企业预算管理的编制

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1、2005年4月中国企业在管理上普遍存在两个半缺陷 一个是预算管理，大多数企业不懂得如何进行预算。一个是信用风险管理，目前几乎是一片空白。半个是人力资源管理，大多数企业实行的是人事管理，离人力资源管理还有一定距离。故事一故事一:H公司财务主管向总裁报告了公司近期费用开支失去控制,浪费现象增加,诉说了自己的忧虑,并提出要用制度和预算来对各项费用的开支实施控制的建议。总裁同意了她的建议，并授权财务部门负责对公司财务制度的修订、执行和预算的编制、执行。于是她没日没夜地拼命干，在她的领导下，财务部门很快就出台了一系列制度并下达了各部门的费用预算，然后就开始执行。没想到四处怨声载道，投诉告状纷至沓来，一时

2、财务部门成了万箭齐发的靶子，工作延误、生产停工待料等等都归咎于财务部门。这时总裁又把财务主管叫到办公室去训了一通。财务主管一肚子委屈，她不明白自己究竟出了什么错。F 公司是一个因实行全面预算管理预算管理而出了名的企业，媒体和政府有关部门对此给予了特别关注。有一天有人问 F 公司的财务负责人，在公司的全面预算管理工作中他感到不足的是什么?最难做的工作是什么？他回答说不足的是预算落不到实处,最难做的就是由财务部门来执行预算。l“我觉得预算、计划对我来说就是一种灾难，它把我的我觉得预算、计划对我来说就是一种灾难，它把我的感受，把我整个感觉最精华的部分，都被这些类似感受，把我整个感觉最精华的部分，都被

3、这些类似OUTLOOKOUTLOOK指挥着，不是我的大脑指挥着我自己，不是指挥着，不是我的大脑指挥着我自己，不是凭着我的感觉、我的激情去做。凭着我的感觉、我的激情去做。l 以一个公司来说，也是这样，我看过那些公司排排以一个公司来说，也是这样，我看过那些公司排排的计划、制定的预算，跟实际完全是天上地下，简直是的计划、制定的预算，跟实际完全是天上地下，简直是八杆子打不着。所以我觉得一个公司把它的方向和基本八杆子打不着。所以我觉得一个公司把它的方向和基本策略制定好，不要过分细化，细化就是僵化，没有意策略制定好，不要过分细化，细化就是僵化，没有意义。义。”l 我国某公司的我国某公司的CEOCEO在北京

4、大学的演讲在北京大学的演讲 经营决策所确定的具体标，通过有关数据集中而系统地反映上来，就是预算。预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务资源及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。资产：包括流动资产、长期投资、固定资产、其他资产。负债：包括流动负债、长期负债。所有者权益：包括实收资本、资本公积、留存收益。收入：主营收入、其他业务收入、投资收益、营业外收入。成本费用：主营成本、主营业务税金及附加、其他业务成本、经营费用、管理费用、财务费用、营业外支出、所得税。利润：净利润现金流量：经营活动现金流量、投资活动现金流量、筹资活动现金流

5、量。人力资源人力资源 市场占有率市场占有率 客户客户 营销服务网络营销服务网络 新品研发新品研发 客户满意度客户满意度 流程流程 产业产业 学习培训学习培训 公共关系公共关系 信用信用 品牌品牌 专利、技术专利、技术 等等等等 需要明确的几个问题需要明确的几个问题 预算并不单是作为年终对比分预算并不单是作为年终对比分 预算不是额度预算不是额度 企业生存与发展的需要企业生存与发展的需要 实现企业战略目标的需要实现企业战略目标的需要 现代企业管理的要求现代企业管理的要求 企业员工的需要企业员工的需要 预算是对企业资源的具体配置，它与预算是对企业资源的具体配置，它与 企业企业每一个部门或单位以及每一

