医疗质量安全关键管理方法PPT优秀课件

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1、医疗质量安全关键管理方法医疗质量安全关键管理方法实务操作指南实务操作指南医疗风险全方位管理系列刘 宇 学习型不良事件管理制定学习型不良事件报告制度制度的必备要素u规定学习型不良事件管理的主责部门u对“不良事件”和“安全隐患”做出定义u明确“强制报告”、“要求报告”和“自愿报告”的范围u设计报告方式、报告路径和报告表格u宣布奖励、督促和处罚措施u明确不良事件PDCA改进的参与人员和参与义务u计划PDCA改进的表达形式匿名、自願、保密、不究責以及共同學習五大宗旨建立学习型不良事件报告系统报 告 方 式网络上报因其方便快捷，已成为主要方式进入报告界面，点击新建，按项目填写完成后，点击【确定】提交（如

2、需留底，先打印，后点击确定）报告内容允许允许匿名匿名报告报告报表设计注意事项u简单易填写u鼓励实名也允许匿名u不设领导签字u请报告人给出初步建议实施中难点问题解析问题1：区别学习型上报与强制型上报u以上级监管为目标u上报标准必须清晰u无须鼓励上报的措施u侧重警示发布u适合全国、省、市运转u以自我改进为目标u上报标准淡化u需要有鼓励上报的措施u侧重流程改进u适合在医院内部运转问题1：区别不良事件管理与纠纷事故管理问题2：谁来负责“学习型不良事件”管理【模式一】医患纠纷处理部门负责优势：掌握第一手事故差错资料；重大案件了解充分分析深入劣势：人员面临“大事化小”和“小题大作”的冲突工作面临“处罚”与

3、“不处罚”的矛盾拿不到真正“隐患”的资料给不出建设性的改进意见问题2：谁来负责“学习型不良事件”管理【模式二】质控管理部门负责优势：统一遵循PDCA小题大做的思路摆脱纠纷处理困扰专心进行流程改进质控绩效设计容易体现“非处罚性”隐患报告人顾虑较少劣势：对重大事故的信息量掌握不足，深入度不一的能保证【模式三】专人管理模式集两者之长，但成本投入较高。问题3：不良事件上报的标准是什么？唯一的标准就是 “没有标准”u如果你觉得上报可能对患者有帮助；u如果你觉得上报可能对工作有帮助；u如果你觉得上报可能对同事有帮助；u如果你觉得上报可能对单位有帮助；u如果你也搞不清楚上报到底有没有帮助；都请上报不良事件！

4、问题4：不良事件上报的步骤是什么？直线上报，没有中间环节u不需要向上级大夫请示u不需要向护士长汇报u不需要找科主任签字u不需要请主管领导审核步骤越简单越好！问题5：要不要给奖励和怎么给奖励？u表扬奖励、金钱奖励、晋升奖励、绩效奖励都可以考虑u真正的可持续动力来自于报告后的成功改进u不建议每例金钱奖励u可考虑例数排名奖励u对给出建设性改进建议者务必表扬奖励问题6：报告了不良事件真的不给予处罚吗？u任何情况下不因为报告不良事件而受到任何处罚u但报告以外的其它途径可能启动处罚程序（如患者投诉）u先于投诉的报告可以减轻处罚u要求上报而未上报的不良事件给予适当不利后果承担问题7：可以上报别人的不良事件吗

5、？u明确回答：“可以”u会为那个“别人”保密u不会有任何人因为你的报告而受害u那个“别人”很有可能因为你的上报而受益问题8：接到不良事件报告后要负责处理吗？u不负责具体处理！（可以帮助转达）u督促和帮助主责部门进行流程改进；u负责组织协调跨部门问题的流程改进u永远负责制度顶层设计问题9：怎么做才算是流程改进？u任何对人的督促都不算（你以后要认真仔细）u任何目标口号都不是 （加强医疗安全管理）u任何不可操作的都不算（增加一倍工作人员）u只有那些具体明确可操作的基于流程变化的建议才算！问题10：面对海量报告怎么应对？u100%快速反馈（反馈解决）u报告清单 问题清单 改进清单u在问题清单按照重要性

