能源企业培训体系结构

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1、 泛亚企管：赵浩然泛亚企管：赵浩然2005年年3月月28日日宁波宁波1本次研讨会的总体目标本次研讨会的总体目标 根据企业的现状问题和发展战略需要，设计针根据企业的现状问题和发展战略需要，设计针对性的培训解决方案，促进企业的持续发展。对性的培训解决方案，促进企业的持续发展。2企业规范的培训体系结构企业规范的培训体系结构 培训的组织管理体系培训需求管理体系培培训训师师队队伍伍开开发发和和管管理理体体系系培训课程管理体系培培训训考考评评和和评评估估管管理理体体系系培 训 理 念 体 系3企业面对培训的问题与困惑企业面对培训的问题与困惑单位现在效益好得很，不需要培训因为没人抱怨，所以我们一定做得不错现

2、在生产任务忙得很，没有时间搞培训培训是浪费金钱如果我培训员工他们就会去其他公司培训没多大用，只是白白浪费钱高层管理人员不需要培训基层员工不需要培训新员工会自然地熟悉工作培训就是讲课培训如“救火”对培训的期望过高培训效果难以评估员工都流失了，还培训培训是人力资源部的事企业培训，只是员工收益.4培训是什么？培训是什么？知识、技能、态度知识、技能、态度5培训的目的培训的目的 培训就是通过改变受训人员的知识、技能、态度，乃至行为。从而确保员工能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作任务。最终以战略实现为目的！6培训目的与作用一、一、长期目的：满足企业战略发展的需要长期目的：满足企业战略发展的

3、需要二、短期目的：满足企业年度计划的需要二、短期目的：满足企业年度计划的需要三、职位目的：满足职位技能标准的需要三、职位目的：满足职位技能标准的需要四、个人目的：满足员工职业生涯发展的需要四、个人目的：满足员工职业生涯发展的需要7维维 企企 成成 发发持持 业业 长长 展展 提提 效效 培培 人人高高 率率 育育 才才健健 人人 提提 生生 品品全全 格格 高高 活活 质质增加知识增加知识提高技能提高技能态度改变态度改变员员 工工 面面企企 业业 面面企企 业业 培培 训训 的的 目目 的的8为什么要培训为什么要培训企业企业培训培训提高企业竞争力降低成本，提高绩效有利于员工的知识更新与技能提升

4、为企业挖掘自身资源稳定员工队伍，使企业发展与个人发展相结合企业企业持续持续发展发展9为什么要培训为什么要培训-从企业的角度分析从企业的角度分析理由一、因为你的竞争对手在做培训（培训是福利）吸引和留住人才理由二、培训是投资（1美元=30美元）理由三、培训是解决问题的有效措施（学以致用）理由四、企业发展战略的需要 投 入 过 程 回 报用在培训的资金和资源提高员工素质，提升公司形象，减少内部管理成本，提高管理效率、公司效益提升10为什么要培训为什么要培训-从员工的角度分析从员工的角度分析 理由一、不培训就会被淘汰理由一、不培训就会被淘汰 博士博士5 5年不学习，就会啥也不是年不学习，就会啥也不是

5、理由二、未来求职的竞争，是学习能力理由二、未来求职的竞争，是学习能力的竞争的竞争 未来唯一持久的优势是有能力比您未来唯一持久的优势是有能力比您的竞争对手学习得更快的竞争对手学习得更快11培培训训四四法法宝宝工具原则工具原则市场原则市场原则目标原则目标原则效率原则效率原则12企业生命周期企业生命周期 创业阶段创业阶段 整合阶段整合阶段 规范阶段规范阶段 精细阶段精细阶段重点目标重点目标 生存生存 成长成长 稳定稳定 完善完善规范程度规范程度 不规范不规范 初步规范初步规范 规范化规范化 规范化规范化组织形式组织形式 直线制直线制 职能制职能制 职能制或事业部制职能制或事业部制 职能制加矩阵结构职

6、能制加矩阵结构集权程度集权程度 个人集权个人集权 上层集权上层集权 有控制的分权有控制的分权 有控制的分权有控制的分权 领导风格领导风格 家长式家长式 权威指令权威指令 分权分权 参与参与奖励方式奖励方式 凭主观印象凭主观印象 主观印象主观印象 正规考核和奖励制度正规考核和奖励制度 系统考核和团队系统考核和团队 加制度加制度 奖奖 励励13了解学习了解学习引入课程引入课程资源建设资源建设精细发展精细发展14第一阶段：了解学习阶段第一阶段：了解学习阶段企业管理企业管理 -创业期或整和初期创业期或整和初期 -管理不规范管理不规范 -以生存为重点以生存为重点培训特点培训特点 -业务和销售培训为重点业

7、务和销售培训为重点 -内部培训为主内部培训为主-负责人以兼职为主负责人以兼职为主存在问题存在问题-凭领导感觉做决定凭领导感觉做决定 -无明确的经费预算无明确的经费预算-效果无法评估效果无法评估了解学习期了解学习期15第二阶段：引入课程阶段第二阶段：引入课程阶段企业管理企业管理-整和期或规范初期整和期或规范初期-初步开始规范管理初步开始规范管理-规模快速扩张规模快速扩张培训特点培训特点 -管理和全员培训为重点管理和全员培训为重点-外部培训为主外部培训为主-有专职培训负责人有专职培训负责人存在问题存在问题-以补课和应急为主以补课和应急为主-培训评估难以推行培训评估难以推行-专业水平较低专业水平较低

8、了解学习期了解学习期16第三阶段：资源建设阶段第三阶段：资源建设阶段企业管理企业管理-整和后期或规范期整和后期或规范期-管理基本实现规范化管理基本实现规范化-持续稳定成长为重点持续稳定成长为重点培训特点培训特点 -培训体系建立为重点培训体系建立为重点-内部为主、外部为辅内部为主、外部为辅-管理机构完整管理机构完整-计划性强计划性强存在问题存在问题-重点不明确重点不明确-没有有效推动组织变革没有有效推动组织变革-其他干部缺乏有效配合其他干部缺乏有效配合了解学习期了解学习期17第四阶段：精细发展阶段第四阶段：精细发展阶段企业管理企业管理-规范后期和精细期规范后期和精细期-管理体系完善管理体系完善-

