管理方格理论

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1、组织行为学管理方格理论目录一管理方格理论（一）管理方格理论的提出（二）管理方格理论的内容（三）9.9管理方式发展的五个阶段培训 （四）“领导”的五种类型及分析（五）管理方格理论的理论意义（六）管理方格理论的实践价值（七）案例分析二路径一目标理论一管理方格理论(一) 管理方格理论的提出管理方格理论(Management Grid Theory)来源于领导方式双因素理论，1945年，俄亥 俄州立大学工商研究所的斯托格第尔(RalphM.Stogdill)和沙特尔(CarrollL.Shartle)两 人主持了这一研究。他们把领导行为归纳为“关心人员”(体谅)和“关心工作”(结构)两个 方面，每个方

2、面又分为高与低两个区域，并由此设计出了著名的“领导行为”四分图(即高体 谅高结构、高体谅低结构，低体谅高结构、低体谅低结构四个象限)。在此基础上，美国德克 萨斯大学的行为科学家罗伯特布莱克(Robert R Blake)和简莫顿(Jane S Mouton) 在1964年出版的管理方格一书中提出研究领导方式及其有效性的管理方格理论。管理方 格图的提出改变以往各种理论中“非此即彼”式(要么以生产为中心，要么以人为中心)的绝 对化观点，指出在对生产关心和对人关心的两种领导方式之间，可以进行不同程度的互 相结合。罗伯特布莱克(RobertR.Blake, 1918 2004)和简莫顿(JaneS.M

3、outon)都是得克萨 斯大学的教授。布莱克生于马萨诸塞州的布鲁克林，于1941年在弗吉尼亚大学获得心理学硕 士学位，1947年在得克萨斯大学获得心理学博士学位，毕业后留在得克萨斯任教，从事心理 学和行为科学研究。莫顿于1957年在得克萨斯大学获得心理学博士学位，毕业不久即在该校 任副教授，从事组织与管理领域的行为科学应用研究。(二) 管理方格理论的内容1理论背景管理方格理论(Management Grid Theory )是研究企业的领导方式及其有效性 的理论，这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。他们认为，在企业管理的领导工 作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，

4、或者以 X理论 为依据而强调靠监督，或者以 Y理论为依据而强调相信人。为避免趋于极端，克服以 往各种领导方式理论中的“非此即彼”的绝对化观点，他们指出：在对生产关心的领导方 式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。 为此，他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法 2. 管理方格图管理方格图是一张纵轴和横轴各 9等分的方格图，纵轴表示企业领导者对人的关 心程度(包含了员工对自尊的维护、基于信任而非基于服从来授予职责、提供良好的工 作条件和保持良好的人际关系等)；横轴表示企业领导者对业绩的关心程度(包括政策 决议的质量、程序与过程、研究工作的创造性、职能人员的

5、服务质量、工作效率和产量)， 其中，第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。全图总共 81个小方格， 分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。咼底 关心生产高3. 管理方格图解(1) 贫乏型管理(1, 1)这是一种既不关心生产，也不关心人员的管理方式。这种方式的领导者并不是组织的叛逆， 恰恰相反，他们对组织有高度的依恋，而仅仅是缺乏热情和上进心而已。他们是理性的而不是 糊涂的，其行为总是试图以最小的付出来保住自己的职位。他们往往具有“熬”出来的资历优 势。国内的书籍在介绍这一类型时，经常出现一些误导性的解释，如把贫乏型管理者理解为能 力低下者，这

6、是有偏差的。管理水平低下不等于领导人的能力低下，不努力工作不等于不依赖 组织。有时情况恰恰相反，领导人能力很高却管理效果不好，越是混日子的职员对组织的依附 性越强。在中国，判断是否为贫乏型管理，有一个简易标准，凡是那种把“没有功劳也有苦劳， 没有苦劳也有疲劳”挂在嘴边的领导者，恰恰是布莱克和莫顿强调的贫乏型管理者的写照。贫乏型管理者会用漠不关心的态度，最小的努力去完成必要的工作并维持人际关系。他们 所求不多，但付出更少。他们只是按符合规定的标准去做事，且认为多一事不如少一事。用八 个字形容最合适一一“无精打采，放任自流”。他们的心理是要抓住现状，而不是抓住未来。 他们为自己辩解的理由往往是：“

