某有限公司企业业绩管理与激励

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1、深圳市三顺企业顾问有限公司深圳市三顺企业顾问有限公司总裁总裁:李建群李建群2005年年1月月 体制体制 决策团队决策团队 战略路线战略路线 人才激励人才激励企业管理体系企业管理体系屋屋 顶顶 图图产品链产品链/供应链供应链/市场链市场链企业管理流程企业管理流程机制、文化机制、文化企业核心价值链企业核心价值链物流物流/资金流资金流/信息流信息流人员管理人员管理组织管理组织管理战略管理战略管理文化管理文化管理产产品品研研发发制制造造运运筹筹市市场场渠渠道道服服务务业业 务务管管理理C建班子建班子C定战略定战略C带队伍带队伍 企业管理三要素企业管理三要素：一、有无班子的区别一、有无班子的区别二、班子

2、成员的素质和能力二、班子成员的素质和能力 三、班子的组建与分工、奖罚三、班子的组建与分工、奖罚四、班子的议事方法与决策程序四、班子的议事方法与决策程序五、班子决策的推进五、班子决策的推进 有有无无战略决策战略决策集体智慧，科学决策集体智慧，科学决策个人意志，决策局限大个人意志，决策局限大战术动作战术动作分工协作，迅速彻底分工协作，迅速彻底独断专行，缓慢、偏差独断专行，缓慢、偏差部门发展部门发展后继有人，延续、稳定后继有人，延续、稳定后继无人，断裂、震荡后继无人，断裂、震荡企业文化企业文化集体文化，精英方阵集体文化，精英方阵家长作风，散兵游勇家长作风，散兵游勇共同进步共同进步取长补短，共同发展取

3、长补短，共同发展以偏概全，自我封闭以偏概全，自我封闭上下关系上下关系准确理解，执行到底准确理解，执行到底难免片面，上情下达难免片面，上情下达左右关系左右关系经常沟通，群策群力经常沟通，群策群力有知有邻，孤军奋战有知有邻，孤军奋战内部管理内部管理班长谋大，井井有条班长谋大，井井有条眉毛胡子一把抓眉毛胡子一把抓有无班子的区别有无班子的区别 一把手及班子成员应具备的素质：一把手及班子成员应具备的素质：德：德：有强烈的进取心与事业心，有敬业精神、奉献精神，必要时牺牲个有强烈的进取心与事业心，有敬业精神、奉献精神，必要时牺牲个 人利益；认同公司文化；人利益；认同公司文化；个人的追求融入公司的长远发展中；

4、个人的追求融入公司的长远发展中；以大局为重，个人服从组织、局部服从全局、短期服从长期，从公以大局为重，个人服从组织、局部服从全局、短期服从长期，从公 司的根本利益考虑问题的观点；勇于承担责任和自我批评；司的根本利益考虑问题的观点；勇于承担责任和自我批评；诚实公正，任人唯贤，严于利己、宽以待人，能包容；诚实公正，任人唯贤，严于利己、宽以待人，能包容；作风正派，心怀坦白，不欺上瞒下，有事放在桌面上不搞小动作；作风正派，心怀坦白，不欺上瞒下，有事放在桌面上不搞小动作；有自知之明，能正确的看待自己和他人，不断向他人学习，易与他有自知之明，能正确的看待自己和他人，不断向他人学习，易与他 人合作，有吃亏忍

5、让和妥协精神，能团结一班人；人合作，有吃亏忍让和妥协精神，能团结一班人；言而有信，做事扎实靠得住。言而有信，做事扎实靠得住。才：才：辨正务实的思想方法，对三辨正务实的思想方法，对三要素的深刻理解和运用，审时度要素的深刻理解和运用，审时度势，制定战略的能力；悟性强，势，制定战略的能力；悟性强，善于总结与提高，能够给下属指善于总结与提高，能够给下属指导；具有适应公司发展的知识结导；具有适应公司发展的知识结构和自学能力。构和自学能力。班子的组成部分及其作用：班子的组成部分及其作用：一把手：班子的责任者和灵魂；一把手：班子的责任者和灵魂；核心班子：全局问题的策划和支持者；核心班子：全局问题的策划和支持

6、者；重要功能负责人重要功能负责人:参与班子的决议，参与班子的决议，是决议的贯彻执行是决议的贯彻执行 者。者。班子的分工原则：班子的分工原则：班子成员必须有纵向分工班子成员必须有纵向分工 班子成员同时必须还要有横向分工班子成员同时必须还要有横向分工 不能因分工防碍掌握全盘情况不能因分工防碍掌握全盘情况 明确分工、权利义务、工作关系、报明确分工、权利义务、工作关系、报 告渠道、职责与目标告渠道、职责与目标 班子组织权限明确班子组织权限明确 班子内部统一的考核原则和标准班子内部统一的考核原则和标准班子的沟通议事方式有哪些？班子的沟通议事方式有哪些？不同类型的沟通采用不同的形式不同类型的沟通采用不同的

7、形式 用于商谈具体工作的沟通应及时、有用于商谈具体工作的沟通应及时、有 效效 时间、形式固定的议事方式：周、月、季度例时间、形式固定的议事方式：周、月、季度例 会。（目的清楚、内容明确、形成制度）会。（目的清楚、内容明确、形成制度）经常性的沟通：随时进行，默契的基础。经常性的沟通：随时进行，默契的基础。点对点沟通：重大问题决策前、定期谈心、交点对点沟通：重大问题决策前、定期谈心、交 流感情。流感情。会议类型会议类型1、通报类会议、通报类会议2、作决策的会议、作决策的会议3、务虚、研讨会、务虚、研讨会 保证会议的有效性保证会议的有效性1、常规会议应有流程，每人、常规会议应有流程，每人 的发言内容

8、应有具体条目的发言内容应有具体条目 要求（固定模版）要求（固定模版）2、严格控制时间，必须有结、严格控制时间，必须有结 果果重大问题如何达成共识？重大问题如何达成共识？明确部门重大问题明确部门重大问题 做好决策会议的准备做好决策会议的准备 保证决策会议的有效性保证决策会议的有效性 达不成共识怎么办达不成共识怎么办 正确的决策程序正确的决策程序 决策内容及早布置决策内容及早布置 做好调查研究和前期做好调查研究和前期 沟通沟通 有人负责提出有人负责提出“靶子靶子”升位思考与换位思考升位思考与换位思考 要站在全局角度看问题要站在全局角度看问题 学会妥协学会妥协 决策会议主持人把握会议决策会议主持人把