9、提高核心竞争力提高核心竞争力培训特点培训特点 -培训体系完善培训体系完善-整体协调，效果明显整体协调，效果明显-专业化分工专业化分工存在问题存在问题-增加创造性增加创造性-人员综合能力需提高人员综合能力需提高了解学习期了解学习期18体系建设：体系建设：明确培训负责人、加强培训计划性明确培训负责人、加强培训计划性培训重点：培训重点：市场、销售、专业知识市场、销售、专业知识发展方向：发展方向：管理人员基础管理能力培养管理人员基础管理能力培养 组织变革思想的引入组织变革思想的引入 培训管理干部专业能力培养培训管理干部专业能力培养 19体系建设：体系建设：培训机构建设、课程目录体系建设培训机构建设、课

10、程目录体系建设培训重点：培训重点：管理、全员（入司、上岗）管理、全员（入司、上岗）发展方向：发展方向：培训协调员队伍建立培训协调员队伍建立 推进管理变革推进管理变革 培训的应用和评估培训的应用和评估20体系建设：体系建设：技能管理体系建设、课程内容体系建设、技能管理体系建设、课程内容体系建设、讲师队伍培养、讲师队伍培养、培训重点：培训重点：中高层管理者、推进管理改善、内部讲师中高层管理者、推进管理改善、内部讲师发展方向：发展方向：开展与战略配合的项目，开展渠道和客户开展与战略配合的项目，开展渠道和客户培训，建立以项目管理为核心的培训管理方式培训，建立以项目管理为核心的培训管理方式 21体系建设

11、：体系建设：综合、全面、专业、均衡发展综合、全面、专业、均衡发展培训重点：培训重点：为业务发展、技能发展提供支持为业务发展、技能发展提供支持发展方向：发展方向：网络教育、课程创新、供应商培训网络教育、课程创新、供应商培训 22培训组织体系建设与培训责任划分培训组织体系建设与培训责任划分23 总经理总经理 主管副总主管副总 人事总监人事总监 培训经理培训经理 讲师讲师 各级管理者各级管理者 各部门培训负责人或协调员各部门培训负责人或协调员 员工员工24一、培训管理委员会一、培训管理委员会 总经理、主管副总、人事总监等总经理、主管副总、人事总监等 二、培训部二、培训部 培训经理、项目经理、讲师、助

12、理或秘书培训经理、项目经理、讲师、助理或秘书 三、培训协调委员会三、培训协调委员会 培训经理、各部门培训负责人或协调员培训经理、各部门培训负责人或协调员25劳工关系经理组织规划和薪资经理人事服务经理培训运作系统培训运作系统培训组织培训组织人力资源总裁人力资源总裁培训经理培训管理人员技术培训人员管理培训人员培训行政人员薪资管理人员人事管理人员人事协调员组织和规划员工薪资发展与控制聘用主管聘用与甄募应聘者面试员工与应聘者测验基本面试校园招聘招聘兼职人员兼职人员评估人事服务管理人员人事服务主管人事服务辅导员工福利宣传劳工关系辅导合同宣传合同管理讲解合同谈判工资调查兼职工作说明书及评估员工抱怨人事助理

13、招聘经理培训负责人的工作职责培训负责人的工作职责岗位使命岗位使命 根据公司发展战略和人力资源发展规划，通过员工培训，提升员工综合素质，达到人岗的高度匹配。负责做好培训生技术操作规范工作。HRHR管理体系管理体系1.协助经理建立公司员工培训方面的人力资源管理制度与流程。2.协助经理进行员工培训方面人力资源管理文本的管理。3.协助培训经理负责在员工培训方面为各公司提供人力资源信息交流的平台。培训管理培训管理1.负责公司员工培训的调研和分析。2.负责委外培训员工的管理和合同签订工作。3.协助经理建立公司培训体系。4.负责公司整体的培训需求的分析与培训规划的编制。5.员工能力素质模型的完善和优化。6.

14、负责公司员工培训工作的组织与实施。7.负责培训方案的设计与培训过程管理。8.负责内部培训师队伍的建设与外部培训师的评选。9.负责培训目标的达成与培训绩效评估。10.负责员工培训档案的建立和完善。11.负责培训信息资料的收集、筛选及保存。12.负责培训档案的建立和保管。13.对员工培训各个环节分析改进。14.负责新操作工的技能培训，每天7小时岗位技能基础课，1个小时技术理论课程。考核合格后方可上岗。15.负责培训小组和培训车间的管理工作。做好现场规范化生产管理，保持车间内清洁整齐。教会培训生清洁车位、加油、换针等基础操作规范。做好考评工作，填写好培训生工作测评表，进行全面考评，并作好记录。监督培

15、训车间员工遵守各项规章制度，做好安全文明工作。16.完成领导交办的其他临时性工作。27培训管理委员会：培训管理委员会：制定或批准人力资源开发战略制定或批准人力资源开发战略 制定或批准培训政策制定或批准培训政策 审定、批准培训计划和培训预算审定、批准培训计划和培训预算 制定或批准重点项目制定或批准重点项目28培训部：培训部：拟订培训战略，执行培训战略拟订培训战略，执行培训战略 拟订培训制度、工作流程拟订培训制度、工作流程 培训资源建设与管理培训资源建设与管理 日常培训营运管理日常培训营运管理 基础行政工作基础行政工作29培训协调委员会：培训协调委员会：培训需求调查培训需求调查 培训计划制定培训计

16、划制定 培训实施推动培训实施推动 培训的报名、评估、考核、归档等培训的报名、评估、考核、归档等30各级管理者：各级管理者：员工技能管理员工技能管理 培训需求调查培训需求调查 实施在岗培训实施在岗培训 培训评估与培训应用推动培训评估与培训应用推动31员工：员工：提供个人培训需求提供个人培训需求 按要求参加培训按要求参加培训 在工作中不断应用，养成良好工作习惯在工作中不断应用，养成良好工作习惯 做辅导员，实施在岗培训做辅导员，实施在岗培训32讲师：讲师：课程调研与课程开发课程调研与课程开发 进行培训进行培训 培训辅导与跟踪培训辅导与跟踪 学习研究学习研究33 培训是一项全员的工作，高层提供政策、方

