用柔性管理理论优化绩效管理探讨

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1、用柔性管理理论优化绩效管理的研究 孙浩翔 贵州财经学院 （550004）摘要：绩效管理中员工与管理层达成绩效契约，用客观简洁的评价体系开发和激励员工。但是在实施的过程中，又往往使人曲解其含义。他们将绩效管理简单的认定为孤立的，缺少沟通和战略眼光单一的绩效考核，从而造成很多的损失。这里，我们提出将柔性管理方法和绩效管理结合在一起，以绩效管理为实施主线，将柔性化管理思想融入其中，将企业价值观同个人愿景绑定从而激发员工的工作热情，完善绩效管理的管理流程。关键字：绩效管理 人力资源柔性管理 关键绩效指标 : , . , , , , , . .: 一、绩效管理和柔性管理结合的趋势绩效管理是对组织和员工的

2、行为与结果进行管理的系统，是充分发挥每个员工的潜力并通过将员工的个人目标与企业战略相结合以提高组织绩效的过程，是组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。但是，在很多企业中对绩效管理的认识存在偏差，简单的将其归结为绩效考核。忽略了绩效管理中对企业价值和员工愿景结合度的考量，绩效考核前没有对绩效考核的指标进行管理层和普通员工的交流探讨，造成了企业运行僵化，激励机制废弛等问题。在这种情况下，我们提出要将柔性管理融入到绩效管理的行为中。所谓的人力资源的柔性管理是依靠人性解放、权力平等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神。“柔性管理”以人为中心，依据企业的

3、共同价值观和文化、精神氛围进行人格化管理，它是在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。柔性管理的出发点则是员工对组织行为规范、规章制度的认知、理解和内化，它所依靠的是组织的共同价值观和心理、文化氛围。它通过向下属授权并乐于向下属授权来进行管理。管理者主要起启发、引导和支持作用 从根本上说，绩效管理和柔性化的管理思想是不排斥的。绩效管理突出了上下级之间的沟通和交流，在目标管理的理论前提下提出一段时间内的绩效计并对其施行辅助、评估和应用。从而在战略和策略双重层面上推动企业的发展。而柔性化管理同样强调改变单纯的从上到下的

4、管理制度，强调沟通和激励，注重实用性。可以说，绩效管理为柔性化管理实施后的收益提供了监督和保障，防止了因企业制度变革所带来的漏洞。而同时，人力资源的柔性化管理为绩效管理的实施提供了条件。在良好柔性化管理的的前提下，才能够有效地施行绩效管理。这样，绩效管理就可以建立更加客观而简洁的评估体系以帮助保留和激励员工，将员工个人目标与公司目标相联系并持续的培养和发展员工的能力。所以在绩效管理中，要将柔性化管理的思想运用与其内。通过两者的结合，使绩效管理能起到推动企业文化建设，有效激励员工，使员工工作目标同企业价值和战略目标相契合的效果。二、柔性管理对绩效管理的优化研究绩效管理和柔性管理各有特点，将其融合

5、后可以避免系统僵化；形成以绩效为规范，柔性管理为前提，企业文化; 企业价值同员工个人愿景相结合，从而有效的激励员工,使他们的工作更加投入；促使员工开发自身的潜能,提高他们的工作满意感增强团队凝聚力,改善团队效率。（一）两者结合避免系统僵化绩效管理针对企业的经营目标和员工的客观需求，将个人目标同企业目标相联系，对员工的工作绩效、工作态度、能力作出评价和考核，实现对企业经营目标的完成和员工的激励。但是绩效管理往往容易被人片面的认定为单一的绩效考核，各部门之间缺少联系和认同。绩效考核或趋向于形式，或不符合企业的发展要求和员工的个人愿景。绩效考核中着眼于已经发生的现象而失去了前瞻性和战略目标，造成了整

6、个管理系统管理行为的僵硬和低效。柔性管理可以帮助管理者在绩效管理中回避这种现象。柔性管理着重于从人的角度思考问题而不是机械的管理模式，从企业价值和员工工作目标的契合点出发促使管理者不断的同企业员工沟通，了解员工的工作状态和心理需求，对其考核目标会从简单的奖惩变为开发和提高员工能力，从而防止系统的僵化。（二）将柔性管理融入绩效管理中增加激励的有效性刚性管理认为人工作就是为了追求物质利益，它把企业的激励方式简单地归结为物质激励。但是，根据赫兹伯格的双因素激励理论，其理论中员工受到保健因素和激励因素的双重因素的影响。如果激励的方式往往被简单得归结为物质激励，就可能产生两种情况：1员工的需求不仅是物质