9、握会议 进程进程 重要不紧急的事重要不紧急的事 可暂缓，可暂缓，但不能长期议而不决。但不能长期议而不决。重要且紧急的事可表决或重要且紧急的事可表决或 一把手拍板。一把手拍板。对外众口一辞，勇于承担对外众口一辞，勇于承担 责任，主动找后帐。责任，主动找后帐。立项立项 前期准备前期准备 出方案出方案 充分研讨充分研讨 形成决议形成决议 决策的事如何坚决推进？决策的事如何坚决推进？明确目标、有共识、决心下定；明确目标、有共识、决心下定；推进方案要精心策划；推进方案要精心策划；层层下灌，宣传到位；层层下灌，宣传到位；进行过程控制与指导；进行过程控制与指导；事先规定奖罚，对结果进行评估；事先规定奖罚，对

10、结果进行评估；认真总结，找出规律；认真总结，找出规律；勇于面对决策失误。勇于面对决策失误。管理三要素考核表核心竞争力战略核心竞争力战略业务发展战略业务发展战略竞争地域战略竞争地域战略战略路线战略路线发展阶段发展阶段实施策略实施策略业务模式业务模式核心价值链核心价值链组织形态组织形态管理体制管理体制管理流程管理流程考核激励考核激励公司整体公司整体发展战略发展战略使命使命公司为什么存在公司为什么存在远景远景应成为一个什么样的公司业务范畴业务范畴客户客户产品产品地域地域盈利模式盈利模式优劣势优劣势核心价值核心价值发展目标发展目标营业收入营业收入利润利润资本收益资本收益净现金流净现金流A业务群业务群1

11、 1A业务群业务群2 2A业务群业务群3 3A业务群业务群4 4核心价值链核心价值链价值链定位价值链定位业务流程业务流程战略路线战略路线何时介入何时介入何时扩张何时扩张A业务群业务群6 6A业务群业务群5 5技术创新、人力资源、兼并联合、企业文化、信息系统、经营决策技术创新、人力资源、兼并联合、企业文化、信息系统、经营决策职能发展职能发展战略战略业务及业业务及业务群战略务群战略什么对我们最重要核心价值观核心价值观各级干部各级干部目目标标与与战战略略规规划划实实现现各各项项战战略略目目标标组织推进组织推进层层计划层层计划 带队伍把员工的个人追求融入到企业的长远发展中去；在企业的发展中实现自我价值

12、！文化理念文化理念组织结构和组织结构和 岗位设置岗位设置流程规范流程规范体系体系企业文企业文化建设化建设激励体激励体系建设系建设培训体培训体系建设系建设各级干部各级干部目目标标与与战战略略规规划划实实现现各各项项战战略略目目标标组织推进组织推进层层计划层层计划 带队伍优化的组织结优化的组织结构和岗位设置构和岗位设置制度规范制度规范体系体系企业文企业文化建设化建设激励体激励体系建设系建设培训体培训体系建设系建设各级干部各级干部目目标标与与战战略略规规划划实实现现各各项项战战略略目目标标检查推进检查推进层层计划层层计划 带队伍岗位责任岗位责任体系体系岗位责任体系是通过明确一个岗位在组织与业岗位责任

13、体系是通过明确一个岗位在组织与业务流程中所承担的职责，将个人与组织、个人目标与务流程中所承担的职责，将个人与组织、个人目标与组织目标联系起来，进而提升组织与个人绩效，促进组织目标联系起来，进而提升组织与个人绩效，促进目标达成的一套管理方法与管理工具。目标达成的一套管理方法与管理工具。目标目标 就是要做到什么程度就是要做到什么程度职责职责 就是要做什么就是要做什么 考核考核 就是评价目标完成情况就是评价目标完成情况 考核包括：考核包括：部门绩效考核部门绩效考核 个人绩效考核个人绩效考核部门绩效部门绩效考核考核理顺业务理顺业务/工作流程工作流程明确工作内容明确工作内容平衡岗位间业务量平衡岗位间业务

14、量工作流程流经部门具体岗位，并由工作流程流经部门具体岗位，并由具体岗位来实现各流程节点的工作具体岗位来实现各流程节点的工作起起点点终终点点岗位岗位1 1岗位岗位2 2提高效率提高效率起起点点终终点点岗位岗位1 1岗位岗位2 2职责123职责123清楚的工作内容清楚的工作内容避免职责的交叉避免职责的交叉、重复或者遗漏、重复或者遗漏起起点点终终点点在流程点上设立一个岗是否可以了？在流程点上设立一个岗是否可以了？工作量过重的话：工作量过重的话：是否需要再设岗？或者将一部分的工作量交由另一岗位？发挥各岗位潜能发挥各岗位潜能提高工作质量提高工作质量 什么是岗位说明书什么是岗位说明书 岗位说明书内容概岗位

15、说明书内容概述（模版）述（模版）如何写岗位职责如何写岗位职责 岗位说明书的作用岗位说明书的作用岗位责任体系概述岗位责任体系概述基本框架基本框架职责分解职责分解目标分解目标分解公司宗旨和长远战略公司宗旨和长远战略公司长远发展目标公司长远发展目标年度发展战略年度发展战略年度发展目标年度发展目标 组织结构组织结构 各专项规划各专项规划 部门宗旨部门宗旨 部门职责部门职责 中期发展目标中期发展目标 部门年度目标部门年度目标部门绩效部门绩效 考核考核 工作流程工作流程 处职责处职责 岗位职责岗位职责部门季度目标部门季度目标 处季度目标处季度目标岗位工作计划岗位工作计划 岗位绩效岗位绩效 考核考核静态职责

16、分解静态职责分解动态目标分解动态目标分解1、职责：公司宗旨与发展战略、职责：公司宗旨与发展战略 部门宗旨和职责部门宗旨和职责 工作流程工作流程 岗位职责岗位职责2、目标：年度发展规划与目标、目标：年度发展规划与目标 部门季度计划部门季度计划 处季度（月）计划处季度（月）计划 岗位季度（月）计划岗位季度（月）计划3、监控与考核：、监控与考核：部门考核部门考核 岗位考核岗位考核工作计划工作计划/考核表考核表考核考核 岗位说明书岗位说明书岗位责任体系概述岗位责任体系概述二、基本内容二、基本内容三、职责与目标的关系三、职责与目标的关系 职责：职责：我应该做什么？我应该做什么？目标：目标：（本季度），（

