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1、小议电站EPC中的物资管理模型一、现场物资管理内部对标模型设计某公司电站EPC项目分布在南亚、中东、非洲等区域，每个区域分布了几个EPC项目，所有EPC项目现场物资管理的环节基本相同。为促进EPC项目现场物资管理的标准化操作，该公司出台了EPC项目现场物资管理标准，但在各个项目部的实施结果良莠不齐，根据行业竞争情况和公司管理特点，该公司对EPC项目现场物资管理对标选择了内部对标的方法，其设计思路是：（一）编制物资对标管理办法，夯实对标管理实施的制度基础根据对标工作规律，编制物资对标管理办法，明确对标小组职责、对标工作流程及对标工作奖惩机制等。（二）编制对标计划明确对标的目的和重点，工作的方法和
2、时间要求及评价依据。EPC项目现场物资管理的工作核心是物资需求计划的编制、物资仓储管理以及验收发放管理。1.对标类别、对标内容。对标类别包括三大类，即指标对标、流程对标（管理对标）、亮点对标。指标对标中，初步规划的指标分为两类，即定量指标和定性指标。定量指标包括物资需求计划准确率与物资需求计划的及时率、物资开箱率、仓储保管周期率、缺件缺陷率，信息系统使用率；定性指标包括现场仓储设施建设、物资放置管理。流程对标包括需求计划管理流程、物资开箱管理流程、物资巡检管理流程、物资出库管理流程、物资资料管理流程。亮点对标主要指上一年发现的最佳实践，如某项目物资管理在二次标识方面的亮点。2.指标权重选择，根
3、据不同指标对项目现场物资管理影响程度进行划分，如现场物资管理的最终目的之一是为了减少缺件缺陷率，则这个指标的权重就相应的高一些。3.目标值的选择。对标的目标值选择本公司各个EPC项目的最优做法或数据，或者制度中约定的标准要求。4.对标周期的选择，要根据不同对标内容的特点及规律选择，如指标对标中的定量指标就可以选择一个月为一个周期，定性指标可以选择一季度为一个周期；流程对标或都亮点对标可以选择半年为一个周期。5.编制评价依据。对于定量指标，应根据不同指标分别确定计算方法，并设定评价依据；其他类别指标，则由对标小组根据公司管理标准和制度规范讨论设定评价依据。（三）收集和分析数据定性指标数据来源于经
4、过审核的、各个EPC项目现场物资管理台账；定性指标数据来源于设计管理标准和实际管理状态，如仓储设施建设，要考核封闭仓库应有面积和实际面积，要比较露天仓库应有面积和实际面积，是否有恒温库，露天仓库是否有围栏等等，而设备定置管理则主要是收集相关照片；流程对标数据收集，要求项目部提供本项目实际操作流程；亮点对标，根据指标内容采用收集图片或者编制对标内容总结的方式实施对标。通过明确的信息收集方法，从总部、项目部相关部门搜集到有价值的数据后，要对数据进行加工和分析，并将收集到的目标数据与从各EPC项目收集到的同组数据进行比较（对于定量指标，需要根据不同指标物资编制计算方法，建立不同数据的得分依据），找出
5、各EPC项目现场物资管理与目标值的差距，确定差距产生的原因、改进方案并监督实施，进而确定标杆指标或最佳操作实践。例如，某项目物资开箱率偏低，可能存在的原因是：1.部分设备箱件提前较长时间到达现场，厂家要求安装时才能开箱，否则质量不能保证；2.厂家存在多供和错供的现象，现场确认不需要，所以一直没开箱；3.另外，还有一部分属于备品备件和专用工具箱件，不需要立即开箱。解决措施则有：督促相关施工专业按照施工计划，编制开箱计划表，项目物资部及时组织开箱并进行妥善保管。对于厂家或专业建议不开箱的设备，需要项目部上报数据时予以说明。（四）内部对标过程中可能出现的问题及应对措施从实施经验来看，主要的问题是对标
6、数据的获取比较困难，审核工作量大；对标工作往往仅由总部物资管理部门操作，对标工作小组主要由普通员工组成，职能层级较低；内部对标目标值的选择局限于企业内部等。建议EPC项目要加强现场物资管理信息系统的使用，实现对标数据实时从系统中获取，保证数据的准确性，提高对标效率；而对标小组要由总部、项目部不同部门、高中低层次的人员共同构建，问题的发现和解决需要总部相关职能部门、项目部密切配合；企业要持续搜集及引进国际国内行业优秀企业的做法，建立更为科学、完备的标准体系，设置反映较高管理水平的目标值。二、物资对标管理实施效果通过内部对标，能够及时发现各项目物资管理中存在的问题，进而制定有针对性的改进措施，保证
7、公司整体物资管理水平的提高；通过对标树立项目物资管理标杆，可以营造各个项目争当标杆的业务竞赛氛围。从结果来看，通过对标的实施，该公司2012年度比2011年现场物资整体管理水平提高5%，发现了6项项目管理典型案例，并溶入管理制度实施推广。为强化对标管理，公司应实施对标管理绩效考核。按照“谁主管、谁负责”的原则，通过建立“指标分解、责任到人、定期检查、从严考核”的监督考核机制，将年度目标分解至季度、月度，采取中间抽查及月度考核相结合的方式，运用合理、规范、严谨的对标考核办法，使考核评价机制成为公司开展对标管理强有力的保障手段；同时，应将对标结果作为项目部薪酬总额考核发放和项目物资管理人员工作绩效评价、职务晋升的重要因素之一，提高能动性，形成管理闭环，保证持续改进提升。作者：张芝霞 单位：山东电力建设第三工程公司
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