7、激励。马斯洛的 5层级需要理论从低级到高级可以分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。为维持生活所必须满足的低层需求,如生理需求、安全需求、社会交往需求相当于保健因素；而被尊重和实现自我的高层需求则属于激励因素。当员工需要的不仅仅是物质激励时，单纯的物质激励就会显得缺乏效果，浪费企业的资源，不利于提高员工的积极性。这种情况下，柔性管理突出企业成员在组织发展中的主体作用，以精神或愿景激励并释放员工的积极性和创造力，并深层次地激发员工的工作动机，依赖员工的心理过程,从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神,使每个员工能真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业的发展而不断开拓

8、新的优良业绩,以确保企业在激烈的市场竞争中取得优势。2.激励的数量、目标和频率不足以达到有效的状态企业在绩效管理的激励中，应当对员工的物质激励的期望和需求进行详细的调查和了解，对于物质激励的具体方式，激励周期的制定应当从员工的角度出发从而得到大多数员工的认可，使物质激励能最大化发挥其激励效果，防止挫伤员工工作积极性和创造性的事件发生，减少人才流失。另外，对于创造性的活动，应当格外予以重视。创造性活动往往是一个探索的过程，其中充满了不确定性和偶然性且智力活动本身又难以直接计量，其创造性的工作也就难以量化，过于苛刻的要求其量化指标必然会打击其积极性。（三）柔性管理和绩效管理相互结合塑造企业文化柔性

9、管理并不等于对员工简单的放任，而是从员工的开发入手塑造其价值观，培养其自主性，把企业外在的各种管理规定转变为员工内心的自愿承诺并最终将这种内心承诺转变为员工的自觉行动。使员工的工作行为从机械的服从变为主动的争取。这种文化一旦建立就会令员工在认识上获得相对独立性，它将对员工产生强大而持久的影响力。但是在现实中员工的个体差异、习惯以及周围环境等多方面因素的影响，会使企业整体目标与员工个人目标之间存在差异而难以协调。这会对柔性管理的文化塑造造成困难，且文化塑造非朝夕可完成，期间出现的间断和失误会对其文化塑造的提倡者造成巨大的阻碍，难以坚持执行下去。在这种情况下，我们需要利用企业的绩效管理。在柔性管理

10、的思想的指引下，从员工的人本角度出发将企业目标同员工的期望相结合，为员工的工作制定适宜的目标和评价标准，在其行为的控制中逐渐的塑造企业文化。这样，就可以在绩效管理中潜移莫化的塑造以人为中心的柔性管理文化。（四）柔性管理和绩效管理相互结合以增加员工的团队性绩效管理为企业中员工的责任和工作规范做出了规定，柔性管理提高了员工的自主性，使其拥有了共同的愿景和工作目标。这些都是团队建立的必要条件。柔性管理有利于组织内部形成集体主义和相互协作的精神，形成自我管理、自控自律的习惯。三、在绩效管理中应用柔性管理的策略建议（一）绩效管理计划中加强沟通绩效计划是绩效循环的第一步。在这一过程中，管理者与被管理者间的

11、互动沟通，共同投入和参与是进行绩效管理的基础。这也是柔性化管理不可或缺的要素，人力资源柔性化管理是一种民主管理，强调个管理层间平等的权力关系，那么首先就要在绩效计划的制定中，充分的尊重被管理者的意见，双方甚至是多方应当在有效的交涉、讨论中发现计划中的优缺点，这样才能务实的制定出有效的绩效计划，而非一纸空文。管理者与被管理者双方共同讨论，就工作目标、时限、标准、所需资源取舍得出有效，实用的数值。（二）绩效的实施与辅导中的错误防范绩效实施与辅导阶段的好坏直接影响着绩效管理的成败。此阶段强调被管理者与管理者人员之间形成绩效伙伴关系，进行不断的绩效沟通，对发现的问题及时予以解决，并根据实际情况变化对绩

12、效计划进行调整。在这里，要防止两种错误的思想：1.单纯的管理方辅导，被管理方唯命是从。绩效需要被管理方去落实和实施，由管理一方进行指导和监督。但如果在这些活动中没有不断的绩效沟通或者这对这一辅导行为的团队讨论，很可能其指导和监督并不精确针对现实的问题，甚至造成外行知道内行。而这总情况下，往往会造成被管理方的消极，对于绩效的管理方单纯的服从或者干脆抵制。那么柔性化管理也就无法在这种所谓的“绩效管理”中生存了。2.误解柔性化管理，放弃绩效管理的辅导。柔性化管并不意味着管理层撒手不管，有些企业认为既然绩效计划阶段为每一个员工制定了具体明确的工作目标，然后员工就按照绩效计划去工作就行了，干好干坏是员工