17、本季度），我应该做到什么我应该做到什么程度？程度？岗位说明书岗位说明书工作计划工作计划/考核表考核表 考核考核岗位责任体系概述岗位责任体系概述 二、岗位说明书与岗位职责二、岗位说明书与岗位职责 什麽是岗位说明书什麽是岗位说明书 怎么写岗位说明书怎么写岗位说明书 岗位说明书的作用岗位说明书的作用岗位说明书岗位说明书1 1、什么是岗位说明书、什么是岗位说明书 岗位说明书是明确岗位目的、主要职责、岗位说明书是明确岗位目的、主要职责、工作关系、基本任职要求等的说明性文件，工作关系、基本任职要求等的说明性文件，也是最基本的管理工具之一；也是最基本的管理工具之一；岗位职责是岗位说明书中最重要的一部分。岗位

18、职责是岗位说明书中最重要的一部分。岗位说明书岗位说明书1 1、什么是岗位说明书、什么是岗位说明书岗位说明书的主要内容包括：岗位说明书的主要内容包括：岗位目的岗位目的 岗位职责岗位职责 工作关系工作关系 任职要求任职要求 岗位权限岗位权限 晋升与轮岗晋升与轮岗 绩效绩效考核考核岗位说明书岗位说明书1 1、什么是岗位说明书、什么是岗位说明书岗位目的指：岗位目的指：对该岗位的工作目标、限制条件对该岗位的工作目标、限制条件 、存在理由等作最简要的说明。、存在理由等作最简要的说明。标准格式为：为了。，在标准格式为：为了。，在 。下，做。下，做。岗位目的岗位目的 内容一：内容一：举例：人力资源经理岗人力资

19、源经理岗为了使公司的长远发展得到充分的人力资源保障，在公司业务发展的要求下和公司总经理室的指导与支持下，负责领导建立与完善人力资源开发与管理系统。岗位说明书岗位说明书1 1、什么是岗位说明书、什么是岗位说明书 岗位职责的定义岗位职责的定义 岗位职责的分解岗位职责的分解 岗位职责的描述要点岗位职责的描述要点 岗位职责的作用岗位职责的作用岗位职责岗位职责 内容二：内容二：岗位说明书岗位说明书 岗位职责是指为实现部门宗旨，该岗位应承担的岗位职责是指为实现部门宗旨，该岗位应承担的 工作责任和工作范围。工作责任和工作范围。岗位职责回答的标准格式为：岗位职责回答的标准格式为：“应该做什么应该做什么”岗位职

20、责的定义岗位职责的定义 例子：薪金专员岗的一项职责是：例子：薪金专员岗的一项职责是：参与薪酬体系与激励机制的制定与完善工作。参与薪酬体系与激励机制的制定与完善工作。岗位说明书岗位说明书岗位职责的分解岗位职责的分解 由部门职责和工作流程细化、分解下来的由部门职责和工作流程细化、分解下来的 业务职责业务职责 在四大间接增值链中共同具有的在四大间接增值链中共同具有的 管理职责管理职责岗位说明书岗位说明书岗位职责的分解岗位职责的分解管理职责：管理职责：人力资源部人力资源部 薪金专员岗薪金专员岗 参与薪酬体系与激励机制参与薪酬体系与激励机制 的制定与完善；的制定与完善；日常工薪的管理与发放日常工薪的管理

21、与发放 工资项目的统计汇总工资项目的统计汇总 参与红利红包方案的设计参与红利红包方案的设计 与测算与测算业务职责：业务职责：岗位说明书岗位说明书岗位职责的分解岗位职责的分解 业务职责业务职责 管理职责管理职责 针对公司各级干部而言所具有的共同职责。针对公司各级干部而言所具有的共同职责。指的是各岗位在公司的矩阵式管理结构中，在四大增值链指的是各岗位在公司的矩阵式管理结构中，在四大增值链（企划、人力资源、财务、信息建设）中负有的职责。（企划、人力资源、财务、信息建设）中负有的职责。岗位说明书岗位说明书因岗而定，因岗而定，不能因人而定不能因人而定岗位职责的描述要点岗位职责的描述要点岗位职责描述要点一

22、：岗位职责描述要点一：岗位职责要就本岗岗位职责要就本岗 位的要求来制定，位的要求来制定，不能就现在本岗位不能就现在本岗位 工作人员的工作内容工作人员的工作内容 来制定。来制定。岗位说明书岗位说明书 活儿一样？活儿一样？不行！不行！岗位职责的描述要点岗位职责的描述要点岗位职责描述要点二：岗位职责描述要点二：一个岗位的职责中，一个岗位的职责中，不能包含别的岗位不能包含别的岗位 的职责的一部的职责的一部 分职分职 责，同样也不能被责，同样也不能被 别的岗位包含。别的岗位包含。岗位说明书岗位说明书要简洁！要简洁！岗位职责的描述要点岗位职责的描述要点岗位职责描述要点三：岗位职责描述要点三：每一句话只表达

23、，且每一句话只表达，且 完整表达一项基本职完整表达一项基本职 责。责。岗位说明书岗位说明书加起来，加起来，就这么简单！就这么简单！岗位职责的描述要点岗位职责的描述要点岗位职责描述要点四：岗位职责描述要点四：各岗位职责的汇总构各岗位职责的汇总构 成所在处的职责，各成所在处的职责，各 处职责的汇总构成所处职责的汇总构成所 在部门的职责。在部门的职责。岗位说明书岗位说明书 明确岗位之间的工作职责边界明确岗位之间的工作职责边界 避免岗位之间工作职责的交叉避免岗位之间工作职责的交叉 避免岗位之间工作职责的遗漏避免岗位之间工作职责的遗漏 制定工作目标的依据制定工作目标的依据岗位职责的作用岗位职责的作用岗位

24、说明书岗位说明书 任职要求指的是：任职要求指的是：教育背景教育背景 知识技能知识技能 工作经验工作经验 所需培训所需培训任职要求任职要求 内容三：内容三：1 1、什么是岗位说明书、什么是岗位说明书岗位说明书岗位说明书工作关系指的是该岗位在公司的矩阵式管理结构中工作关系指的是该岗位在公司的矩阵式管理结构中所处的位置及在工作流程中与上下左右的关系。它所处的位置及在工作流程中与上下左右的关系。它包括：包括：外部输入外部输入 外部输出外部输出 内部输入内部输入 内部输出内部输出 工作关系工作关系 内容四：内容四：1 1、什么是岗位说明书、什么是岗位说明书岗位说明书岗位说明书 岗位权限指的是，为了充分达