17、向培训是一项全员的工作，高层提供政策、方向和支持，培训部提供资源、方法、制度，各级管和支持，培训部提供资源、方法、制度，各级管理者推动，讲师有效组织培训，员工积极参与，理者推动，讲师有效组织培训，员工积极参与，这样才能真正有效推动培训工作，提高培训有效这样才能真正有效推动培训工作，提高培训有效性。性。34培训管理文件系统培训管理文件系统 培训工作管理制度 讲师管理办法 学员管理制度 培训需求与评估制度 培训考核管理办法 培训费用预算管理办法 外派培训管理办法 个人进修管理规定 35一、企业文化中的位置一、企业文化中的位置二、核心价值观二、核心价值观三、培训政策三、培训政策四、决策者的实际重视程

18、度与推动程度四、决策者的实际重视程度与推动程度五、中高层管理者的实际重视程度与配合程度五、中高层管理者的实际重视程度与配合程度36一、未经培训，不许上岗；一、未经培训，不许上岗；二、未经轮岗培训，不得提拔；二、未经轮岗培训，不得提拔；三、老员工和经理，必须参加新开发的基础培训程三、老员工和经理，必须参加新开发的基础培训程四、每人每年参加培训不少于四十小时；四、每人每年参加培训不少于四十小时；五、培训是责任，培训是工作；五、培训是责任，培训是工作；六、每一个管理者（或员工）都必须成为培训师六、每一个管理者（或员工）都必须成为培训师37一、企业家培养一、企业家培养二、组织变革二、组织变革三、核心能

19、力培养三、核心能力培养四、中高层管理干部培养四、中高层管理干部培养五、企业文化推动五、企业文化推动六、其他战略项目六、其他战略项目381.2.2.根据上述内容，请草拟本公司的培训战略根据上述内容，请草拟本公司的培训战略与培训项目与培训项目3.小组分析与研讨小组分析与研讨39培训战略与培训政策培训战略与培训政策40企业培训现状分析企业培训现状分析高层与中层相矛盾计划与执行相矛盾投入与效果相矛盾对培训的认识培训的体系培训的计划培训中主要问题通过培训可解决的问题培训课程培训方式41企业培训现状分析企业培训现状分析管理层对培训的认识管理层对培训的认识培训是企业发展的需要培训是企业发展的需要人才是培训出

20、来的人才是培训出来的培训是稳定人才的手段培训是稳定人才的手段培训没有必要培训是给别人作嫁衣招来的人就应当合乎要求，不必再培训 92%92%的中层认为的中层认为公司并不重视培训公司并不重视培训如果不培训，能力就会下降如果不培训，能力就会下降培训是公司应当提供的培训是公司应当提供的42企业培训现状分析企业培训现状分析-培训体系培训体系43企业培训现状分析企业培训现状分析培训计划培训计划61%61%的企业有自己的培训计的企业有自己的培训计划，但是超过划，但是超过90%90%的培训计的培训计划均没有落实划均没有落实91%91%的企业培训计划是临时的企业培训计划是临时制定的制定的44企业培训现状分析企业

21、培训现状分析-培训中的主要问题培训中的主要问题培训效果无法评估（培训效果无法评估（77%77%）经费问题（经费问题（50%50%）培训效果不好（培训效果不好（36%36%）培训流于形式（培训流于形式（27%27%）培训目的不明确（培训目的不明确（77%77%）45民营企业中高层管理人员的培训课程：民营企业中高层管理人员的培训课程：管理技能管理技能61%61%销售技巧销售技巧43%43%团队建设团队建设12%12%谈判谈判7%7%MBA7%MBA7%其他其他14%14%46民营企业培训方式主要为：民营企业培训方式主要为：高层讲课高层讲课24%24%发放书籍自学发放书籍自学16%16%外出进修外出

22、进修15%15%请培训公司请培训公司8%8%请专家或知名人士讲请专家或知名人士讲课课4%4%47培训课程系统培训课程系统培训需求分析培训需求分析 培训需求的信号 培训需求评估 培训需求分析的信息来源 需求分析的步骤 培训需求的调查技术 明确培训内容 制定培训目标48培训需求分析培训需求分析培训需求信号培训需求信号 培训需求信号培训需求信号 信号的表现信号的表现 对培训的影响对培训的影响 正面信号（主动产生的培训需求）公司销售额的激增和业务区域的扩大内部升迁请外部的专业机构进行诊断后提出培训改善建议通常表现为培训活动的计划性和前瞻性需要讲师与相关业务部门密切配合，以确保培训需求被正确开发培训也经

23、常作为咨询的关联项目开展，即通过咨询项目提出系统性解决方案，通过培训使受训人掌握应用这些解决方案的必要技能、经验等。负面信号（被动产生的培训需求）工作质量低来自公司内、外部的抱怨增多过高的员工流失率工作中经常出现失误无法按时按质完成公司分配的任务公司无法承担超出自己能力的项目培训需求较为明显，但需要分析培训是否解决问题的最佳手段或培训能否真正从本质上解决问题49人员人员分析分析决定谁应该接决定谁应该接受培训和他们受培训和他们需要什么培训需要什么培训v通过业绩评估，分析造成差距的原因通过业绩评估，分析造成差距的原因v收集和分析关键事件收集和分析关键事件v进行培训需求调查进行培训需求调查任务任务分

24、析分析决定培训内容决定培训内容应该是什么应该是什么分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度培训需求分析培训需求分析培训需求评估培训需求评估分析分析组织组织分析分析决定组织中哪决定组织中哪里需要培训里需要培训目目 的的v考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求定知识和技术需求v将实际结果与目标进行比较将实际结果与目标进行比较v制定人力资源计划制定人力资源计划v评价组织环境评价组织环境具具 体体 方方 法法 举举 例例5

25、0培训需求分析培训需求分析需求分析的信息来源需求分析的信息来源直接信息：直接信息：工作角色工作角色 工作过程工作过程 工作难题工作难题 任务表任务表 任务困难点任务困难点 任务重要性任务重要性其他信息来源突发事件报告公司计划、政策、方案失误频率规章制度抱怨和意见旷职状况质量控制报告市场调研报告表现评估观察情况测试工作分析51培训需求分析培训需求分析培训需求分析的步骤培训需求分析的步骤1.熟悉公司组织结构2.熟悉公司财务状况3.熟悉公司的组成和员工4.设计合适的调查方法来帮助确认培训需求5.确认是培训需求还是关列问题6.决定培训好是维持不变7.为弥补差距设计培训8.开展、进行培训9.评估培训结果