7、现代化的激烈竞争会导致人性丧失”、“公司追逐利润是钱 迷心窍”、“不遗余力向上爬肯定会不择手段不讲道德”等等，其实不过是给自己无所作为寻 找一个借口，实现心理平衡。这种领导人，往往会以授权的名义把工作交给部属。与其说是授权，不如说是弃权。他们 的理由是，工作要靠部下，一线工作者比领导者更清楚问题所在和关键环节，上级不宜对工作 目标和进度加以硬性规定，传递信息要尽可能准确（实际是上转下达的传声筒而已），人员安 排上给谁都行，上面说什么就是什么，下面做什么就是什么。决策靠上级，干活靠下级，舒适 靠自己。凡是那种遇事就声明“我不对这事负责，我只是在这儿工作”的人，就是这种类型领 导者的口头禅。他们多

8、数希望避免使自己处于被关注、被议论的地位。当组织内爆发冲突时往 往会保持中立，摆出与世无争的姿态，不会激起别人对他的过分不满。只有在涉及自身利益时， 他们才会紧紧盯着。可以说，是对自身利益“与世无争”，还是对事业发展“与世无争”，是 对领导责任“难得糊涂”，还是对组织使命“难得糊涂”，是判断贫乏型管理与其他类型管理 的分水岭。这种领导者，在组织发展史上不会留下自己的业绩，组织的记忆中也没有他们的空 间。（2）权威型管理（9, 1）这是一种“一心扑在工作上”的管理方式。这种领导人可能表现出对工作非常关心，但忽 略对人的关心。他们往往强调工作环境对工作效率的影响，而不大重视人的因素对工作效率的 影

9、响。这种方式的领导者往往有极强的控制欲，希望可以有效地控制部属。从个性上看，这种 领导者通常具有坚强的信念，不易屈服，并且有信心做好管理工作。所以他会主动选定工作方 向，命令下属去服从。若有人不服从便会被他认为是工作中的障碍。当遭遇失败时，他会以暴 怒来发泄。当组织中发生冲突时，他会以压制的态度来对待。权威型管理者在潜意识里惧怕失败，他们总要显示出自己的强大和优势，所以，一旦遇到 挫折，他们往往会把失败的原因归于别人，不能反求诸己。因为承认自己失误，就等于否定自 己的能力。同样，他们常常不大听得进去别人的忠告，尽管在内心里也有可能觉得别人的意见 有道理，但接受别人的意见似乎就会显得自己没有能力

10、或者失去独立性。这种人遭到失败的典 型特征是发怒。如果有人说：“他是一个容易被激怒的人”，那么，八九不离十他就属于权威 型管理者。他们往往在外表上喜欢充当硬汉，缺乏实力时则采取虚张声势的策略。权威型管理者往往对等级制度极为重视，他们习以为常的是“命令一服从”关系。在对下 级的指示中，他们会尽可能把工作内容细节、时间地点、方法技术都交待清楚。而且在部属工 作时总是频繁地检查，流露出几分不放心。当然，这中间会夹杂着一点父辈对子女的真诚。他 们的信条是“家有千口，主事一人”。在他们眼里，为了搞好工作肯定要得罪人，领导者不可 能讨好每一个下级，优胜劣汰是十分合理的。他们喜欢出成绩的部下。如果要推行目标

11、管理， 他们会抛弃员工自主性的内核，而把目标管理变成限额管理。在听取部下汇报时，他们往往以 怀疑的甚至是挑剔的眼光打量部下，毫不客气地打断他们的发言，要求用翔实具体的数据说话。 他们的提问往往是进攻性的，而倾听往往是防御性的。在工作中，他们不浪费自己的时间也不 浪费部下的时间。这种人容易固执己见。他们的口头禅是“决不”、“必须”、“应该”。有 时候，即使在开玩笑时也能显示出争强好胜。比如说：“打个赌，如果我错了赔你多少？你先 把你的赌本放下！ ”对待出错的下级，他们就像猫扑向耗子。有意思的是，这种人一般语速较 快，声音较大，绝少慢条斯理。运用位置和权力上的强势压服下属是他们的拿手好戏。在权威型

12、管理的支配下，部下要么形成服从的习惯，要么采取对抗的措施。常见的对抗反 应，就是部下的积极性受到打击，撤退到贫乏型管理的领域，表现出中立和冷淡，甚至麻木不 仁 而这时的权威型管理者，看到下属果如自己所料，还会对自己预料准确而沾沾自喜。他真 诚地认为，对懒惰和麻木的部下就应该来点强硬手段，却不知道很可能是他的强硬手段引发了 部下的懒惰和麻木。有人认为，正是权威型管理，制造了依赖、归顺和服从，压抑甚至扼杀了 部下的自主性和创造性，而反过来又促使领导人进一步采取权威型管理方式。在工业化社会里， 权威型管理是十分常见的，组织中的厌倦、疏远、冷漠以及效率下降，往往是这种管理类型的 长期反应。（3）乡村俱