25、成岗位权限指的是，为了充分达成岗位目的，岗位所应享有的权限范围岗位目的，岗位所应享有的权限范围。它包括：。它包括：决策权决策权 建议权建议权 调查权调查权 岗位权限岗位权限 内容五：内容五：1 1、什么是岗位说明书、什么是岗位说明书岗位说明书岗位说明书岗位的晋升与轮岗指的是：岗位的晋升与轮岗指的是：晋升：描述岗位的发展方向，可以晋晋升：描述岗位的发展方向，可以晋 升为何岗位；升为何岗位；轮岗：轮岗：可以轮换到何岗位。可以轮换到何岗位。晋升与轮岗晋升与轮岗 内容六：内容六：1 1、什么是岗位说明书、什么是岗位说明书岗位说明书岗位说明书 考核是岗位责任体系中将职责管理和目标管理相连接的结合点。它以

26、岗考核是岗位责任体系中将职责管理和目标管理相连接的结合点。它以岗位职责为考核的基本依据，对岗位的工作目标达成情况进行考核。位职责为考核的基本依据，对岗位的工作目标达成情况进行考核。本项包括以下几方面的内容：本项包括以下几方面的内容：考核岗位：由哪个岗位来进行考核考核岗位：由哪个岗位来进行考核 考核内容及权重：对什么来进行考核，及其在考核中考核内容及权重：对什么来进行考核，及其在考核中 所占的比重所占的比重 考核方式：以什么形式来进行考核考核方式：以什么形式来进行考核考核考核 内容七：内容七：1 1、什么是岗位说明书、什么是岗位说明书岗位说明书岗位说明书2 2、怎么写岗位说明书、怎么写岗位说明书

27、 模版模版 撰写说明书撰写说明书岗位说明书岗位说明书2 2、怎么写岗位说明书、怎么写岗位说明书 XXX 岗岗位位说说明明书书部部门门：处处（中中心心）：执执行行人人：直直接接上上级级：管管理理范范围围：制制定定时时间间：1、岗岗位位目目的的：承承担担责责任任相相应应栏栏上上打打 岗岗位位职职责责描描述述，按按照照职职责责的的重重要要性性排排序序全全部部部部分分协协助助占占用用时时间间%2、岗岗位位职职责责3、工工作作关关系系图图4、任任职职要要求求41、教育背景42、知识技能43、经验 44、所需培训5、该该岗岗位位的的晋晋升升、轮轮换换与与替替代代6、岗岗位位考考核核51、考核人：52、考核

28、内容及标准：53、考核方式：岗位 内部输出 内部输入 外部输入 外部输出岗位说明书岗位说明书3 3、岗位说明书的作用、岗位说明书的作用 它是决定您工作内容的基本出发点之一；它是决定您工作内容的基本出发点之一；它是您的季度、年度考核的基准之一；它是您的季度、年度考核的基准之一；它是决定您是否适岗的标准条件之一；它是决定您是否适岗的标准条件之一；它是决定您参加培训学习的重要依据之一；它是决定您参加培训学习的重要依据之一；它为您指出轮岗、晋升等员工发展的方向。它为您指出轮岗、晋升等员工发展的方向。岗位说明书对我来说有什么作用？岗位说明书对我来说有什么作用？岗位说明书岗位说明书 招聘录用员工的依据之一

29、；招聘录用员工的依据之一；决定员工工作内容的基本出发点之一决定员工工作内容的基本出发点之一；衡量员工是否适岗的标准条件之一；衡量员工是否适岗的标准条件之一；指导制定工作目标的依据；指导制定工作目标的依据；员工培训的参考标准员工培训的参考标准。休息十分钟工作计划工作计划/考核表与工作目标考核表与工作目标 工作目标工作目标 什么是工作计划什么是工作计划/考核表考核表 怎么写工作计划怎么写工作计划/考核表考核表 工作计划工作计划/考核表的作用考核表的作用“目标管理目标管理”的流程的流程确立目标确立目标制定行动计划制定行动计划工作月工作月/日历日历（NotesNotes）进行目标监控进行目标监控目标考

30、核目标考核（绩效考核绩效考核）目标修正目标修正考核结果反馈考核结果反馈/奖惩奖惩计划修正计划修正计划实施计划实施主管向下属说明处主管向下属说明处/团队工作目标团队工作目标下属草拟自己的岗位工作目标下属草拟自己的岗位工作目标主管与下属一起讨论工作目标主管与下属一起讨论工作目标确定工作目标协议确定工作目标协议明确目标考核标准明确目标考核标准有效目标的特征具体明确的具体明确的可以衡量的可以衡量的可以接受的可以接受的切合实际的切合实际的为人知道的为人知道的让我们清晰、明了地知道什么是我们让我们清晰、明了地知道什么是我们想达到的结果。想达到的结果。具体明确的：具体明确的：在在T T个工作时间内，通过个工

31、作时间内，通过X X行为达成行为达成Y Y结果。结果。帮助我们观察进度和衡量最终结果。帮助我们观察进度和衡量最终结果。可以衡量的：可以衡量的：在在T T个工作时间内，通过个工作时间内，通过X X行为达成行为达成Y Y结果结果，以，以Z Z标准来衡量。标准来衡量。定性定性准确性、及时性、完备性、可靠性或行为结果：准确性、及时性、完备性、可靠性或行为结果：完成、认可、批准、同意、通过、使用完成、认可、批准、同意、通过、使用数量:产品的数量 处理零件的数量 接听电话的数量约见客户的次数销售额/利润成本成本:支出费用的数额支出费用的数额实际费用和预算的对比实际费用和预算的对比接听电话的数量接听电话的数

32、量约见客户的次数约见客户的次数销售额销售额/利润利润目标要符合实际现状，但是要具目标要符合实际现状，但是要具有挑战性。有挑战性。切合实际的：切合实际的：被我们普遍接受和认可的，并愿被我们普遍接受和认可的，并愿意为之努力。意为之努力。可以接受的：可以接受的：让我们每个人都清楚地知道努力让我们每个人都清楚地知道努力达成的目标是什么。达成的目标是什么。为人知道的：为人知道的：举例：人力资源某岗位举例：人力资源某岗位 一季度以前，整理现有编制总体预算，完成集团整合一季度以前，整理现有编制总体预算，完成集团整合新业务编制审批，新业务编制审批，并制订并制订编制报表。编制报表。1 1、工作目标、工作目标标准