26、10.对比培训后确认的问题有原有确认问题11.如有必要调整和修正培训课程52培训需求分析培训需求分析-调查技术调查技术培训需求调查的基本原则 确保一定的样本量 讲师本人应该参与需求调研 保密和客观53常用的训练需求调查方法常用的训练需求调查方法&职务分析职务分析&问卷调查问卷调查&测验评鉴测验评鉴&人事考核人事考核&资料、数据等分析资料、数据等分析&面谈（访谈）、观察面谈（访谈）、观察&员工自我申告员工自我申告 54常用的培训需求调研方法常用的培训需求调研方法收集方法被培训者参与程度管理者参与程度所需时间所需成本可数量衡量的程度能力素质模型中高高高高问卷法高高中中高访谈法高低高高中档案资料法低

27、中低低中集体讨论法高中中中中测验法高低高高高关键事件法高低中低高自我分析法高低中低中55培训需求问卷培训需求问卷 范例解析56企业的自我分析企业的自我分析-计划职能绩效自查表计划职能绩效自查表 项 目5 4 3 2 11政策和目标：公司是否明确地公布并说明了全面的目标和政策？是否定期检查、调整各项政策？2基本控制措施：是否经常而及时地公布组织图、职位图、工作手册及其他基本控制手段？3计划和方案：公司是否拥有各种必要的资料，用以编制1年、3年、5年的主要财物、营销、生产和其他计划及方案？4预算：是否每季检查和编制年度业务预算？是否定期起初同预算一致的各种报告，并在必要时采取修正措施？5现金需求：

28、是否编制了现金需求计划，以便使组织能及时得到资金，满足可以预见的将来的现金需求？6市场：是否有恰当的市场营销分析，以便描述在未来几年中产品和服务的潜在销售量？7成长和发展：是否编制年个 及时更新了有关成就和发展的恰当的计划和报告？8产品改进：有关产品改进的恰当的研究和计划方案的百年制工作进展得怎样？这些研究计划和方案的有效程度如何？能否及时更新？能否同长期目标相配合？9人员需求：旨在满足未来2年、3年、5年的管理人员需求的计划和方案是否编制恰当？10总结报告：给董事会的定期总结报告是否恰当地汇报了本公司同董事会批准的目标、方案、日程相符合的业务成果？57组织职能绩效自查表组织职能绩效自查表 项

29、 目5 4 3 2 11职责：是否每一部门都是围绕着一项大公司目标的实现而组织起来的？2权力：是否存在着一条从公司的最高层到基层的明确的权力路线？是否每个人都明确了解自己归谁领导，自己负什么责任，应当达到什么目标？3晋升：整个公司以及每一个部门的所有职位是否形成一个晋升的自然接替并按困难程度的增加顺序排列，以促进员工为了提升填补空缺职位而努力？4关系：是否所有的职能责任、相互关系和权力都已阐明？命令路线、咨询关系和信息传递渠道是否明确？5效率：组织是否创造出一种气氛，鼓励管理人员最大限度地提高绩效和效率并承担责任？6任务和责任：组织中每一个单位的目标以及每一个职位的任务和责任是否以书面形式予以

30、规定？7合格条件的要求：是否为每一职位规定了合适的要求，如专业知识、技能和个人条件等？8工资报酬：是否按职位说明、等级及每一职位恰当的工资幅度规定工资报酬标准？9人力利用：每一主管人员和监督人员是否对他领导下所以人员的选择、工资报酬、培训生产率和士气等负最终的责任？是否最大限度利用了他们的最大能力、技能和兴趣爱好？10绩效评价：是否有效地贯彻执行了定期对各级管理人员的成绩效进行系统评价的方案？高级管理层对这种评价结果的恰当分析是否提出了要求，并加以利用？58指挥职能成绩效自查表指挥职能成绩效自查表 项 目5 4 3 2 11环境：管理人员是否创造出了鼓励员工自愿维持高生产率的条件和环境？2士气

31、：管理人呀是否认识到煤一个正常热敷内的普遍愿望是想“有所成就”？是否按此按排工作、付给报酬并为员工的晋升提供机会？3会议领导艺术：是否所有的管理人员都掌握召开解决问题的会议和小组会的技巧？4参与：高级管理层是否鼓励尽可能多的管理人员参与制定各自部门的全面管理、政策和工作日程？5培训：是否按照重要人员的个人需要，为全体重要人员制定并实施了良好的管理培训计划，以便提高他们的绩效？6人力利用：高级管理人员和监督人员是否在切实可行的前提下承认并利用下属的最高能力和兴趣爱好？7理解：管理人员是否可以肯定，组织中的每一个人都明确地理解他本人、他的团队以及整个组织的目标？8激励：管理人员是否及时估计到整个组

32、织中提高成绩效的必要性并采取必须的改进措施？9晋升：高级管理人员和监督人员是否可以肯定，下属的所有晋升是以功绩、成就和预订的标准为依据的？10工作满足感：员工是否在工作中得到满足？他们在工作中的成就是哦否得到恰当的承认？59协调职能绩效自查表协调职能绩效自查表 项 目5 4 3 2 11咨询式管理：是否所有的重要的高级管理人员都有效地贯彻执行了咨询式管理和维持良好人际关系的原则？2观点：管理人员在目标、政治、计划、程序和日程等方面的观点是否协调一致？领导班子是否“以同样的材料为依据在同一时间和谐地唱一个调子”？3信息传递：向上、向下以及所有各级组织之间的信息传递情况是否令人满意？4灵活性：领导

33、班子是否能否使自己迅速地适应于新的情况、新的趋势和新的管理问题？5解释：高级管理人员是否帮助监督人员和一般职工解释新的变革和新的事件对他们的影响？6认识差距：管理层是否充分认识到，把组织的目的和目标通知给员工，与使员工有机会参与制定目的和目标有着巨大的差距？7自我纪律：高级管理层是否这样设计和协调各种噶措施，使得部下能及时发现问题并予以纠正，以免发展到必须由高级管理层来纠正的地步？8平衡：各个部门的首脑是否在他们各自的专业领域同整个组织之间维持良好的平衡？9报告：各种高级管理人员和监督人员所做的全部管理报告是否很好地予以协调？10所有的职能活动和部门之间的作业是否由高级管理层很好地予以协调，以