13、自己的事，最后我就按目标完成情况进行考核就行了，对员工的工作过程没有必要过多干预，这就是在干管理者的事。结果忽视了与员工的持续沟通和指导。这种观点的错误便在于误解了柔性化管理和绩效管理的计划环境问题。世界上惟一不变的东西就是变化，随着竞争的加剧，在今天的工作环境中，影响员工工作绩效的因素的数量以及这些因素的变化速度都在明显增加，在急剧变动的环境中，绩效管理周期开始时所制定的绩效计划很可能随着环境的变化而变得不切合实际，甚至根本无法实现。在绩效实施与辅导过程中进行持续的绩效沟通的第一个目的就是根据环境中各因素的变化，及时对原定计划进行调整。所以，不断的保持互动的沟通，组成相应的项目团队小组去探讨

14、，研究相应的问题，才能够及时对绩效计划进行调整，这样通过绩效辅导，管理者可以及时发现下属工作过程中存在的问题，帮助下属不断改变工作方法与技能，随时纠正下属偏离工作目标的行为，并根据实际情况的变化及时对工作目标进行修正与调整。 （三）关键指标的柔性化设定要将柔性化管理和绩效管理柔和在一起，在绩效审核中，就要考虑到由于柔性化管所出现的多种相关因素，对于一些呆板的日常管理制度，不应该简简单单定位为考核标准，而应当对于能够发挥员工的积极性，是否符合整个企业的战略规划和对问题的反应速度等着重强调。这样，才有助于柔性管理在内部的开展。特别是对于关键绩效指标()的设定，应当注意这些问题。关键绩效指标体现为对

15、组织战略目标有增值作用的绩效指标。它是连接个体绩效与组织战略目标的一个桥梁。基于关键绩效指标对绩效进行管理，就可以保证真正对组织有贡献的行为受到鼓励。柔性化管理强调企业目标和个人愿景的结合，所以在绩效考核指标中，要突出这一因素。通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。关键绩效指标是进行绩效沟通的基石。是组织中关于绩效沟通的共同辞典。有了这样一本辞典，管理人员和员工在沟通时就可以有共同的话言。所以在确定是要考虑到柔性管理的因素，不能限制柔性化管理，反而应但突出其在绩效考核中的地位。企业在制定时经常犯类似的错误，使偏离了员工主要从事的工作和

16、企业管理层的指导方针，误导了组织的行为，从而造成员工对绩效审核的消极态度和对柔性化管理的错误认识，从而导致管理体制变化中对企业的运营状况造成伤害，不利于企业的发展。如果企业再将审核结果与员工报酬结合起来，势必引起员工的抵触情绪。（四）人力资源规划同战略目标相结合柔性管理是一个长期的过程，将它应用于绩效管理中不仅仅是需要在绩效管理的设计，执行，审核中融入该管理思想，还要在人才的培养和长期的人力资源规划中为其施行做出铺垫。人力资源规划是指为实施企业发展战略，实现其目标，根据企业内外部环境的变化，运用科学的方法对所属人力资源的供需进行预测，制定相宜的政策与措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡的

17、过程。作为柔性化管理，还包括员工岗位，奖金的柔性化管理，把这些融入到人力资源的规划中，就能够从战略上支持柔性化管理的实施。因为人力资源规划的内容包括两个方面：1.人力资源总体规划。指在计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤及总预算的安排。2.人力资源业务计划。包括人员补充计划、人员分配计划、人员接替和提升计划、教育培训计划、工资激励计划等。人力资源规划内容涉及到人员补充、培训、分配使用、晋升、工资等具体方面及其内在联系。这样，就能够在人力资源的总目标、总政策、实施步骤及总预算的安排中为人力资源的柔性化管理做好准备工作。而相应的人员配置也能符合发展的需要。四、总结绩效管理实际上就是企业力

18、求打破现状、实现管理突破、螺旋上升、挑战企业更高前景目标的过程。通过柔性管理的参与，企业最高层更可以有效的表达企业文化，使战略目标、企业价值同员工的期望相结合。所以柔性化管理和绩效管理契合在一起，通过绩效管理工作中的指导、管理、奖励与发展、诊断与协调来发现企业管理的不足及影响工作绩效的组织系统因素和员工个人因素,来推动人力资源柔性化的发展,协调员工关系,提升企业团队精神，最大限度调动工作积极性，优化企业的人力资源管理参考文献：1.郑巧贤. 以人为本柔性管理之我见J. 江西教育 , 2004,(12) 2.冯国珍. 柔性管理未来管理的发展趋势J. 江西社会科学 , 2000,(09) 3.郑海航

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