13、乐部型管理（1, 9）这是一种追求下级拥戴和同情的管理方式。这种领导人对人非常关心，十分重视自己与下 属、上司和同僚的关系，但忽视工作的状况。这类领导者往往认为下属的态度和情感是自己进 行管理工作的支撑，如果得到下属发自内心的支持，他就是安全的。因此，他会主动去关心下 级的需求是否满足，避免将自己的意志强加于人，致力于搞好上下级关系，创造一个友好的温 暖的气氛。乡村俱乐部型管理的本质，是领导人担心遭到抵制。恐惧使他们尽可能对别人表现出默许 和顺从。他期望得到他人的感情和认可，却又害怕失去拥戴。直观地看，这种领导人是用“讨 好”的方式来增强他人的认可。他们的信念是只要我对别人好，别人就不会伤害我

14、。用中国话 来说，就是以“多栽花，少栽刺”为宗旨。冠冕堂皇的理由，是领导者应当维持组织中的融洽 气氛并保持高昂的士气，做到人人心情舒畅。他们外表上是笑面弥勒，而内心却充满焦虑。在 表象上，他们能够给部属尽可能的支持和帮助，而在实质上，他们把部属看做自己的最重要财 富，其目的是要换取部下投桃报李式的追随。所以，这种组织会形成懒散、自由、类似于中国 乡村“老碗会”式的氛围。“乡村俱乐部”的名称即由此而来。这种领导者在下达指令时，往往会采取委婉并鼓励部下的方式，笑容可掬。“我相信你能 把这件事干好，我只是给大家跑腿服务。”他们常常对部下标榜：“有事没事都欢迎大家来我 这里坐坐，我的门永远是敞开的。”

15、在他们眼里，控制就意味着不信任，心里总是盘算着如何 对“众口难调”的部下熬出一锅人人都感到美味的好汤。他们会有意无意地强调“我们是一个 融洽的大家庭”，而且还会对员工的家人、亲属表达出足够的关怀。如果这种领导人主持会议， 那么，他会等人到齐了再宣布会议开始，哪怕有人迟迟不来，他也有耐心等下去。这意味着会 议的主题已经由工作变成了社交。正因为如此，他们更重视会前的私下沟通和协商。有意思的 是，权威型管理者开会总是最先讲话，而乡村俱乐部型管理者开会总是最后发言。这种领导人 最担心组织内部发生冲突。所以，他们常常力图制造出组织内的愉快气氛来，不断的闲谈就是 增进友谊的有效方式之一。他们特别注意“礼让

16、三先”，总是让别人走在前面。在他们口里， 很难听到“你错了”、“我不同意”等否定性词汇。一旦有不同意见，他们一般会保持沉默； 必须表态的情况下，他们会模棱两可；实在不能中立时，则会把要否定的意见用“但是”予以 适度肯定。当工作业绩下降或出现明显问题时，他们会向大伙儿道歉并表示承担责任，但同时 又会强调“下不为例”。即使是真心想解决问题，也会设法掩饰产生问题的原因，大事化小， 追求皆大欢喜的效果。如果说，有些权威型领导人靠“骂”，那么，有些乡村俱乐部领导人则 靠“骗”。他们对面带难色的部属，往往不是用纪律威胁，而是许诺给他一个自己也把握不大 的未来好处。所以，他们不轻易说“不”，但却常常“遗忘”

17、。对于这种领导人，部下可能先 是惬意，继而失望，最后则发展为蔑视，有雄心的人会选择离开。在无需努力竞争就能获得高 额利润的企业，或者是缺乏竞争压力的垄断性组织，都容易滋生出这种管理方式。（4）中庸型管理（5, 5）这是一种介于“铁面包公”（9, 1）式和“笑面弥勒”（1, 9）式之间的管理方式，不走 极端。这种领导人对工作的关心和对人的关心兼顾，尤其重视群体归属和组织人格。他们很重 视同僚和员工对自己的评价，力求在群体中稍有优势。所以，他们往往健谈，喜欢交友，善于 应酬，不失风趣，仪态得体。他们的适应性很强，流行的意见就是他的意见，别人抵制东西他 也抵制，大家的看法等于他的看法，始终能够与多数