34、便使整个企业获得很好的成果？60控制职能绩效自查表 项 目5 4 3 2 11手段范围：管理层是否建立了所有必要的控制手段，以便保证实现董事会规定的目标？2职责：是否所有的管理控制手段和报告都直接同整个组织或一个经理人员最终负责的各职能部门的目标和标准有关？3顺序：是否所有的管理控制手段都是按照它们实现组织的的全面目标和政策的重要性顺序排列的？4数量少：管理控制手段及有关报告的数量是否已压缩到尽可能少的程度？5设计：目前正在使用的全部管理控制手段是否设计简单，易于理解，便于掌握和维持？6检查：高级管理层是否定期对每项控制手段和每项报告检查其必要性，并尽可能地消除不必要的部分？7形式：所有的管理

35、控制首都电脑和有关的记录及报告是否采用最好的相关形式，以利于比较、说明和保持？8程序：对所有的管理控制手段和有关的记录和报告是否运用最有效的方法和程序进行编制和保持？9成本：现有控制手段和报告是否有足够的价值。值得为之花费成本？10各方利益：目前使用的控制手段是否保证在企业、员工和一般公众的利益之间保持平衡？61记分标准：记分标准：按以下方法计算得分，并统计总分。按以下方法计算得分，并统计总分。“选项1”=1分（很差），“选项2”=2分（差），“选项3”=3分（一般），“选项4”=4分（符合），“选项5”=5分（很符合）。统计得分：统计得分：计划职能绩效：分 组织职能绩效：分 指挥职能绩效：分

36、 协调职能绩效：分控制职能绩效：分 总 分：分判断标准：判断标准：如果总分在200-250分之间，说明企业管理有序，运作良好。若有条件，可适当引入培训，起到“保健”的作用。如果总分在150-200分之间，说明企业管理基本正常。建议根据得分的情况，找出薄弱环节，有针对性进行培训。如果总分在150分以下，说明企业管理不善，重须改良，加大力度进行培训，是解决问题的方法之一。62管理者的自我鉴定 项 目5 4 3 2 11是否经常考虑公司的发展，确认长期计划，并努力贯彻落实？2是否满怀信心地制定富有应变能力的经营措施，进行经营战略决策？3是否不满意公司的现状，积极进取，经常注意自我提高？4能否准确掌握

37、公司的财物会计情况，定期进行资料分析和核查？5是否经常注意提高企业组织的能力，掌握企业动态？6是否洞悉经营方针、经营政策、经营计划的要点，并使部下周知？7是否了解综合经营计划，并作为本部门的计划具体落实？8是否能根据长期经营计划，相应地制定、执行和检查利润计划？9是否能根据长期经营计划，努力培养和确保本公司发展所需要的人才？10在本部门，能否授予部下与其所承担的工作任务相应的责任与权力？63判断标准：判断标准：如果10个问题中有6个以上回答是肯定的，这说明你的表现不错，有积极的工作态度，掌握了工作必需的知识和技能；如果有4个以上回答都是否定的，这说明你欠缺有效工作的技能和方法，除了要调整自己的

38、工作态度之外，建议参加与工作相关的培训，提高自己的工作能力。64员工的自我鉴定 项 目5 4 3 2 11你是否能为自己承担的工作发挥创造性？2是否通过自学努力提高业务工作质量？3是否发生过因接受工作指示方法方面的原因而引起的失误？4是否有因工作的请示报告不及时而让上级催促的情况？5在工作过程中，当你自己处理不了时，是否及时向上级反映？6是否有因擅自作主而影响合作的现象？7能否在规定的期限内完成任务？8能否在工作开始之前制定周密的计划，然后再开始工作？9能否总结以往工作的经验教训，并体现到今后的工作中去？10在公司内外有无在工作上给你帮助的智囊人物？65 项 目5 4 3 2 111能否每天听

39、取有关人员关于工作情况的汇报，并给予适当的指示？12是否能通过自己在企业外部的活动取得信息，并正确传递给有关部门？13是否有提炼汇总来自有关人员的信息，并适当予以处理的能力？14是否能做到每月至少召开两次部门会议，努力促进信息交流？15是否以公司内外信息作基础，在正确分析后，明确提出活动方针？16能否很好地掌握与其他公司的竞争情况，并明确下达相应的指示？17为提高职工的工作热情，能否经常考虑福利保健问题？18是否经常培训部下，使其能在规定的时间内高效率地工作？19是否不仅指出部下的失误而且能帮助部下防止重犯类似错误？20能否将从领导角度进行的管理与部下的自主管理协调地统一起来？66计分标准按以

40、下方法计算得分，并统计总分。按以下方法计算得分，并统计总分。“选项1”=1分（很差），“选项2”=2分（差），“选项3”=3分（一般），“选项4”=4分（符合），“选项5”=5分（很符合）。统计得分：统计得分：你的得分：分判断标准：判断标准：如果总分在80-100分之间，说明管理者具备较高的管理水平，只需在此基础上稍作提高即可。如果总分在60-80分之间，说明管理者有一定的能力，能胜任工作，但需要加强，可通过培训提高。如果在60分以下，说明管理者水平与实际工作要求有差距，有待提高，建议进行强化培训和脱产培训。67差距分析表差距分析表业务内业务内容容任职要任职要求求现状现状改善目改善目标标培训需

41、培训需求求培训方培训方式式培训负培训负责人责人考核日考核日期期确保客户订、发货系统流程的优化熟悉定单管理流程客户抱怨目前的订货周期（7天）过长在3月31 日前通过流程的优化将目前的定单处理压缩为4天。为了满足这一目标，需要导入计算机辅助管理系统。员工需要进行相关流程在造、计算机辅助管理系统的培训脱产，由软件供应商提供必要服务由公司物流部与培训部共同负责该培训计划3月29日完成员工基础知识培训，3月31日完成系统的调试，同日员工上机练习68 明确培训内容明确培训内容69明确培训内容（续）明确培训内容（续）70明确培训内容（续）明确培训内容（续）71 定义与分级（基本要求部分）72 定义与分级（经