33、格式标准格式工作目标是什么？工作目标是什么？标准格式：标准格式：“工作做到什麽程度工作做到什麽程度”，即，即“在在.时点（前），做时点（前），做.事情，达到事情，达到目的（程度）。目的（程度）。工作计划工作计划/考核表考核表目标来源目标来源公司战略公司战略工作目标工作目标岗位职责岗位职责客户要求客户要求工作目标是什么？工作目标是什么？1 1、工作目标、工作目标 工作计划工作计划/考核表考核表“目标目标”是职责在某一未来的时间段上是职责在某一未来的时间段上所可能达到的程度。所可能达到的程度。定义定义工作目标是什么？工作目标是什么？1 1、工作目标、工作目标目标书写原则：目标书写原则：能量化的就量

34、化，不能量化的就细化。能量化的就量化，不能量化的就细化。目标设立须清晰、明确、容易考核衡量目标设立须清晰、明确、容易考核衡量。工作计划工作计划/考核表考核表1 1、工作目标、工作目标衡量标准衡量标准工作目标是什么？工作目标是什么？工作计划工作计划/考核表考核表 目标完成的考核标准目标完成的考核标准可以是特性：可以是特性：准确性、及时性、完备准确性、及时性、完备 性、可靠性性、可靠性 可以是一种行为或一系列动作：可以是一种行为或一系列动作：完成、认可、完成、认可、批准、批准、同意、通过、使用同意、通过、使用 一种物理单位或结果。如台数、人次、数据库、规章制度、一种物理单位或结果。如台数、人次、数

35、据库、规章制度、分析报告分析报告.定义定义定性定性定量定量按空间分解按空间分解年度年度季度季度月度月度部门年度部门年度计划计划处年度计划处年度计划处月工作处月工作项目项目部门季度部门季度目标目标处季度目标处季度目标本月工作本月工作项目项目岗位季度岗位季度目标目标岗位月工作岗位月工作项目项目1 1、工作目标、工作目标按时间分解按时间分解工作目标的分解工作目标的分解 工作计划工作计划/考核表考核表 确定工作目标的步骤与注意事项确定工作目标的步骤与注意事项澄清责任 与员工与员工 达成一致达成一致 设定设定 员工员工 工作目标工作目标 沟通沟通 部门部门 工作重点工作重点澄清澄清责任责任 步骤步骤1

36、1、工作目标、工作目标 工作计划工作计划/考核表考核表1 1、工作目标、工作目标 工作目标工作目标工作计划工作计划/考核表考核表 工作任务工作任务1 工作任务工作任务2 工作任务工作任务3季度主要工作任务季度主要工作任务从从工作目标工作目标到到工作计划工作计划/考核表考核表 工作计划工作计划/考核表考核表一般不超过一般不超过5条条2 2、什么是工作计划、什么是工作计划/考核表考核表 工作计划工作计划/考核表是岗位季度工作任务考核表是岗位季度工作任务及相应考核标准的书面载体。及相应考核标准的书面载体。工作计划工作计划/考核表是岗位考核工作的重考核表是岗位考核工作的重要工具之一要工具之一 工作计划

37、工作计划/考核表考核表2 2、什么是工作计划、什么是工作计划/考核表考核表 工作计划工作计划/考核表的内容：考核表的内容：季度主要工作任务季度主要工作任务 完成时间及达成效果（考核标准）完成时间及达成效果（考核标准）权重权重 资源支持资源支持 考核得分（自评、上级评分）考核得分（自评、上级评分）工作计划工作计划/考核表考核表内容一内容一 季度主要工作任务季度主要工作任务 工作任务是指为了达成岗位的工作目工作任务是指为了达成岗位的工作目标，岗位在一定的时间段内所应完成的工作标，岗位在一定的时间段内所应完成的工作项目。项目。工作计划工作计划/考核表考核表 按照任务重要性的优先顺序排列；按照任务重要

38、性的优先顺序排列；工作任务有大有小，以岗位中主工作任务有大有小，以岗位中主 要的、重大的要的、重大的 为主，不小于为主，不小于5%的权重。的权重。定义定义描述要点描述要点内容二内容二 完成时间及达成效果（考核标准）完成时间及达成效果（考核标准）完成时间及达成效果是对工作任务完成状完成时间及达成效果是对工作任务完成状 况进行描述的两个必备的维度。况进行描述的两个必备的维度。完成时间及达成效果是对工作任务进行考完成时间及达成效果是对工作任务进行考 核的重要标准。核的重要标准。工作计划工作计划/考核表考核表内容三内容三 权重权重 权重是指各项工作任务在业绩考核中权重是指各项工作任务在业绩考核中 分别

39、所占的比重；分别所占的比重；权重应由该岗位与其上级共同确定。权重应由该岗位与其上级共同确定。工作计划工作计划/考核表考核表内容四内容四 资源支持资源支持 资源支持是指为了完成各项工作任务，资源支持是指为了完成各项工作任务，该岗位需要哪些方面的支持；该岗位需要哪些方面的支持；资源支持具体是指人、财、物等方面资源支持具体是指人、财、物等方面 的支持。的支持。工作计划工作计划/考核表考核表内容五内容五 考评得分考评得分 自评得分和上级评分均严格按照考核标准自评得分和上级评分均严格按照考核标准 和操作规范来进行；和操作规范来进行；上级评分是指该岗位的指定考核岗位对其上级评分是指该岗位的指定考核岗位对其

40、 进行考核。进行考核。自评得分自评得分上级评分上级评分 工作计划工作计划/考核表考核表 工作计划书模版（季度）工作计划书模版（季度）3 3、怎么写工作计划、怎么写工作计划/考核表考核表 工作计划工作计划/考核表考核表 工作计划书模版（季度）工作计划书模版（季度）季度主要季度主要工作任务工作任务完成时间及完成时间及达成效果达成效果权重权重%资源资源支持支持考评得分考评得分上级上级自评自评 工作计划工作计划/考核表考核表我学会了我学会了 怎么写。怎么写。岗位说明书岗位说明书工作计划工作计划/考核表考核表 绩效考核是什么绩效考核是什么 绩效考核为什么绩效考核为什么 绩效考核怎么做绩效考核怎么做 绩效

41、考核绩效考核 绩效考核的定义绩效考核的定义 绩效考核的作用绩效考核的作用1 1、绩效考核是什么、绩效考核是什么公司按照年度部门业务目标和部门对公司按照年度部门业务目标和部门对个人提出的工作目标，对一定时期内部门个人提出的工作目标，对一定时期内部门业务目标完成情况及员工的工作业绩、工业务目标完成情况及员工的工作业绩、工作表现和工作能力进行全面、客观的评价。作表现和工作能力进行全面、客观的评价。2 2、绩效考核为什么绩效考核为什么3 3、绩效考核怎么做、绩效考核怎么做 部门绩效考核部门绩效考核 个人绩效考核个人绩效考核部门绩效考核部门绩效考核（P值考核）指导思想指导思想以引导并推动部门沿公司战略轨