6、做分级管理（不同于报告分级）u定期做整体归因分析u不追求每例改进，先解决重要问题科室层面科室层面职能处室层面职能处室层面院领导层面院领导层面改进的三级处理机制改进的三级处理机制 成果呈现方法u直接成果：改变/更新医疗工作流程u半直接成果：发布预警提示u间接成果：促进品管圈运作u远期成果：优化医疗安全文化氛围 品 管 圈 建 设石川馨博士 有人的地方就适合实施品管圈活动，无论是什么有人的地方就适合实施品管圈活动，无论是什么行业、什么部门，因为品管圈活动完全符合人类的需求行业、什么部门，因为品管圈活动完全符合人类的需求。品管圈（品管圈（QCCQCC）的含义）的含义 品管圈（Quality Cont

7、rol Circle,缩写QCC）就是由同一工作现场、工作性质相类似的基层人员，自动自发地进行品质管理活动，所组成的小集团。品管圈的由来n美国的始祖美国的始祖 n起始于1950年Deming戴明教授的统计方法课程，以及1954年Juran朱兰教授的质量管理课程。n日本品管圈的沿革日本品管圈的沿革 n（品管圈活动是由日本石川馨博士于1962年所创，国内多称之为质量管理小组）日本人不只是训练工程师与主管阶层而已，而是有计划的大量提高生产力。品管部在美国是很大的部门，成员包括品管工程师、信度工程师和其它领域的专家；反观日本，广泛的教导各领域经理品管的方法后，可以缩减庞大的品管部门以及专门的工程师。n

8、日本施行的结果日本施行的结果 n日本到了1966年四月就有超过10,000个品管圈，且每圈都展现以下的特质：n每圈平均节省24000元人民币 n日本整体的改善总共达到 2.4亿元人民币的效益 品管圈活动的成果1 1、有形成果、有形成果u 抱怨次数的降低抱怨次数的降低u 设备故障次数的降低设备故障次数的降低u 人员缺勤率的降低人员缺勤率的降低u 出货异常次数的降低出货异常次数的降低u 交货错误的次数降低交货错误的次数降低u 费用浪费降低费用浪费降低u 换线时间缩短换线时间缩短u 等待时间缩短等待时间缩短u 产量达成的提升产量达成的提升u 销售额的提升销售额的提升2 2、无形成果、无形成果u 员工

9、品质意识的提升员工品质意识的提升u 员工问题意识的提升员工问题意识的提升u 员工改善意识的提升员工改善意识的提升u 员工对工作产生了兴趣员工对工作产生了兴趣u 员工享受到成就感员工享受到成就感u 员工之间感情更为融洽员工之间感情更为融洽u 部门间沟通协调更为顺部门间沟通协调更为顺畅畅u 员工气势高昂员工气势高昂u 员工向心力提升员工向心力提升u 员工做事情更自动自发员工做事情更自动自发、更积极、更积极u 员工们的视野更开阔员工们的视野更开阔u 员工们获得了成长员工们获得了成长u 部门的体质更为强化部门的体质更为强化u 企业朝气蓬勃企业朝气蓬勃QCC的组织架构圈长圈长圈员圈员辅导员辅导员QCC推

10、动中心推动中心圈员圈员圈员圈员圈员圈员小组人数小组人数3-10人为宜人为宜组圈1 1、寻找适当的人选、寻找适当的人选（1 1）5-105-10人为宜人为宜 （2 2）同部门、场所的人员）同部门、场所的人员2 2、工作分配、工作分配（1 1）高层主管：树立推动活动的信心、决心与耐心）高层主管：树立推动活动的信心、决心与耐心（2 2）管理阶层：各质量改善的手法、目标，协调各部门）管理阶层：各质量改善的手法、目标，协调各部门的困难，新的管理理念，让高层推行热情持续。的困难，新的管理理念，让高层推行热情持续。（3 3）联络员：各部门联系，客观信息，得力参谋，查核）联络员：各部门联系，客观信息，得力参谋

11、，查核确认工作，提供所需数据。确认工作，提供所需数据。（4 4）辅导员：了解圈小组对活动的想法和做法，提高能）辅导员：了解圈小组对活动的想法和做法，提高能力、创造气氛，帮主题选定，协助小组困惑的问题，力、创造气氛，帮主题选定，协助小组困惑的问题，教导正确品管手法的使用时机与技巧，活动推行的持教导正确品管手法的使用时机与技巧，活动推行的持续性续性（5 5）圈长：圈代表，激励圈员参与，统一意志、观念及）圈长：圈代表，激励圈员参与，统一意志、观念及做法，圈计划的拟定与执行，培养圈长候选人。做法，圈计划的拟定与执行，培养圈长候选人。（6 6）圈员：积极参与，积极发言、发挥创意，提升能力）圈员：积极参与