42、验部分）7374 定义与分级（基本知识部分）75 定义与分级（基本知识部分）76 定义与分级（基本知识部分）77 定义与分级（基本知识部分）78 定义与分级（基本知识部分）79 定义与分级（专业知识部分）80 定义与分级（专业知识部分）81 定义与分级（专业知识部分）82 定义与分级（专业知识部分）83 定义与分级（专业知识部分）84案例：案例：找出小王的培训需求找出小王的培训需求85李经理让小王列出他认为工作所需的知识和技能小王技能需求表小王技能需求表技能需求演讲写作预算主动管理会议谈判时间管理授权文档处理小王的知识需求表小王的知识需求表培训政策预算流程人事管理管理知识会议流程86列出它们的

43、重要性（H高，M中，L低）小王技能需求表技能需求技能需求演讲H写作M预算H主动M管理会议H谈判L时间管理M授权H文档处理L小王的知识需求表培训政策H预算流程H人事管理H管理知识L会议流程H87列出优先级小王技能需求表技能需求技能需求演讲H写作M预算H主动自信M管理会议H谈判L时间管理M授权H文档处理L小王的知识需求表培训政策H预算流程H人事管理H管理知识L会议流程H88列出优先级后，对小王进行评估（列出优先级后，对小王进行评估（1 1差，差，5 5好）好）小王技能需求表技能需求技能需求演讲3预算1管理会议1授权2小王的知识需求表培训政策3预算流程1人事管理1会议流程489找出最需要改进提高的地

44、方找出最需要改进提高的地方：小王技能需求表技能需求技能需求演讲3预算1管理会议1授权2小王的知识需求表培训政策3预算流程1人事管理1会议流程490小王喜欢怎样学习（小王喜欢怎样学习（“途径途径”）参加公司举办的培训参加公司举办的培训 阅读书籍阅读书籍 网上学习网上学习 工作中学习（工作中学习（OJT）辅导辅导91yesno不知道小组一对一非正式在岗考试上网录像听课看书理论实际训练严格的计划XXXXXXXXXXXX小王喜欢的学习方式小王喜欢的学习方式92什么时候需要培训什么时候需要培训 看到竞争对手培训搞得热火朝天；看到员工士气低落、萎靡不振；看到客户流失、业绩滑坡；看到交期延误，品质不稳；真的

45、到了非培训不可的时候了吗？真的到了非培训不可的时候了吗？93培训不是培训不是“灵丹妙药灵丹妙药”案例：案例：张强是公司的义务骨干，工作一直兢兢业业，颇有建树。前段时间，经理发现他情绪低落，工作停滞不前，考虑他可能是长时间没有参加培训，知识老化跟不上发展变化。于是不惜重金送张强到某著名大学脱产培训，学成回来后，经理发展张强并无多大起色，反而工作更加心不在焉。你认为张强可能出了什么问题？最好的解决办法是什么？94#步骤或程序问题（组织内命令系统混乱、工步骤或程序问题（组织内命令系统混乱、工 作标准不当等）作标准不当等）#缺乏适度的认可与尊重（薪资过低、酬劳太缺乏适度的认可与尊重（薪资过低、酬劳太

46、少等）少等）#组织或管理问题（权责不清、管理者对培训组织或管理问题（权责不清、管理者对培训 的观念不正确）的观念不正确）培训不能解决的问题培训不能解决的问题95最需要培训的九种情况最需要培训的九种情况1、企业需要改进的工作业绩2、加强生产安全3、提升和晋升4、开拓新市场和新业务5、招募新员工6、需要解决某个问题7、引进新技术、新系统或新程序8、颁布新的规章制度9、实现组织变革961、对照这9种情况，那些培训是你所在企业已经做了的，那些培训还没有做？已经做了的：还没有做的：2、除去以上9种，你认为企业在哪些情况下通常需要培训？生产前期所花的培训成本一般会低于由于缺乏技能而造成的生产力或生产效率所

47、带来的损失。97选择什么样的培训 培训对象是谁？培训对象是谁？培训内容是什么？培训内容是什么？选择什么培训方式？选择什么培训方式？是内训还是外训？是内训还是外训？98培训对象是谁？1、所有人都需要培训2、培训重点关注对象（1）新招聘的员工（2）可以改进目前工作的人（3）有能力而且组织要求他们掌握其他技能的人（4）有潜在能力的人3、培训对象的确定新员工的培训工作调动职业技术培训职务、岗位空缺候选人的培训上层管理者决定的培训挑选被培训者根据组织的需要，由人力资源、管理部门优先确定培训者需思考的问题：1、对他们进行培训是否能够真的帮助企业获利？2、这样的培训能否帮助他们提高素质、发展技能？3、通过培

48、训。他们能否成为企业难能可贵的有用之才？99新进人员培训新进人员培训基层人员培训基层人员培训基层主管培训基层主管培训中阶主管培训中阶主管培训高阶主管培训高阶主管培训1、按人员的职能层次来划分培训内容100阶层别培训阶层别培训课程系统架构课程系统架构问题分析与解决问题分析与解决共识、应用课程共识、应用课程管理知识与技能管理知识与技能领导与团队领导与团队沟通与人际关系沟通与人际关系个个 人人 101新员工入职培训新员工入职培训入职培训的目的1、掌握组织的基本情况2、提高对组织文化的理解和认同3、全面了解组织的各项管理制度4、知晓组织员工的行为规范5、知晓自己本职工作的岗位职责和工作考核标准6、知晓

49、本职工作的基本工作方法7、熟悉各相关部门的业务8、熟悉本职岗位的领导、同事和部署，并建立关系9、提高团队意识入职培训的效果1、减少新进员工的焦虑和困惑2、减少新进员工的流失3、为主管和同时节省时间4、确立真实的工作期望5、培养积极的态度、价值观6、使新员工养成良好的习惯7、树立正确的工作满意度102某公司入职培训的内容某公司入职培训的内容 项 目 内 容企业范畴与概念1、企业的含义、目的、性质、任务2、对企业范畴的总体把握企业构成与活动1、企业架构与功能2、组织产品/服务销售战略、开发、质量战略3、组织生活福利的构成4、组织各部门间的相互关系5、组织生产经营活动的一般过程企业产品1、按基本用途