42、道前进为以引导并推动部门沿公司战略轨道前进为出发点，激励部门工作，体现部门价值出发点，激励部门工作，体现部门价值设计原则设计原则结果导向，体现团队精神；结果导向，体现团队精神；打破大锅饭，体现部门核心竞争力；打破大锅饭，体现部门核心竞争力；可量化；可量化；考核指标考核指标5个以内（含个以内（含5个）；个）；第三方考核第三方考核指标分类指标分类经营指标、业务指标、满意度指标经营指标、业务指标、满意度指标营业额、净利润及增长率 人力资源竞争力人力资源竞争力 盈利能力盈利能力毛利率、净利率、费用率 资产管理能力资产管理能力（运作能力）（运作能力）人均营业额、人均利润资产周转率资产周转率、存货周转、存

43、货周转天数、天数、应收帐款周应收帐款周转天数、运转天数、运输、供货时输、供货时间间总编制、平均人数营业额、净利润营业额、净利润 盈利能力盈利能力毛利率、净利率、费用率 资产管理能力资产管理能力（运作能力）（运作能力）市市场场服服务务产产品品信用信用与商与商务务支持服务支持服务市场推广市场推广市场秩序市场秩序信息交流信息交流售后服务售后服务服务规范流程服务规范流程响应速度响应速度备件供应备件供应维修周期维修周期产品性价比产品性价比产品质量产品质量产品政策产品政策产品供应产品供应商务信息商务信息商务规范流程商务规范流程信用政策信用政策品牌市品牌市场部场部渠道渠道市场市场部部大客户大客户应用集应用集

44、成部成部大大区区客户客户服务服务本部本部渠道渠道维修维修站站终端客户事事业业部部销售商务 客户满意度客户满意度C CS S指标体系指标体系业务的本质业务的本质输出的价值输出的价值市场业务要素从二个纬度市场业务要素从二个纬度：业务核心能力业务核心能力本质：本质：传播传播2 品牌与企业形象品牌与企业形象（品牌品牌/理念理念/管理管理/文化文化）2 产品产品（硬件产品硬件产品/方案方案/技术技术/服务服务）2 客户客户（客户需求客户需求/客户满足客户满足/客户增值客户增值）价值：价值：通过传播品牌和业务，拉动凝聚客户需求，促通过传播品牌和业务，拉动凝聚客户需求，促进销售实现，实现增值的营销过程；进销

45、售实现，实现增值的营销过程；传播效益传播效益传播效力传播效力策划力策划力感知力感知力认知力认知力对品牌和业务的对品牌和业务的理解和包装能力理解和包装能力品牌传播的广度品牌传播的广度让客户感受到信息让客户感受到信息品牌传播的深度品牌传播的深度影响客户购买动机影响客户购买动机传播成本传播成本：单位有效受众的：单位有效受众的 传播费用传播费用Vy传播影响力方向传播影响力方向 对对传播传播的效果评价？的效果评价？V V传播指数传播指数 =f(f(V Vx x，V Vy y）2 V Vx x：传播效力传播效力=（策划力（策划力+感知力感知力+认知力认知力=V Vx1+x1+V Vx2+x2+V Vx3

46、x3）2 V Vy y：传播效益：用传播成本核算传播效益：用传播成本核算 P P2 2=投入费用投入费用/有效受众人数有效受众人数2 V V传播指数传播指数 =（V Vx/x/V Vy y ）*100%100%关系持续性维度关系持续性维度关关系系收收益益性性维维度度关系数量维度关系数量维度潜在潜在现在现在潜潜在在现在现在潜在潜在价值最优化价值最优化每个顾客带来的收入每个顾客带来的收入每个顾客带来的利润每个顾客带来的利润每个顾客的认知成本每个顾客的认知成本每个顾客的服务成本每个顾客的服务成本销售关系的持续长度销售关系的持续长度顾客流失顾客流失 关系的潜在数量关系的潜在数量 顾客细分顾客细分综合的

47、顾客服务综合的顾客服务准确的资源调配准确的资源调配与特定的市场或客户与特定的市场或客户群的关系；群的关系；持续的客户关系；持续的客户关系；使每一个行动都达到使每一个行动都达到最大效益最大效益现现在在举例：举例：考核指标考核指标 权重权重1 1、公司整体经营指标、公司整体经营指标:A%A%2 2、本部门业绩财务指标、本部门业绩财务指标:B%B%3 3、满意度指标、满意度指标:C%C%4 4、关键能力指标、关键能力指标:D%D%a.销量（销量（20%）b.营业额（营业额（40%）c.利润（利润（40%）a.a.物料采购的供应商满意度物料采购的供应商满意度b.b.代理供货满意度代理供货满意度a.a.

48、平均平均/最长确认时间、交货期最长确认时间、交货期b.库存周转周期库存周转周期c.库存积压损失率库存积压损失率个人绩效考核个人绩效考核 考核的内容、依据考核的内容、依据 考核的类型、时间考核的类型、时间 考核的工作流程与各环节要求考核的工作流程与各环节要求 考核结果的应用考核结果的应用 如何看待考核如何看待考核考核的内容、依据考核的内容、依据考核内容工作业绩、工作表现和工作能力，以业绩考核为主。考核依据工作业绩岗位职责和工作计划工作表现重点体现企业文化的要求考核的类型、时间考核的类型、时间类型 季度考核以工作业绩为主要内容 年度考核在考察工作业绩的基础上，主要考核工作能力的改进与提高。是全面的

49、考核，是季度考核的补充与提炼时间 季度考核每季度末至下季度首月15日 年度考核按自然年进行考核的工作流程考核的工作流程时间时间 工作工作 参加人参加人季度初季度初 制定计划，填写季度制定计划，填写季度计划计划/考核表考核表 上下级上下级季度中季度中 下属执行计划，上级指导支持下属执行计划，上级指导支持 上下级上下级季度末季度末 总结总结/自评，填写季度自评，填写季度述职述职/考考 核表核表 下级下级 制定新计划，草拟新财季季度制定新计划，草拟新财季季度计划计划/考核表考核表 下级下级 下季初下季初 上级评分，绩效面谈上级评分，绩效面谈 上下级上下级 排序定级排序定级 隔级考核隔级考核 考核结果

