尼进军欧洲的梦想，但是对其具体筹划却从未予以过明确的解释。这样一来就使得人们按照自己对公司目的的理解各自行事。如果欧洲迪斯尼的决策中明确了以获利为目的，公司内部就一定会有人发现选址问题上的错误。BeechNut同样没有向员工宣传其成本控制的经营宗旨。这就使得BeechNut公司的决策者在缓和来自母公司的利润压力时走投无路，最后铤而走险。如果明确了质量重于效益的原则，就会有更多的人对倾销浓缩果汁的

19、行为提出质疑。 分析研究不够，缺少创新精神在危机时刻，决策者往往会只顾眼前。她们只要看到看似可行的解决措施就会抓住不放。BeechNut的高档管理层仅仅想到把劣质的苹果汁卖出去，而对其她的措施完全没有考虑。迪斯尼公司只想在法国建设新公园，从而堵死了其她筹划或选址。 对评估的误用一旦找到了一种现成的解决方案，决策者就采用百般维护的态度，收集多种信息，证明筹划的合理性。迪斯尼公司耗费了大量的时间与金钱对与法国政府的交易进行评估，却很少在如何获利的问题上提出有力的疑问。在欧洲迪斯尼乐园的筹划上，如果管理层预先拟定了保证获利的筹划目的，就一定会有人对旅馆入住率和门票销售量进行最高与最低数额分析，以拟定

20、筹划的获利风险，并把分析成果拿出来，开诚布公地进行讨论。 回避道德方面的问题艰难的决策往往是道德上的抉择。一味回避这种抉择一定会使决策者陷入前所未有的困境。BeechNut的领导层为了令母公司雀巢公司满意，忠实满足母公司对节省成本的盼望，而不惜昧着良心以身试法。而在婴儿配方事件中，如果雀巢公司承认那些反对自己的团队的价值，耐心听取对公司产品安全使用方面的意见，本来是可以缓和对立情绪的。 重蹈覆辙，不吸取教训决策者们常常会在同一条失败的道路上走下去而不知记取教训。领导层不能容忍错误，吸取教训也就无从谈起了。在这种氛围下，人们只是文过饰非，掩盖失败。BeechNut一次又一次地掩饰自己的错误，最后

21、使局面变得不可收拾。雀巢在婴儿配方的营销问题上与反对者意见不一致却固执己见，完全忽视了丧失公众支持的种种危险信号。而迪斯尼的员工们则觉得，在选址法国的问题上，对艾斯纳青睐有加的筹划提出异议不会产生任何成果。如题，一种公司或公司会面临各式各样的“决策”，而员工参与决策必然会减少某些经理人所谓“拍脑袋”的决策想法。而如果要想提高决策效率就要分清我们要决策的内容及决策条件是什么。一般决策的问题可以分为战略决策与战术决策，战略决策我个人一般不主张基层员工参与，由于这波及到行业环境、发展趋式及市场部门的调研等等诸多内容。因此个人主张员工参与到战术层的决策，她们常年在一线工作，熟知某些公司高层领导主管们不懂得的细节问题，也能获取第一手有效的信息和资源，因此这时候效率自然会更高。