50、分类2、按生产流程分类3、各类产品/服务的功能4、各类产品/服务的使用方法企业工作实务1、企业生产的规章制度2、与上级部门的联系报告方法3、打电话和接电话的方法企业生产经营基本知识1、工作守则2、工作量与工作收入3、厂规厂纪4、企业的考勤规定103范例：基层员工：负责生产、销售或服务的一线人员基层员工培训的目的1、培养员工积极的心态2、全面完成各项工作任务3、掌握正确做事情的原则4、掌握正确做事情的方法5、提高工作效率基层员工培训的内容1、追求卓越心态2、安全与事故防止3、减少浪费4、全员质量控制5、组织文化6、团队建设7、新设备操作8、压力管理9、人际关系技能10、时间管理11、个人电脑实务

51、基层人员培训的要求：贯彻实用性原则104范例：基层管理人员：是对企业的生产、销售等经营活动起第一线执行管理职能的直接管理层，包括在生产和服务一线中起指导作用的监工、领班等基层管理人员必备的五种基本能力1、领导能力、管理能力2、组织协调能力3、丰富的想象力、敏锐的观察力4、知识和工作技能5、诚实、公正的人品基层管理人员培训的内容1、各职能部门的专业知识和技能2、基本的监督3、激励4、合作精神5、职业道德6、领导艺术7、职业生涯规划8、绩效反馈105范例：中级管理者：主要包括由企业各级各职能部门管理人员组成的经理集团中层管理人员的培训目的：中层管理人员的培训目的：1、把握组织的经营目标、方针2、培

52、训相应的领导能力和管理才能3、形成良好的协调、沟通能力与和谐的人际关系4、让未受过正规的管理学习的管理人员掌握必要的管理技能5、让管理人员学习新的管理知识和先进的管理技能中层管理人员培训的内容中层管理人员培训的内容1、各职能部门专业知识的变化2、部门工作计划的制定和实施3、设计和实施支持合作行为的奖励系统4、部门间的协调和沟通5、计算机和信息技术应用中层管理人员培训的要求：贯彻即时和实用原则106范例：高层管理者范例：高层管理者是指负责整个企业资源运用及经营成效的高级人员是指负责整个企业资源运用及经营成效的高级人员高层管理人员八大主要责任：1、规划2、决策3、组织4、用人5、导向6、控制7、创

53、新8、社会责任高层管理人员培训的内容：1、国内经济和政治2、全球经济和政治3、竞争和组织发展战略4、资本市场发展与运作5、财务报表和财务控制6、国内与国际市场营销7、组织行为和领导艺术8、创业管理9、投资项目效益评价10、组织社会责任和商法高层管理人员培训的要求：注重创新精神、责任感和使命感的培养强化以生产力和经营成果的提高为目的，培养创造公司价值的理念107成人在学习成人在学习状况的心里状况的心里需求与期望需求与期望希望能希望能投入和投入和参与参与希望能希望能被尊重被尊重希望能希望能具有实具有实用价值用价值希望能希望能受到激励受到激励希望能希望能知道为知道为何而学何而学成人因什么而学习成人因

54、什么而学习108成人学习特性成人学习特性!成人是通过做而学习的成人是通过做而学习的!过去的经验会影响现在的学习过去的经验会影响现在的学习!遗忘性强，耐久性差遗忘性强，耐久性差109110如何辅导成人学习：v 消除障碍消除障碍v 引起动机引起动机v 以他中心以他中心v 理论与实践的结合理论与实践的结合v 活用成就感活用成就感v 反复持续反复持续111民营企业培训方式主要为：民营企业培训方式主要为：高层讲课24%请专家或知名人士讲课4%发放书籍自学16%请培训公司8%外出进修15%112选择什么培训方法选择什么培训方法 角色演习角色演习 案例分析案例分析 小组讨论小组讨论 个人作业个人作业 授课授

55、课 头脑激荡练习头脑激荡练习 测验测验 录象录象 室内游戏室内游戏 室外游戏室外游戏关键是使用各种培训方法达到所要达到的目的：启发思维？传授知识？改变行为？113内训还是外训内训还是外训 如果你正有一个做培训的打算，不妨试着从下面五个方面去分析判断这次培训是采用内训还是外训的形式。1、这次培训预算有多少？如果做内训，可能花费 元如果做外训，可能花费 元2、这次准备培训多少人？3、这种培训多次做有一次？4、有合适的培训员人选吗？5、有必需的培训资源吗？你的结论：内训 外训114 一、培训计划的要素二、培训项目建议书三、年度培训计划的制定四、培训费用预算培训计划的制定培训计划的制定115培训计划的

56、要素培训计划的要素 培训项目名称 必要性与培训目标说明 培训对象 主要培训课程大纲 培训期间与地点 培训使用器材与使用说明 培训完成标准 培训使用资源说明 培训费用预算116 培训项目合作建议书范例培训项目合作建议书范例117年度培训计划实施流程年度培训计划实施流程公司发展战略对人力资源与培训的要求公司发展战略对人力资源与培训的要求公司战略明晰次年度经营计划分析年度人力资源计划分析外部行业环境变化对工作技能的要求外部行业环境变化对工作技能的要求 行业环境的分析 竞争对手的变化 客户构成与希望的变化确定年度培训的中心目标与任务确定年度培训的中心目标与任务编制年度培训计划与费用预算编制年度培训计划

57、与费用预算执执 行行员工个人员工个人明确学习的目的分析个人发展需要提出培训需求培训专项职能培训专项职能本年度培训工作总结本年度培训效果评估本年度培训工作经验与教训次年度培训工作面临的课题与建议对策各职能部门各职能部门明确公司目标分析差距本部门本年度培训效果的年终评估确定部门需要的培训项目118年度培训计划制定前的问题检查清单年度培训计划制定前的问题检查清单119年度培训计划示例年度培训计划示例120培训费用预算121培训预算操作流程培训预算操作流程当年末公司进行总结和下一年度计划之时，应该由公司高层领导确定培训预算的投资原则和培训方针，保证培训预算“名正言顺”、“钱出有因”。接着有专业培训机构

58、或培训人员对方针进行分解分析，确定初步的年度培训计划。财务人员和培训项目负责人则根据设定好的计划分解培训预算的项目。培训受益部门则根据培训预算项目和年度培训项目拟定本部门明年一年的培训费用总额。培训管理部门收集培训预算审核方案，组织专业管理人员就培训预算的额度、效果、对象、范围等方面进行评估，确定调整方向仍培训受益部门、培训实施部门进行充分沟通，设定合理费用额度培训费用预算方案审订完毕修改后，报收培训受益部门存档，标志培训预算审核批准。培训受益部门、培训实施部门根据获批预算方案修改培训计划，重新设定培训项目。培训实施部门制定培训项目实施方案，培训项目按照培训计划安排实施。122培训经费管理培训