6、个人的责、权、利每一个部门或单位以及每一个人的责、权、利息息相关。息息相关。1 1、总部定位与公司治理：、总部定位与公司治理：总部总部“总总”在何处？大股东与子公司在何处？大股东与子公司“五分开五分开”?扁平式结构？扁平式结构？2 2、战略与规划战略与规划：“核心竞争能力核心竞争能力”与与“开拓创新开拓创新”3.3.预算管理：预算管理：“预算管理预算管理”时尚与时尚与“Beyond Budgeting”Beyond Budgeting”论调？论调？4 4、资讯系统：资讯系统：“ERP”ERP”到底干什么？到底干什么？“R”R”与与“P”P”是什么？是什么？5 5、内部控制内部控制：内部控制理念

7、与公司文化导向：内部控制理念与公司文化导向6 6、业绩管理与薪酬制度业绩管理与薪酬制度：KPIKPI（Key Process Indication关键业绩关键业绩指标）指标）的的“K”K”是什么？是什么？“I”I”引导什么？引导什么？对于企业集团来说，正确而且合理解对于企业集团来说，正确而且合理解决以下问题，往往是其不断发展壮大的决以下问题，往往是其不断发展壮大的保证：保证：如何有效地消除子公司等成员企业目标的逆向选目标的逆向选择择问题，从而确保集团整体战略发展结构与目标的贯彻与实现；子公司等成员企业当前运行状况如何，怎样才能确信子公司等成员企业的决策切实遵循了集团的统一政策；如何保障子公司等

8、成员企业的决策管理拥有充分的、高质量的信息予以支持；就集团整体而言，各项资源是否达到了最佳配置状态；支持总部实施重大决策而由子公司等成员企业提供的信息在质量上是否有切实的保障。1 1、与公司治理结构相适应的权力分层体系、与公司治理结构相适应的权力分层体系 监事会股东大会监事会总经理财务经理公司法公司法 公司章程公司章程 公司预算公司预算 基础分析基础分析公公 司司 战战 略略战战 略略 预预 算算年年 度度 预预 算算预预 算算 实实 施施预预 算算 考考 评评 基础分析基础分析 预算制定预算制定 预算实施与评价预算实施与评价产业战略产业战略产业战略综合业务战略 XX总公司战略预算目标预算监控

9、预算编制全面预算管理预算考评价经理层薪酬员工薪酬薪酬计划 以目标利润效益为目标、以资金流量为纽带、以成本费用控制为重点、以责任报告信息为基础，以经营、财务预算指标为依据的企业管理模式。业务流主营业务非主营业务 资金流资本性投资财 务收 支 信息流会 计系 统管 理系 统人力资源流人 力 资源党团工活动全 面 预 算 管 理业 务 预 算资本投资预算资 金 预 算利 润 预 算工资福利预算管理费用预算 每月每月5 5日，是集团公司所有管理层人员最为紧张的日子。因为日，是集团公司所有管理层人员最为紧张的日子。因为每逢这一天，他们都要聚积北京对刚刚过去的一个月的业绩作每逢这一天，他们都要聚积北京对刚

10、刚过去的一个月的业绩作出评估。业绩可拿到出评估。业绩可拿到A A的，自然可稍微松口气，而对拿不到的，自然可稍微松口气，而对拿不到A A，心里自有一番惭愧与压力。单是每月的业绩评估还不够，因为心里自有一番惭愧与压力。单是每月的业绩评估还不够，因为个季度还设置了波及全国范围、更加严格的业绩评估。通过严个季度还设置了波及全国范围、更加严格的业绩评估。通过严格的业绩管理和预算承诺制度实现对各销售单元的月度业绩考格的业绩管理和预算承诺制度实现对各销售单元的月度业绩考核和季度业绩审议，从而确保预算得到确实执行和年度经营目核和季度业绩审议，从而确保预算得到确实执行和年度经营目标的最终实现。标的最终实现。公司

11、战略公司战略预算目标预算编制预算考评预算监控薪酬计划薪酬计划全面预算管理：全面预算管理：整合管理的最佳工具！整合管理的最佳工具！预算编制的烦恼预算编制的烦恼 企业目标未确定或不明确、不切合实际企业目标未确定或不明确、不切合实际 预算指标单一，未建立科学的指标体系预算指标单一，未建立科学的指标体系 认为预算就是年度计划，一年一定，年年加码认为预算就是年度计划，一年一定，年年加码 编制预算仅作为年度考核用，层层讨价还价编制预算仅作为年度考核用，层层讨价还价 编制原则、方法不明确，相关部门人员无所是从编制原则、方法不明确，相关部门人员无所是从 预算是财务部门的事预算是财务部门的事 制定企业目标和发展