50、交财务部和人力资源部执行考核结果交财务部和人力资源部执行制定计划制定计划 季度主要工作任务 考核标准 权重 资源支持承诺 参与评价者 计划确认签字执行计划执行计划考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与沟通计划执行过程中，若出现重大计划调整（20%），须重新填写季度计划/考核表直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议述职述职/自评自评对照工作任务完成情况在季度计划/考核表上打分在季度述职/考核表上进行述职工作表现方面打分并填写相应说明（单项）工作业绩方面说明及改进措施（单项）同时草拟下季度工作计划上级评定与绩效面谈上级评定与绩效面谈上级评分并写文字说明绩效面谈进行沟通

51、，确认事实制定改进计划与措施最终确定所有的考核得分确定下一季度的工作计划排序定级排序定级 之副总（含）以上原则：定性不排序A级含义：非常杰出就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。A-含义：出色超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。B+含义：良好完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。B级含义：合格符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。B-含义：有所不足基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。C级含义：难以胜任作为中高层管理人员不能有效实施管理职能，需立即调岗或降级。排序定级排序定级A A：非常杰出

52、非常杰出就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值献或在工作方法方面有极大的推广价值。C C：不 适 岗，但 尚 有 潜 力，可 在 原 岗 位 上 继 续 观 察；不 适 岗，但 尚 有 潜 力，可 在 原 岗 位 上 继 续 观 察；C C ：不 适 岗不 适 岗，应 在 部 门 内 或 部 门 外 调 换 岗 位；应 在 部 门 内 或 部 门 外 调 换 岗 位；D D：在工作态度、能力等方面差距较大，严重不适岗在工作态度、能力等方面差距较大，严重不适岗，需要立即需要立即辞退。辞退。30%考核结果的反馈与申诉考核结

53、果的反馈与申诉反馈面谈时确定考核得分考核等级在工资条上打印等级为C和D的员工由隔级上级进行复谈对考核结果如有异议，员工有权向部门总经理或人力资源部提出申诉处理申诉的原则：确认事实考核结果的应用考核结果的应用季度考核 薪资浮动 岗位调整 辞退年度考核 培训与个人发展 薪资等级调整、红包、股权、升迁、评优、调岗、辞退如何看待考核 考核过程既是干部对员工进行评估的过程，亦是员工获得指导、改进工作的过程；考核对于干部而言是帮助达成目标的有效手段，而不是负担；考核重在未来，而不是过去；重在改进，而不仅仅是薪资的浮动；考核结果作为工薪的组成部分，员工只有知道自己的考核结果的权利。绩效考核流程绩效考核流程工

54、作目标的确定：工作目标的确定：工作目标（季工作目标（季/年）年）职责的履行：职责的履行：被考核人：完成工作目标被考核人：完成工作目标考核人：激励考核人：激励/反馈反馈/辅导辅导绩效考核：绩效考核：绩效评估绩效评估 （自评）（自评）工作表现的评估（自评）工作表现的评估（自评）绩效会谈绩效会谈确定考核结果（经理）确定考核结果（经理）考核结果的运用：考核结果的运用：薪酬的调整薪酬的调整其它奖励其它奖励5 5激励激励反馈反馈辅导辅导1010步骤一：步骤一：澄清主要责任澄清主要责任步骤二：步骤二：沟通部门的工作重点沟通部门的工作重点步骤三：步骤三：设定设定下属下属的工作目标的工作目标步骤四：步骤四：与与

55、下属下属达成一致达成一致6 6面谈步骤：面谈步骤：会谈前的准备（经理）会谈前的准备（经理）1.1.阅读前面设定的工作目标阅读前面设定的工作目标2.2.检查每项目标完成的情况检查每项目标完成的情况3.3.从员工的同事，下属，客户，供应商搜集关于本员工工作表现从员工的同事，下属，客户，供应商搜集关于本员工工作表现的情况的情况4.4.给给下属下属工作成果和表现划分工作成果和表现划分5.5.对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料6.6.整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等7.7.为下一阶段的工作设定目标为下一阶段的工作设定目标8.8

56、.提前一星期通知员工做好准备提前一星期通知员工做好准备1717会谈前的准备（下属）会谈前的准备（下属）1.1.阅读前面设定的工作目标阅读前面设定的工作目标2.2.检查每项目标完成的情况和完成的程度检查每项目标完成的情况和完成的程度3.3.审视自己在联想价值观的行为表现审视自己在联想价值观的行为表现4.4.给自己工作成果和表现划分给自己工作成果和表现划分5.5.哪些方面表现好？为什么？哪些方面表现好？为什么？6.6.哪些方面需要改进？行动计划是什么？哪些方面需要改进？行动计划是什么？7.7.为下一阶段的工作设定目标为下一阶段的工作设定目标8.8.需要的支持和资源是什么？需要的支持和资源是什么？1

57、818会谈的步骤会谈的步骤1.1.营造一个和谐的气氛营造一个和谐的气氛2.2.说明讨论的目的，步骤和时间说明讨论的目的，步骤和时间3.3.根据每项工作目标考核完成的情况根据每项工作目标考核完成的情况4.4.分析成功和失败的原因分析成功和失败的原因5.5.考查考查下属下属在联想价值观的行为表现在联想价值观的行为表现6.6.评价评价下属下属在工作能力上的强项和有待改进的方面在工作能力上的强项和有待改进的方面7.7.讨论讨论下属下属的发展计划的发展计划8.8.为下一阶段的工作设定目标为下一阶段的工作设定目标9.9.讨论需要的支持和资源讨论需要的支持和资源10.10.签字签字19191.1.鼓励鼓励下

58、属下属的参与的参与2.2.认真聆听认真聆听下属下属的看法和意见的看法和意见3.3.关注关注下属下属的长处的长处4.4.谈话要具体，使用客观化的词句谈话要具体，使用客观化的词句5.5.保持平和的态度保持平和的态度6.6.是双方的沟通而非演讲是双方的沟通而非演讲7.7.不做假设和提前判断不做假设和提前判断2020会谈的技能会谈的技能沟通部门的工作重点沟通部门的工作重点1.1.将公司的目标分解为部门的目标将公司的目标分解为部门的目标*公司下一阶段的经营策略和工作目标是什么？公司下一阶段的经营策略和工作目标是什么？*本部门所要完成的任务是什么？本部门所要完成的任务是什么？*这些任务是如何与公司工作的目