18、人保持一致。但他们还是努力的，如果得 到别人好的评价，会使他们感到发自内心的喜悦。他们的信念是，只要能站在大众一边而且比 较出色，就是一个地位牢靠的经理。所以，他们的管理风格是组织化的，很少形成鲜明的个人 特色。中庸型管理者往往采取“应答式”策略，力图与大家保持一致，办事有度，处理适中，不 标新立异。所以，他的工作往往不是开拓式的，而是修修补补式的。这种领导的实质，是突出 “权宜”二字。他们在领导方法上，不太赞成命令式，也不大喜欢放任自流式，而是以激励和 沟通为主。在制定计划时，他们重视部下的想法和意见，尽可能做到实施阻力最小。在布置工 作时，他们常用说服甚至恳求的方法，对部下以鼓励为主，也乐

19、意给部下以力所能及的支持和 帮助。人事安排上，注重能够配合的程度，技术能力反倒在其次。在他们眼里，多数人都是通 情达理的，偶尔有怪话和牢骚也很正常。这种领导一般不会着眼于最大产量，而是把定额控制 在人们乐于接受同时又要适度努力的界限内。“讲求实际”、“权衡”、“不仅而且” 是他们的口头禅。他们不是寻求最佳，而是寻求妥协。在沟通中，他们更乐意采用非正式的和 轻松的方式。在他们看来，领导活动不过是催化剂和促进剂。所以，他们在表扬部下时不忘记 还要附带提出更好的希望，而在批评部下时则特别要强调还有哪些是可取之处。一旦有什么疑难或冲突，这种领导人往往求助于传统和惯例，所以他们非常重视组织中长 期形成的

20、不成文规则，要尽可能回避和减少管理中的不确定性。如果拿不准，往往采用民意测 验或者市场调查作为依据，看重多数人的反应，信奉“法不治众”。为了减少不确定性，他们 有广泛采用非正式系统的偏好。他们与部下的关系通常比较融洽，而部下也不知不觉中会受到 感染。部下在工作中的第一反应，往往不是问“怎样做最好”，而是考虑“我的头儿希望我怎 样做”。创新力会大大削弱，谁要打破常规，则会承受被视为异端的风险。如果在工作中受挫， 有可能滑向贫乏型管理。（5）团队型管理（9, 9）这是一种个人与组织、工作与情感达到高度和谐的管理方式。领导人不但对工作和人员都 予以高度关心，而且还会把二者融为一体，他们的才智和热心兼

21、备，能够推动自愿合作、自主 创新、组织开放和责任分担。他们寻求组织发展与个人成长的吻合，追求做出重大贡献的喜悦 和兴奋。他们也有可能在复杂问题面前受挫，从而出现短期的心神不宁甚至沮丧，但他们不会 气馁，而是相信采取慎重态度、通过献身精神和进行多种探索，能够解决真正的棘手问题，走 向成功。团队型管理的本质是建立个人发展与组织成长之间的内在联系，个人通过组织目标凝聚为 团队，组织在个人自我实现中获得成就。这种类型的领导人，会把自己的精力集中于决策上， 计划的制定要同利害相关者一起完成，组织构架能做到责任明确、程序清晰、规则完善。对部 下，富有前瞻性的指导和真诚的帮助同步进行，组织的目标控制和员工的

22、自我控制互为补充。 在人事配置上，把工作要求和员工能力开发结合起来。总之，这种管理，是要在员工参与中实 现对组织目标的理解、赞同和支持，从而实现真正的协作（这需要把协作与妥协折中加以明确 区别）。按照布莱克和莫顿的观点，只有这种团队型管理，才能真正推行目标管理。即使在团队型管理中，也不可能没有冲突。但在这种管理方式下，冲突是可以预防和解决 的，而且有可能成为创新的契机。预防冲突的手段，首先是开诚布公、以信任为基础的自由沟 通。领导人善于采用双向沟通方式，比如说，对有不同看法的员工提出：“我们能不能协商一 下，我不能保证会赞同你的意见，但却对你的意见很感兴趣。”这种双向沟通，可以大大降低 信息误

23、解的几率。团队的管理，能够通过讲清道理，寻求事实，推演逻辑，鼓励人们思考、分 析和评价相关问题。在发生对立意见甚至发生对抗时，领导者可以通过这种方式来探究分歧产 生的动机、理由和原因。所以，这种方式很少发生愤怒、恐惧和敌意。部属能够在这样的管理 下产生骨干精神，勇于承担责任。当然，有时也会出现对领导者要求过高的不理解，对过于激 烈的创新认为不切实际，但这都属于可解决的问题。要从其他管理方式转变为团队型管理，有五个必不可少的要素。团队成员要掌握管理方 格理论，能够准确辨认不同的管理方式；团队在价值观上能够取得一致，对管理的好坏可以 形成公认的评价标准；团队所有成员都要克服自欺心理，这一点最重要，