12、战略制定企业目标和发展战略 建立预算制度建立预算制度 建立预算组织体系建立预算组织体系 确立预算指标体系确立预算指标体系 实行预算动态管理实行预算动态管理 预算考核结合薪酬计划预算考核结合薪酬计划 明确我是做什么？我应怎么做？我明确我是做什么？我应怎么做？我准备怎样做？准备怎样做？结合企业具体情况结合企业具体情况/牵头协调部门牵头协调部门/全员参与全员参与董事会设预算委员会组织形式董事会设预算委员会组织形式财务总监、总会计师领导下的组织形式财务总监、总会计师领导下的组织形式总经理领导下的组织形式总经理领导下的组织形式财务部门（经理）主持下的组织形式财务部门（经理）主持下的组织形式 财务指标体系

13、：财务指标体系：杜邦体系：杜邦体系：总资产报酬率总资产报酬率=主营业务净利率主营业务净利率总资产周转率总资产周转率 权益资产报酬率权益资产报酬率=总资产报酬率总资产报酬率权益资产率权益资产率（主营收入、成本、费用、税金净利润、资产、负债、（主营收入、成本、费用、税金净利润、资产、负债、权益）权益）资产负债预算表、利润预算表、现金流量预算表资产负债预算表、利润预算表、现金流量预算表权益资产目标收益率总资产目标收益率 权益目标率主营业务目标净利率 总资产目标周转率负债目标总额资产目标总额 目 标 净利润主营业务收入目标主营业务收入目标资产目标平均总额流动负债预算长 期 负债预算+流 动 资产预算长

14、 期 资产预算+主营业务收入目标净额主 营 业 务成 本 目 标总额其他利润目标总额所得税预算-+-银行借款预算应 付 款 项及 其 他 负债预算发行公司债预算其他长期借款预算货币资金预算应收预付款项预算存货预算短期投资预算其他流动资产预算固定资产及累计折旧预算长期投资预算其他长期资产预算主 营 业务 成 本目 标 预算营业费用目标预算主营业务税金及附加预算管 理 费用 目 标预算财 务 费用 目 标预算资产总额(资产总额-负债总额)经营活动现金流量：本企业经营活动具体经营活动现金流量：本企业经营活动具体项目现金流量预算。项目现金流量预算。投资活动现金流量：本企业投资活动具体投资活动现金流量：

15、本企业投资活动具体项目现金流量预算。项目现金流量预算。筹资活动现金流量：本企业筹资活动具体筹资活动现金流量：本企业筹资活动具体项目现金流量预算。项目现金流量预算。在进行财务分析时,人们遇到的一个主要困难就是计算出财务比率之后,无法判断它是偏高还是偏低。与本企业的历史比较,也只能看出自身的变化,却难以评价其在市场竞争中的优劣地位。为了弥补这些缺陷,亚历山大沃尔在其于本世纪初提出了信用能力指数概念,将流动比率、产权比率、固定资产比率、存货周转率、应收账款周转率、固定资产周转率、自有资金周转率等七项财务比率用线性关系结合起来,并分别给定各自的分数比重,然后通过与标准比率进行比较,确定各项指标的得分及

16、总体指标的累计分数,从而对企业的信用水平作出评价。原始意义上的沃尔分析法存在两个缺陷:一是所选定的七项指标缺乏证明力;二是当某项指标严重异常时,会对总评分产生不合逻辑的重大影响。预算编制方法预算编制方法 固定预算固定预算 弹性预算弹性预算 滚动预算滚动预算 零基预算零基预算 概率预算概率预算 比率预算比率预算预算编制一般原则预算编制一般原则 坚持效益优先原则，实行总量平衡，坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理进行全面预算管理 坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制财务风险控制 坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕坚持权责对等原则，确保切