59、标相联系的？这些任务是如何与公司工作的目标相联系的？*完成这些任务的困难和挑战是什么？完成这些任务的困难和挑战是什么？2.2.将部门的目标落实为个人的工作目标将部门的目标落实为个人的工作目标*部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？*下属对完成部门任务的建议是什么？下属对完成部门任务的建议是什么？3.3.将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标*内部和外部客户希望从本部门得到的服务或产品是什么？内部和外部客户希望从本部门得到的服务或产品是什么？*让客户满意的标准是什么？让客户满意的标准是什么？7 7与员工达

60、成一致与员工达成一致1.1.概述这次讨论的目的和有关的信息概述这次讨论的目的和有关的信息*概述部门和自己的工作目标概述部门和自己的工作目标*对下属本人的期望对下属本人的期望2.2.鼓励下属参并提出建议鼓励下属参并提出建议*倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑*通过提问，摸清问题所在通过提问，摸清问题所在*对于下属的抱怨进行正面引导对于下属的抱怨进行正面引导*从下属的角度思考问题，了解对方的感受从下属的角度思考问题，了解对方的感受3.3.对每项工作目标进行讨并达成一致对每项工作目标进行讨并达成一致*鼓励下属参与，以争取他的承诺鼓励下属参与，以争取他的承诺*对每一项

61、目标设定考核的标准和期限对每一项目标设定考核的标准和期限8 8与员工达成一致与员工达成一致4.4.就行动计划和所需的支持和资源达成共识就行动计划和所需的支持和资源达成共识*帮助下属克服主观上的障碍帮助下属克服主观上的障碍*讨论完成任务的计划讨论完成任务的计划*提供必要的支持和资源提供必要的支持和资源5 5、总结这次讨论的结果和跟进日期、总结这次讨论的结果和跟进日期*确保原告充分理解要完成的任务确保原告充分理解要完成的任务*在完成任务中，何时跟进和检查进度在完成任务中，何时跟进和检查进度9 9反馈反馈反馈的步骤：反馈的步骤：1.1.具体地描述具体地描述下属下属的行为的行为耐心，具体，描述相关的行

62、为（所说，所做），耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），对事不对人，描述而不是判断对事不对人，描述而不是判断2.2.描述这种行为所带来的后果描述这种行为所带来的后果客观，准确，不指责客观，准确，不指责3.3.征求征求下属下属的看法的看法聆听，从聆听，从下属下属的角度看问题的角度看问题4.4.探讨下一步的做法探讨下一步的做法提出建议及这种建议的好处提出建议及这种建议的好处1515纠正问题员工错误的步骤纠正问题员工错误的步骤以友善的态度指出问题所在以友善的态度指出问题所在提出具体、客观的事实根据提出具体、客观的事实根据讨论产生问题的原因讨论产生问题的原因让员工提出解决问题的方法让员工提出解决问

63、题的方法双方同意解决方法双方同意解决方法表示你对他的支持和信任表示你对他的支持和信任2121改进的步骤改进的步骤改进的一般步骤改进的一般步骤了解需改进的领域了解需改进的领域了解需改进的领域确认现有能力状况及资源状况确认现有能力状况及资源状况确认现有能力状况及资源状况制订切实可行的改进目标制订切实可行的改进目标制订切实可行的改进目标制订实现目标的行动计划制订实现目标的行动计划制订实现目标的行动计划实施并调整计划的达到目标实施并调整计划的达到目标实施并调整计划的达到目标将信息反馈回改进领域所涉及到的人将信息反馈回改进领域所涉及到的人将信息反馈回改进领域所涉及到的人2222 1 1）以岗（）以岗（P

64、ositionPosition）定薪定薪:为岗位付酬为岗位付酬 2 2）以业绩（）以业绩（PerformancePerformance）定薪定薪:为业绩付酬为业绩付酬 3 3）以能力（）以能力（PersonPerson）定薪定薪:为能力付酬为能力付酬定薪原则：定薪原则：以岗定薪为主以岗定薪为主 岗位工资岗位工资红包红包认股权证认股权证福利福利薪酬框架薪酬框架核心是岗位工资核心是岗位工资 岗位定级：岗位定级：根据岗位职责，利用根据岗位职责，利用CRGCRG评估工具从七个方面评估工具从七个方面对某个岗位的工资定级（针对岗位而非具体人员）。对某个岗位的工资定级（针对岗位而非具体人员）。个人定级：个人

65、定级：在某个岗位工作的员工本人的工资定级。在某个岗位工作的员工本人的工资定级。个人定级个人定级 试用定级试用定级：试用员工的试用期工资定级：试用员工的试用期工资定级转正定级转正定级 ：试用员工试用期满后的转正定级：试用员工试用期满后的转正定级年初调整定级：年初调整定级：年初公司按照标准调整的定级年初公司按照标准调整的定级个人定级确定出岗位工资个人定级确定出岗位工资年中调整定级：年中调整定级：在财年期间由于岗位变动而进在财年期间由于岗位变动而进 行的工资调整定级行的工资调整定级 月薪月薪工资工资表彰奖表彰奖津贴津贴月工资月工资=P P Q Q D D 岗位工资岗位工资P P 部门季度业绩系数部门

66、季度业绩系数 Q Q 个人季度绩效考评表现系数个人季度绩效考评表现系数 D D 地区系数地区系数 表彰奖分为：表彰奖分为：o 公司级表彰奖公司级表彰奖o 部门级表彰奖部门级表彰奖 长期外派：长期外派：派驻时间为派驻时间为2424个月以上；个月以上；异地工作将享有外派津贴，津贴数额与岗位工资呈线性关异地工作将享有外派津贴，津贴数额与岗位工资呈线性关系，并与外派津贴系数有关。系，并与外派津贴系数有关。红包红包=T T*Q Q*H H*P P*岗位工资岗位工资 T T：时间系数，时间系数，T=T=工作月数工作月数/12/12 工作月数工作月数=到岗月数到岗月数-病、事假月数病、事假月数 Q Q：年度绩效考评表现系数；年度绩效考评表现系数；H H：年度公司业绩系数（年度公司业绩系数（0-30-3）；）；P P：部门四个季度业绩系数的平均数部门四个季度业绩系数的平均数 吸引最优秀的人才，有效地激励员工参与公司的发展，并吸引最优秀的人才，有效地激励员工参与公司的发展，并长期稳定地在公司发展；长期稳定地在公司发展；将对过去业绩的奖励变为对未来盈利和收益能力的预期将对过去业绩的奖励变为对未来盈利和收益