24、因为许多人认同团 队式管理，但他们自己总会把不属于团队管理的行为解释为团队式管理，这种自以为正确的防 卫式心态会严重妨碍管理方式的改进;能够准确判断自己的管理方式与真正的团队管理还有 多大差距以及是什么差距；能够得到同事、领导人的外在支持。具备了这些因素，就可以有 效地实施管理方式转型。4. 现实中的管理类型管理方格理论提供了一个解析管理行为的理论框架，现实中的管理活动不完全是上述五种 类型的纯粹形态，而是这五种类型的混合体。我们可以运用管理方格理论的不同组合方式，来 认知现实中的管理类型。常见的管理类型组合有以下几种。（1）家长作风（权威型管理+乡村俱乐部型）家长作风是权威型管理同乡村俱乐部

25、型管理的第一种组合，既具有9, 1）型的强制，又 具有（1, 9）型的体谅。这种领导人会把他麾下的组织当做一个大家庭，对部属兼具“严父” 和“慈母”两种身份。比如，他可以毫不留情地训斥某个工人，但当这个工人下班时，他又会 递上一支烟，对他表示出真诚的关心。他常常鼓励部下要负起责任，但又不会真正放权。比如， 他会对副手说：“你就不能胆子大一点？这样下去怎能成就大事？ ”但副手一旦自作主张违反 了他的意图，则会遭到他毫不留情的批评。“叫你胆大也要看是什么事，这么重要的事你怎能 自作主张？ ”正是这两种风格的组合，会使部属陷入不确定性的泥沼，部属只能私下揣摩，把 握不准就只好请示汇报。而这种请示又可

26、能招致胆小怕事的训斥。部属在这种情况下，就会逐 渐形成唯唯诺诺的习惯，还有可能退缩到不求有功、但求无过的贫乏型管理。凡是抱怨部下缺 乏主动性和积极性的领导人，都有必要从自己身上找找原因。从历史上看，仁慈开明的君主， 坚韧而又执著的传教士，都能反映出这种管理风格。家长式管理下，领导人会根据自己对部下的满意程度，对部下给予家长式的关怀。包括优 厚的工资、令人羡慕的福利、廉价的住房等等。但是，这些关怀是家长的恩赐，而不是工作的 回报。正如一个家庭中，干活最多的往往不是享受最多的，父母最担心的是能力不强的子女。 于是，就会出现感恩情结。“公司是我的再生父母”一一这是美国的一句歌词，是家长式管理 的写照

27、。到此，家长制就走到头了。长期的家长式管理，可以逐渐形成一个高度稳定的组织， 可以形成较强的吸引力，但总会发生臃肿、混乱和低效。而组织运行的不良会使领导人行使恩 惠的手段受到限制，久而久之，就可能积累起不公、怨恨或反抗。（2）大弧度钟摆（权威型管理+乡村俱乐部型）大弧度钟摆是权威型管理同乡村俱乐部型管理的另一种组合。同家长作风不同的是，这种 组合不是同步的，而是在两种管理类型之间荡秋千，也可称之为跷跷板式管理。当一个领导人 因为推行权威型管理而积累了一定程度的怨恨和反抗时，为了稳定局势，他有可能会摆到乡村 俱乐部型管理一边。随着员工关系的恢复，生产下降，利润减少，他又可能会摆到权威型管理 的一

28、边。周而复始，等到领导人与部下的关系再度绷紧了弦后再摆回去。这种周期性震荡在由 选举产生的领导人中比较典型。投票之前，领导人会面带笑容，嘘寒问暖，管理部门为赢得选 票而放松管制，改善生活，发放福利用品。选举一结束，领导人当选以后，面孔随之变化，强 硬的管制行为开始起作用。两手交替，一手软一手硬。在经济繁荣和衰退的周期中挣扎的企业， 也会随着经济周期的变化出现这种两手交替现象。这种跷跷板式管理确实能解救组织运行中的燃眉之急，但弊端也是显而易见的。由于政策 的周期性震荡，员工会由于政策多变而不再信任管理当局，每一次摆动的背后，都会带来相应 的管理水平下降，相互信任冲减，对立情绪加深。（3）平衡（权

29、威型管理+乡村俱乐部型）平衡是权威型管理同乡村俱乐部型管理的第三种组合。与前两种组合不同，这种组合表现 在管理组织的分工和管理人员的配置上。假定一个企业的直线指挥系统采取权威型管理方式， 那么，很有可能会产生出对立和紧张，人际关系恶化。而为了弥补这一问题，企业往往用参谋 组织推行乡村俱乐部型管理方式，以缓解压力。比如，在工厂除经理外，往往设置人事福利部 门，这种福利机构以为员工说话的面孔出现；在车间除有车间主任和工段长外，还有劳资关系 协调员。企业雇用的精神病专家、心理学家、牧师等等，就起这种作用。最典型的是二战期间 的美国军队和军工企业，员工在繁重任务压力下积聚了不愉快，找管理部门，管理部门