17、实可行，围绕经营战略实施经营战略实施预算编制内容：预算编制内容：各企业各企业/行业不尽相同，行业不尽相同，一般包括；一般包括；财务指标：财务指标：1 1，财务预算：，财务预算：预计资产负债表预计资产负债表/预计损益表预计损益表/现金现金流量预算表流量预算表/利润及利润分配预算表利润及利润分配预算表 2 2，业务预算：，业务预算：营业（销售）预算营业（销售）预算/生产预算生产预算/采购采购预算预算/工资预算工资预算/制造费用预算制造费用预算/产品成本预算产品成本预算/期间费用预算期间费用预算/营业成本预算营业成本预算/税费预算表税费预算表 3 3，资本预算：，资本预算：固定资产投资固定资产投资/

18、权益性资本投资权益性资本投资/债债权投资预算表权投资预算表 4 4，筹资预算：，筹资预算：新借入长短期借款新借入长短期借款/经批准发债经批准发债/原原借款、债券还本付息预算表等借款、债券还本付息预算表等 非财务指标：非财务指标：人力资源规划预算人力资源规划预算/市场占有率预算市场占有率预算/目标客户预算目标客户预算/营销网络规划预算营销网络规划预算/新品研发预算新品研发预算/客户满意客户满意度预算度预算/流程重组、产业重组预算流程重组、产业重组预算/学习与培训预算等学习与培训预算等 1）自上而下（战略观念、集权思想）（战略方针、相对比率、市场标准）2）自下而上（作业基础、民主思想）3）自上而下

19、、自下而上、自上而下 （上下搏弈、集权为主）l原则：A。战略规划是起点（集权）l B，保本、保利是基础l C,目标多元化（财务、业务）是要点l D，量入为出，以收抵支是关键l l目标利润的测算原理：目标利润的测算原理：l（一）顺算法：（一）顺算法：l 收入（单价收入（单价销量）销量）成本成本费用费用 =利润利润 l（二）倒算法：（二）倒算法：l 股利分配额利润留存额经营者奖励股利分配额利润留存额经营者奖励=利润利润l （三）投资资产回报率法（三）投资资产回报率法l 利润利润=ROA=ROA 经营资产额经营资产额l （四）净资产报酬率法（四）净资产报酬率法l 利润利润=ROE =ROE 净资产额

20、净资产额l目标销售额的测算：目标销售额的测算：l （一）增长率法（一）增长率法 ：l （增长率（增长率/上年销售额）上年销售额）l （二）销售利润率法（二）销售利润率法：l （目标利润（目标利润/销售利润率）销售利润率）l （三）盈亏临界点法：（三）盈亏临界点法：l （固定成本费用目标利润）（固定成本费用目标利润）/边际贡边际贡献率献率l （四）市场占有率法：（四）市场占有率法：l 市场占有率市场占有率行业销售额行业销售额l （五）总资产周转率法：（五）总资产周转率法：l 预计总资产预计总资产 目标资产周转率目标资产周转率 l总部确定的目标如何下达总部确定的目标如何下达l 公平：公平：鞭打快牛

21、鞭打快牛 l 减少摩擦：减少摩擦：会叫的孩子有奶喝会叫的孩子有奶喝l 恩威并重：恩威并重：我的心太软我的心太软 集团母子公司的独立性与预集团母子公司的独立性与预算集中管理的矛盾及其协调算集中管理的矛盾及其协调 矛盾起因：子公司独立 业务往来的独立 以治理结构解决问题 预算利润控制指标以上年预算利润为基预算利润控制指标以上年预算利润为基础，考虑预算年度内增收减支增效因素，础，考虑预算年度内增收减支增效因素，采用环比法确定。采用环比法确定。上年预算利润加：投资增效 减员增效 其它增效因素预算年度利润目标l比马龙效应比马龙效应：l 人若期待别人对自己有好的印象，就会人若期待别人对自己有好的印象，就会

22、认真表现自己；认真表现自己；l 若想让人讨厌自己，就会很随便，无所若想让人讨厌自己，就会很随便，无所事事。事事。l 松下公司松下公司：l 让让B B级人做级人做A A级事级事l 重担加重奖压出一流人才重担加重奖压出一流人才l 重担：有时给下属一种难得的信任感重担：有时给下属一种难得的信任感l预算编制的稳健原则：预算编制的稳健原则：l 客观、审慎预算收入；客观、审慎预算收入；l 尽可能估计一切支出；尽可能估计一切支出；l 杜绝赤字预算；杜绝赤字预算；l 预估预算指标风险。预估预算指标风险。四，预算管理四，预算管理 预算管理是什么预算管理是什么？预算管理是指对预算工作的动预算管理是指对预算工作的动