59、经费管理培训经费提取方法：培训经费提取方法：1 1、工资总额的一定比例、工资总额的一定比例2 2、利润总额的一定比例、利润总额的一定比例3 3、营业额的一定比例、营业额的一定比例4 4、人均不少于多少经费、人均不少于多少经费5 5、每人每年不少于多少课时、每人每年不少于多少课时6 6、根据年度培训计划、根据年度培训计划7 7、根据项目提取、根据项目提取123培训效果评估培训效果评估-培训何以成效不佳？培训何以成效不佳？比率（比率（%）v 培训所学得的技术与行为没有得到适当的工作报酬培训所学得的技术与行为没有得到适当的工作报酬 58v 因时数不足无法完整的执行培训方案因时数不足无法完整的执行培训

60、方案 55 v 现实工作的环境无法提供所学得的新行为得以现实工作的环境无法提供所学得的新行为得以 发挥的条件发挥的条件 53v 员工本身缺乏动机员工本身缺乏动机 47v 不够精确的培训需求分析不够精确的培训需求分析 40v 主管未能悉心支持培训方案主管未能悉心支持培训方案 35v 没有足够财力来执行培训方案没有足够财力来执行培训方案 301241:学员的反应学员的反应Reaction of Participants2:对主要概念的理解对主要概念的理解 Understanding of Main Concept3:行为的改变行为的改变Change of Behaviors4：业绩：业绩 Resu

61、lts四级培训效果四级培训效果评估评估 Four Levels TrainingFour Levels Training Measures Measures125E学员的反应学员的反应 1:课程评估表课程评估表 2:培训导师的观察与建议培训导师的观察与建议 126E对主要概念的理解对主要概念的理解 1:测验 2:角色演练3:学员培训报告 4:其他方式127E行为的改变行为的改变实施 -新计划1:培训导师2:直接主管3:人力资源部.个人行动计划个人行动计划公司内部辅导系统公司内部辅导系统其他方式其他方式128E业绩业绩1:外部评估外部评估 2:内部评估内部评估 129 课后技巧应用实施程序课后技

62、巧应用实施程序 参加培训课程填写课程评估表制定行动计划实施行动计划人力资源部的责任人力资源部的责任学员的责任学员的责任学员直接主管的责任学员直接主管的责任130人力资源部的责任人力资源部的责任确保学员他填写行动计划与管理层进行总结与主管进行沟通跟进：电话访谈 面谈 组织技巧实施研讨 协助检查行动计划的实 组织系统辅导 4帮助学员重新加强已学到的知识131学员的责任学员的责任4 制定行动计划4 应用所学知识并提供反馈4 制定新的行动计划4 应用所学知识并提供反馈132学员直接主管的责任学员直接主管的责任 4 检查行动计划4 督导所学知识的实施 4辅导4 检查及了解进度 4评估业绩133人力资源管

63、理的衡量方法人力资源管理的衡量方法 Training&Education 培培 训训 和和 教教 育育 方方 面面 -Planned vs delivery 课程计划和实际实施的比较-Total participants,参加人员总数，培训时间/training hours/man days 人日/工作日统计-Withdraw ratio 退学比率-Course evaluation 课程评估-Training effectiveness 培训效果评估 measures-Training$/employee 培训费用统计134 360 360 度度 绩绩 效效 评评 估估 制制 度度自 评同

64、级 评 量下 属 评 量客 户 评 量主 管 评 量多 主 管、矩 阵 式 评 量360360度绩效评估系统度绩效评估系统 135360360度绩效评估系统度绩效评估系统 自我评估其它主管同级同事客户下属直属主管360360度度 绩效评估绩效评估136培训成本与效益分析案例培训成本与效益分析案例 浙江宁波有一个木材公司专门生产承包商用作建筑材料的镶板。这家公司雇佣了300名工人，48名一线主管，7名轮值监督管理人员和一名生产经理。在公司的经营中曾出现了三个问题：1、每天生产的2%的木镶板由于质量太差而被淘汰；2、生产环境管理不佳，如镶板堆放不正确有可能会砸到雇员；3、可避免的事故发生率高于行业

65、平均水平。为了消除这些问题，该公司对管理人员进行了如下培训：1、与质量问题和雇员不良工作习惯有关的绩效管理和人际技能培训；2、如何表彰绩效提高的雇员。一线主管人员、轮值监督人员和生产经理都参加了培训。培训在公司附近的一家酒店内进行，是从一家咨询机构购买的的培训项目，其中包括了录象资料，由公司内部一位资深的导师执行课程。总的培训成本：328360元、人均培训成本为5870137收益分析中成本的确定收益分析中成本的确定总的年节约成本为：2208000元经营结果如何衡量培训前结果培训后结果差异（+或-）费用镶板质量淘汰率2%的淘汰率，即每天1440块板1.5%的淘汰率，即每天1080块板0.5%，3

66、60块板每天7200，每年1728000环境卫生对包括20项内容的清单进行检查10处不合格（平均）2处不合格（平均）8处不合格无法表示可避免事故事故数量事故直接成本每年24次每年144万每年16次每年96万每年8次每年48万每年48万138ROI=回报/投资=经营结果/培训成本=2208000/328360=6.7:1行业培训项目ROI光大银行报喜鸟西服辉光电器天安变压器客户经理发展能力客户沟通训练成本管理培训计划管理培训11：15：18：19：1139培训成本与效益分析培训成本与效益分析TE=（E2-E1）TST-CTE-培训效益EI-培训前每个学员一年产生的效益E2-培训后每个学员一年产生的效益TS-学员数量T-培训效益可持续的年限C-培训的投入 案例：某公司对20名销售人员举行了销售技能的培训，为期3天，培训费10万元，受训前每位销售员一年的销售净利为10万元，受训后每位销售员一年的销售净利为11万元，培训的效果可持续3年。140企业内培训成功的关键v 需要得到高阶主管的强力支持需要得到高阶主管的强力支持v 部门主管扮演举足轻重的角色部门主管扮演举足轻重的角色v 企业内部讲师的培