30、会不耐 烦地给他一张心理咨询卡让他去找企业雇用的牧师或心理专家。当然，也有把这种平衡倒过来 运用的。例如，要对员工实行苛刻的考评，直线部门不愿意干这种得罪人的活儿，常常用组织 分工把这种考评交给人事部门，人事部门则做出严格的资格判断和晋升控制。平衡式管理是有效的，使用也较为普遍。但其问题在于治标不治本，而且会形成两种部门 或两种管理人员的效能互相抵消。（4）双帽方法这种组合同大弧度钟摆类似，不同处在于摆动的幅度和频率有差别。有些领导人，不能够 把对生产的关心和对人的关心融合到一体中，而是分别使用，就好像有两顶帽子轮换着戴。比 如，一个经理，周一开会专门讨论生产效率问题，这时他戴的是工作帽子，采

31、用的是权威型管 理方法，专门讨论提高效率等等。而到了周三，他又换上了人际关系帽子，还是同一批人，甚 至还是同一个会议室，而议题却变成了人际沟通的改善。这种方法的问题是割裂了两种管理的关系。很有可能生产效率问题追根究底最终原因在人 际沟通上，而脱离了生产管理讨论人际沟通可能会隔靴搔痒。人为割裂二者的联系，并不能取 得好的管理效果。（5）统计的中庸定向这种组合同前面的不一样，它不是固定模式，而是一种权变形态。如果一个领导人的管理 风格不好确定，瞬息万变，那就很可能是这种组合。它的具体做法是看人下菜，对症服药。如 果部下是工作好手，领导者会要求他再加一把劲，鞭打快牛；如果部下是个窝囊废，领导者会 不

32、给他派重要工作，晾在一边。对心高气傲的部下和颜悦色，对唯唯诺诺的部下颐指气使。总 而言之，这种组合严格意义上不是组合，而是在不同的管理方格上跳来跳去，就好像小孩玩的 “跳房子”游戏。具体到每一种管理措施，可能多数都不是（5, 5）中庸型的，然而统计平均， 却能表现出（5, 5）中庸倾向，所以把这种组合称为统计的（5, 5）定向。领导人是这样，管 理部门也是这样。如果一个企业具有高度分权的传统，或者是通过并购组合起来的集团，它的 部门之间或者子公司之间，就会表现出不同风格的组合。A部门是（1, 1）式的，只能起维持 作用；B部门是（9，1）式的，负责人在那里骂骂咧咧；C部门是（5, 5）式的，可

33、能小心谨 慎左右逢源；D部门是（1, 9）式的，负责人可能像个好心肠大嫂行事。这种权变式管理，具有一定的现实性，有其存在理由，但是，它无法形成统一稳定的管理 风格，尤其是在不同人员、不同部门、不同子公司之间会造成差别，有失公正。布莱克和莫顿认为，现实中的各种混合型管理方法，尽管有其存在的缘由和道理，但都没 有认识到关心人和关心生产的一体化原理，所以必须用行为科学理论加以整合改造和发展。（三）9.9管理方式发展的五个阶段培训布莱克和莫顿认为，作为领导者应该客观地分析组织内外的各种情况，把自己的领导方式改造成9.9型的方式，以求得最高效率。布莱克和莫顿还根据自己从事组织开发的经验，总结出向9.9管

34、理方式发展的五个阶段的培训：阶段1：组织的每个人都卷入方格学习，并用它来评价自己的管理风格。阶段2：进行班组建设，以健全的协作文化取代陈旧的传统、先例和过去的实践， 建立优秀的目标，增强个人在职位行为中的客观性等。阶段3：群体间关系的开发，利用一种系统性的构架来分析群体间的协调问题恰当 地利用好群体间的对抗以从中发现组织中存在的管理问题，利用这种有控制的对抗和识别为建立一体化所必须解决的症结问题，为使各单元之间的合作关系不断改善作下一次 实施计划。阶段4：设计理想的战略组织模型，要明确确定最低限度的和最优化的公司财务目 标，在公司未来要进行的经营活动、要打入的市场范围和特征、要怎样创造一个能够