23、态管理。它包括预算管理组织体系、态管理。它包括预算管理组织体系、指标体系、编制原则、编制程序、指标体系、编制原则、编制程序、编制方法、编制依据、预算的执行编制方法、编制依据、预算的执行与控制、信息反馈、检查分析预算与控制、信息反馈、检查分析预算的调整、考核激励、总结提高和预的调整、考核激励、总结提高和预算管理工作循环。算管理工作循环。1、目标利润模式（经营责任指标）l山东华乐集团“以目标利润为导向的企业预算管理模式”确定目标利润销 售 预 算生 产 预 算费 用 预 算综 合 预 算收支差额资金支出资金收入利润预算投资预算成员企业利润分配其他资金收入费用性支出资本性支出其他支出KPI指标体系权

24、数指标体系权数资金周转率资金周转率沉淀资产处理任务沉淀资产处理任务税后净利润税后净利润KPI指标任务市场占有率市场占有率考核权数80%15%或或10%5%5%30%奖金比重70%经经 营营 任任 务务主营业务收入主营业务收入 企业关键业绩指标企业关键业绩指标(KPI：Key Process Indication)是通过对组织内部的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效

25、管理的关键。战略管战略管理目标理目标战略管战略管理重点理重点财务战略财务战略管理指标管理指标 预计报表预计报表（预算编制）（预算编制）企业价值最大化企业价值最大化规模增长规模增长投资回报投资回报风险控制风险控制主营业务收入增长率主营业务收入增长率净净 资资 产产 收收 益益 率率 资资 产产 负负 债债 率率自由现金流自由现金流 FCF预算利润表预算资产负债表预算现金流量表 股东价值（CFROL)收入增长运营成本 资产效益 预期管理数量获取新的客户维护现有客户收入杠杆新资产的获得价值实现定价策略销售行政管理费用销售成本厂房设备增强与客户互动的效率增强公司联动的效率增强生产效率增强后勤和售后服务

26、效率增强厂房设备使用效果设备方面存货应收、应付项目增强存货效率制成品应收应付项目效率应付项目管理应收项目管理公司实力外部因素增强管理效率提高执行层的能力l经济增加值（EVA）l 税后营业利润加权资本成本率 投资资本l 其中：税后营业利润息税前利润（1所得税率）l EBIT （1 T）l EBIT =利息 所得税 净利润l 投资资本：使用的全部资产（净资产负债）l例如：某个分公司目前资产总额3500万元，年税后净利润280万元，所得税税率30%。总公司的资本成本为6%。利息总额100万元。则该分公司的经济增加值为：l EBIT(息税前利润）利息 所得税 净利润l 100+280（130%）30%

27、280l =500万元l 税后营业利润 500 （1-30%）350 万元l 经济增加值（EVA）350 3500 6%l 140 万元 标杆目标与内容标杆目标与内容标标 杆杆 选选 择择基准资料与数据基准资料与数据差距与预算确定差距与预算确定标标 杆杆 执执 行行总结与反馈总结与反馈编制方法与依据组织体系指标体系编制原则编制程序执行与控制考核激励目标预算管理预算管理工作循环信息反馈预算调整检查分析总结提高建立预算管理组织体系的原则建立预算管理组织体系的原则 必须结合本企业特点，可操作性强必须结合本企业特点，可操作性强 先确定企业目标，实行全员预算管理先确定企业目标，实行全员预算管理 控制是核

28、心，应建立预算控制程序和方法控制是核心，应建立预算控制程序和方法 建立实时建立实时/定时信息反馈系统，动态管理定时信息反馈系统，动态管理 配套激励约束机制的原则配套激励约束机制的原则 建立检查分析、考核评价制度建立检查分析、考核评价制度 规范预算的制定、批准、调整、修订程序规范预算的制定、批准、调整、修订程序 明确预算的组织、制定、协调、综合平衡、信息明确预算的组织、制定、协调、综合平衡、信息反馈、检查考核等部门反馈、检查考核等部门/机构机构/人员的职责人员的职责编制预算改进提高执行预算总结分析控制检查考核激励修订调整公司战略薪酬计划预算目标l 高层持续重视（一把手工程）高层持续重视（一把手工