12、，积极发言、发挥创意，提升能力，建立良好的人际关系，培养高度的使命感。，建立良好的人际关系，培养高度的使命感。QC小组的成立上级要求（指令性）上级要求（指令性）自发组建（自主性）自发组建（自主性）上下结合（指导性）上下结合（指导性）组圈组圈注册登记注册登记组圈要做的事：组圈要做的事：1、确定圈员、确定圈员 2、选出圈长、选出圈长3、确定圈名、圈徽、口号、确定圈名、圈徽、口号4、注册登记、注册登记品管圈组圈记录卡如何开好圈会1、开圈会时间：1-2次/周，50分钟/次。2、开圈会地点：有桌子和白板的场所为宜。3、开圈会的准备：准备相关事宜，请领导列席指导，提前联系圈员，确认场所。4、开会：圈长说明

13、事项，头脑风暴法发言讨论，依次讨论，上次执行状况，分配事项，领导指导，一人做记录。5、教育培训：可安排教育培训，圈员轮读，内容含QC手法、QCC精神及意义、对策提出的创造性思考法、数据收集、新作业标准书的宣读。圈会会议记录设定圈名u 1、以部门的名字来命名u 2、以部门的属性来命名u 3、以体现凝聚向心力的文字命名u 4、以代表希望的感觉命名u 5、以借助文字的巧妙性命名u 6、以卡通人物的姓名命名u 7、以品管圈活动的主题命名u 8、以文字的反义词命名u 9、以动物的名称命名台湾医疗机构圈名及圈名意义品管圈活动的基本步骤计划实施确认处置10、检讨与改进9、标准化8、效果确认7、对策实施与检讨

14、6、对策拟定5、解析4、目标设定3、现状把握2、拟定活动计划书1、主题选定 无效果无效果QCC开展步骤1.选择课题选择课题2.设定目标设定目标3.可行性分析可行性分析4.分析原因分析原因5.要因确认要因确认6.制订对策制订对策7.对策实施对策实施8.检查效果检查效果9.标准化标准化10.总结和下一步打算总结和下一步打算达到目标达到目标否否是是PDCA1.选择课题选择课题2.现状调查现状调查3.设定目标设定目标4.分析原因分析原因5.要因确认要因确认6.制订对策制订对策7.对策实施对策实施8.检查效果检查效果9.标准化标准化10.总结和下一步打算总结和下一步打算达到目标达到目标否否是是PDCAQ

15、CC开展步骤1.选择课题选择课题2.现状调查现状调查3.设定目标设定目标4.分析原因分析原因5.要因确认要因确认6.制订对策制订对策7.对策实施对策实施8.检查效果检查效果9.标准化标准化10.总结和下一步打算总结和下一步打算达到目标达到目标否否是是PDCA1.选择课题选择课题2.设定目标设定目标3.提出各种方案提出各种方案并确定最佳方案并确定最佳方案4.制订对策制订对策5.对策实施对策实施6.检查效果检查效果7.标准化标准化8.总结和下一步打算总结和下一步打算达到目标达到目标否否是是PDCA主题评价表注意事项1、每期选一个主题即可，不要同期解决数个题目2、题目选定最好经过全体圈员讨论决定3、

16、选题应了解上级方针，两者绝不可违背。4、如数个圈同属一个部门时，题目或许会相同但也无妨。因为探讨的方向可能不同，对策可能不同，此时适合联合讨论最适对策，同时达到品管圈有型和无形的效果。月份周期 月份周期活动项目2008年7月2008年8月2008年9月2008年10月2008年11月2008年12月2009年1月2009年2月1 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4选出圈名及圈徽1、主题选定2、活动计划拟定3、现状把握4、目标设定5、解析6、对策拟定7、对策实施与检讨8、效果确认9、标准化10、检讨及改进资料整理及发表30%40%负责人活动计划表活动计划表注意事项1、圈成立时，即可拟定活动计划绘制甘特图，作为以后活动进度的依据。2、在拟定各步骤所需时间3、内容顺序：（1）主题选定 （2）现状把握 （3）活动计划拟定 （4）目标设定4、实施线若与计划线不符，各负责人记录差异原因。5、活动计划表可挂在工作场所，提醒、加 深印象并控制进度。品管圈流程NoImage品管圈新旧七种手法的比较品管圈新旧七种手法的比较谢 谢 聆 听！邮箱：部分资料从网络收集整理而来，供大家参考，感谢您的关注！