35、具 有协力效果的组织结构、决策基本政策和开发的目标等方面有明确的描述，以此作为公司的基本纲领，作为日常运作的基础。阶段5：贯彻开发。研究现有组织，找出目前营运方法与按理想战略模型的差距， 明确企业应该在哪些方面进行改进，设计出如何改进的目标模式，在向理想模型转变的 同时使企业 正常运转。布莱克和莫顿认为，通过这样的努力，就可以使企业逐步改进 现有管理模式中的缺点，逐步进步到 9.9的管理定向模式上。（四）“领导”的五种类型及分析根据企业管理者“对业绩的关心”和“对人的关心”程度的组合，可以将领导分为 5 种类型：1、贫乏的领导者：对业绩和对人关心都少，实际上，他们已放弃自己的职责，只 想保住自

36、己的地位；2、俱乐部式领导者：对业绩关心少，对人关心多，他们努力营造一种人人得以放 松，感受友谊与快乐的环境，但对协同努力以实现企业的生产目标并不热心；3、小市民式领导者：既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人，风格中庸，不设 置过高的目标，能够得到一定的士气和适当的产量，但不是卓越的；4、专制式领导者：对业绩关心多，对人关心少，作风专制，他们眼中没有鲜活的 个人，只有需要完成生产任务的员工，他们唯一关注的只有业绩指标；5、理想式领导者：对生产和对人都很关心，对工作和对人都很投入，在管理过程中把企业的生产需要同个人的需要紧密结合起来，既能带来生产力和利润的提高，又能 使员工得到事业的成就与满足。

37、（五）管理方格理论的理论意义从理论角度看，布莱克和莫顿试图用坐标体系走出此前的学术迷宫，寻找出一个惟一的、 正确的、公理式的管理理论框架。他们对权变理论进行了不留情面的批评，认为权变理论的实 用主义方式会把管理者引入歧途，甚至会引起人类发展道路上不必要的绕行或倒退。新管理 方格主张，管理存在着最优方式，可以建立起惟一正确的体系。管理学的地位来自于行为科 学，而行为科学是同物理学、生物学并列的。物理学对无生命的自然界提供了解释，生物学对 有生命的自然界提供了解释，而行为科学为人类社会提供了解释。它们都有公理系统和科学方 法，可以使研究对象的发展变化成为可预言的。设计一架飞机，不可能违背空气动力学

38、，而空 气动力学立足于物理学的地心引力法则；配置一个婴儿的饮食，不可能违背营养学，而营养学 立足于生物学的营养法则；同样，采取某种管理措施，不可能违背管理学原理，而管理学原理 立足于行为科学的相关法则。所以，布莱克与莫顿以理想主义的姿态，试图在管理活动中寻找 出最优模式和原则，并由此彻底推翻权变学派的情景决定论。他们坚信，管理方格理论是按照 行为科学的相关法则建立的，由多种方格的相互比较和逻辑推论，可以得出结论一一（9, 9） 型团队管理是迄今最理想的管理模式，是人类社会通向理性、思辨和美好的康庄大道。（六）管理方格理论的实践价值要练就团队式管理，前提是准确判断自己的管理类型，然后才能看出差距

39、，有针对性地进行训 练。布莱克和莫顿发现，现实中的管理者，往往会高估自己的管理水平。他们统计的数据是： 管理人员没有学过方格理论时，大约有75%会把自己的管理方式说成（9, 9）型，然而当学 习和进行科学的自我测定后，坚持自己的管理方式为（9, 9）型的比例会减少到25%.在判断 自己的管理类型时，特别要防范自我欺骗，尤其是不自觉地自我欺骗。这就需要以客观的可衡 量的标准尺度来衡量现实中的管理表现。布莱克和莫顿根据对管理坐标定位的影响大小，筛选 出决策、信念、冲突、性情、涵养、努力六大要素，对每个要素给出不同的行为表述，供读者 进行自我测验。这种自我检测，可以排除大部分无意识的自我欺骗。在该书

40、修订版中，他们还 设计了一个详细的“方格风格动态一览表，帮助读者分析和辨认自己的管理风格。“一览表” 分为管理职能、头头行为、后果、动态、儿童期起因五个大类，每类的评价指标又分为数量不 等的子项，每个子项下列举不同方格的管理表现特征。管理职能包括计划、组织、指导、控制、 人员配备、目标管理、作业评价等子项；头头行为包括沟通、冲突、咨询倾向、外表等子项； 后果包括“头头一部属”的协调基础、部属反应、组织特征、长期的组织含义、事业成功程度、 精神后果、身体后果等子项；动态包括正激励、负激励、核心情绪、思想方法等子项；儿童期 起因不再划分子项。借助这个一览表，管理人员可以进行较为准确客观的自我鉴定。