29、程）l 预算模型与经营模型的吻合度预算模型与经营模型的吻合度l 全员的参与和认同全员的参与和认同l 基础数据相对准确和完整基础数据相对准确和完整l 先进科学的信息系统的支持先进科学的信息系统的支持l 预算实施的严肃性预算实施的严肃性l 考评与报酬计划能挂钩考评与报酬计划能挂钩分解预算是基础。分解预算是基础。横行分解横行分解 ；纵向分解；时纵向分解；时间分解间分解强化现金流量的预算管理是关键。强化现金流量的预算管理是关键。按照授权审批程序执行预算，严格预算外的各项开支建立完善企业内部控制体系建立完善企业内部控制体系 推行单轨制，建立有效预算报告制度推行单轨制，建立有效预算报告制度定期组织预算分析

30、会，增强预算沟通预算执行审批权限预算执行审批权限划分划分预算资金监控制度预算资金监控制度预算调整条件预算调整条件预算调整审批制度预算调整审批制度预算仲裁制度预算仲裁制度预算反馈控制制度预算反馈控制制度预算反馈报告预算反馈报告预算调整控制预算调整控制预算执行过程控制预算执行过程控制预算反馈控制预算反馈控制预预 算算 监监 控控 系系 统统预算监控组织机构预算监控组织机构全面预算监控组织体系会计部财务部（结算中心）审计部企管部人事部预算资料收集、处理反馈中心资 金 计划 中 心、监 控中 心、融 资 中心，结算中心预算数据验证、监督中心全年总体经营目标研制、目标分解、各责任中心，员工综合考评、奖惩

31、组织中心Xx 公司公司全面预算监控组织体系全面预算监控组织体系:资金链是公司的生命线资金链是公司的生命线 构造、夯实资金链是预算的主旋律构造、夯实资金链是预算的主旋律 资金链的把控是预算控制的关键资金链的把控是预算控制的关键 预算调整必须基于“客观”因素发生“重大”变化。预算调整审批与年度总预算审批程序和要求一致性，维持 预算自始至终的严肃性。先奏后斩调整频率不宜太快l预算调整：预算调整：是指由于预算前提发生重大变化、公司是指由于预算前提发生重大变化、公司业务体制划转、机构设置变化、核算方式改变等原因，业务体制划转、机构设置变化、核算方式改变等原因，使得某些预算指标需在预算项目间进行重新分配、

32、归使得某些预算指标需在预算项目间进行重新分配、归并或修正预算指标，从而对预算指标进行调整的过程，并或修正预算指标，从而对预算指标进行调整的过程，即预算调整是在已有预算项目之间的调整，预算调整即预算调整是在已有预算项目之间的调整，预算调整均是预算内调整。均是预算内调整。预算追加：预算追加：是指由于公司生产经营规模扩大导致业是指由于公司生产经营规模扩大导致业 务量增加或出现新的业务，从而对已有预算项目的预务量增加或出现新的业务，从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新增预算项目和预算指标的过程。算指标进行追加或新增预算项目和预算指标的过程。l某公司是某公司是财务部门预算的预警控制：财务部门预算的预

33、警控制：l 通过通过“外部采购申请单外部采购申请单”，每次定时，每次定时将各部门的申请单输入电脑，根据不同将各部门的申请单输入电脑，根据不同需要（部门或费用性质）进行汇总，并需要（部门或费用性质）进行汇总，并与职能部门的预算对比。当部门费用使与职能部门的预算对比。当部门费用使用达到预算用达到预算70%70%，就向该职能部门发出警，就向该职能部门发出警示；当费用使用达到预算的示；当费用使用达到预算的90%90%时，就向时，就向该职能部门发出警告，进一步提醒；如该职能部门发出警告，进一步提醒；如超支就停止该职能部门使用、报销任何超支就停止该职能部门使用、报销任何费用。并报有关部门处理。费用。并报有关部门处理。演讲完毕，谢谢观看！