41、(七)案例分析副总家失火以后一家公司的销售副总在外出差时家里失火了，他接到妻子电话后，连夜火速赶回家。第二 天一早去公司向老总请假，说家里失火要请几天假安排一一。按理说，也不过分，但老总却说：“谁有文化你回来的？你要马上出差，如果你下午还不走，我就免你的职。”这位副总很有情 绪，无可奈何地从老总办公室里出来后又马上出差走了。老总听说副总已走，马上把党政工团负责人都叫了过来，要求他们分头行动，在最短时间 内，不惜不切代价把副总家里的损失弥补回来，把家属安顿好。案例思考题(1) 从管理方格理论分析这位老总属于哪一种领导风格？为什么？(2) 从本案例中你可以获得哪些启迪？(3) 你赞成这位老总的做法

42、吗？有何建议呢？解答：(1)属于9.9型团队型。因为老总对工作和下属的关心都达到了较高点。(2) 作为领导者，关心工作和关心员工都很重要，也可以同时做到。即努力使员工在完 成组织目标的同时，满足个人需要，只有这样，才能使领导工作卓有成效。(3) 基本赞同。但觉得应在副总出差的同时，就告诉其将如何安顿家属的决定，以免其 牵挂而带着情绪出差。尽管副总迟早会知道老总用意，但事前沟通可能效果更好。附：1关于人际关系理论（行为关系理论）的总结。人 际 关 系 理 论主要分支代表人物代表作主要思想人际关系理论1935EltonMayo（1880-1949）（梅奥）以人际关系作为管理方法研究的创始人工业文明

43、中人的问 题1935 著名的Howthorne实 验1、工人是“社会人”2、存在非正式组织3、提倡新型的领导 风格4、关心工人需要层次理论1943AbrahamH.Maslow（1908-1970）（马斯洛）（美国）人类动机的理论激励与个人把人的需要按其重要 性和先后次序排成5 个层次：生理需要、 安全需要、社交需要、 尊重需要、自我实现 的需要双因素理论1959 （激励因素一保 健因素理论）Frederick Herzberg（美国）工作的激励因素工作与人性激励因素基本上都是 属于工作本身或工作 内容的，保健因素基 本都是属于工作环境 和工作关系的人性假设理论（X-Y理论）1957Dougl

44、asMcGregor（1906-1964）（美国）企业的人性面1957提出了有关人性的两 种载然不同的观点： 消极的X理论 （Theory x）；积极的 Y 理论（Theory Y）。管理 者关于人性的观点是 建立在一些假设基础 之上的，而管理者又 根据这些假设来塑造 他们自己对下属的行 为方式。1、X理论以下面四种假设为基础：A、员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作。B、由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使 他们实现组织目标。C、员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。D、大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。2、与这些消极的人性观点相对照，麦格雷戈还提出Y理论，它基

45、于 这几种假设：A、员工视工作如休息、娱乐一般自然。B、如果员工对某些工作作出承诺,他们会进行自我指导和自我控制， 以完成任务。C、一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。D、绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力。超Y理论1970s约翰莫尔斯 (MorseJ.J )和杰 伊洛希(LorscnJ.W.) 美国1970年哈佛商业评 论杂志上发表的超 y理论一文和1974 年出版的组织及其 他成员：权变法没有什么一成不变 的、普遍适用的最佳 的管理方式，必须根 据组织内外环境自变 量和管理思想及管理 技术等因变量之间的 函数关系，灵活地采 取相应的管理措

46、施， 管理方式要适合于工 作性质、成员素质等。Z理论1981美国日裔学者威 廉大内(一译乌契，William Ouchi)1981年出版的Z理 论一切企业的成功都离 不开信任、敏感与亲 密，因此主张以坦白、 开放、沟通作为基本 原则来实行“民主管 理”。团体力学理论1944K.lewin库尔特.卢因(原籍德国，后移居 美国)非正式组织与正式组 织一样，有其目标、 要素、内聚力、规范、 结构、领导方式、参 与者、行为分类、规 模和对变动的反应管理方格理论1964罗伯特布莱克(Robert RBlake)和 简莫顿(Jane SMouton)1964年出版的管理 方格设计的一张纵轴和横 轴各9等分的方格 图，纵轴和横轴分别 表示企业领导者对人 和对生产的关心程 度。把领导风格的两 个维度：关心生产和 关心员工实现数量 化。关心生产为横坐 标，关系员工为纵坐 标。强化理论斯金纳 (BurrhusFrederic Skinner)强化理论总结的是正 强化(即表扬和奖 赏)、负强化(即批评 和惩罚)两种激励方 法期望理论弗鲁姆(Vroom)由 劳勒(Lawler)改进1964年出版的工作与激发激励公式M=V*E； 提出了人的期望模式