精益生产培训课件(PPT 121页)

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1、2What Shall We Talk?内容安排 精益生产系统简介精益生产系统简介 质量、成本和交货周期质量、成本和交货周期 现场管理及班组建设现场管理及班组建设 价值流分析价值流分析 运行效率运行效率 柔性生产单元柔性生产单元 看板拉动和精益供应链看板拉动和精益供应链 精益指标和推行策略精益指标和推行策略 模拟演练模拟演练 讨论讨论,现场现场Lean Manufacturing System Briefing精益生产系统简介制造系统的要点制造系统的要点市场竞争及全球化市场竞争及全球化精益生产五项原则精益生产五项原则最好的工厂？最好的工厂？4Starting with Toyota in th

2、e late 50s and catching on in the mid 80s in the reminder of the industrial world,Lean Manufacturing has become a key strategy for manufacturers起源于20世纪50年代丰田汽车公司，而在80年代中期被欧美企业纷纷采用。随着微利时代的来临，精益生产模式成为企业竞争的有力武器Lean Thinking and Lean Manufacturing System 精益思维和精益生产系统5Manufacturing Evolution 制造系统演化史Henry

3、Ford Assembly line mass production Produce in high volume with low variety Single skill福特首创的装配线是大规模低品种生产方式的代表，工人被当成工作的机器Toyota Production System(TPS)Just-In-Time Production(produce only what is needed)Pull System High variety to meet customers wants 丰田系统是建立在准时化观念上的拉动 式生产模式，以应付小订单多品种的挑战6Key Points fo

4、r Manufacturing System 制造系统要点Craft手工生产Mass大规模生产Synchronous同步生产Agile敏捷生产组织Lean精益生产组织 Low volume Customized 低产量 个性化 Large batches of similar products Inflexible machinery Manufacture of goods by process 大批量少品种 工序式生产 设备大难组合 Focused on total elimination of waste Ongoing efforts to improve Quality,Produc

5、tivity,and Responsiveness Recognition of employee abilities 消除浪费 不断改进 员工参与 Builds on synchronous manufacturing Emphasize on lead time reduction Improve asset utilization Built to customer demand 在同步生产的基础上，强调缩短生产周期 提高资源利用率 需求驱动 Remove constraints to respond to customer demand through the entire suppl

6、y pipeline(supplier-customer)Capable plants linked to lean concepts 改善整个价值链 节点上连着精益工厂7Marketing Competition and Globalization 市场竞争及全球化市场竞争及全球化Shorter lead time and on time delivery 快速并准时交货Grow the mix，special configurations 需求品种增加，特殊定制Maintain/improve quality and reduce price 不断改进质量及降低销售价格Total life

7、 cycle of product becoming shorter and shorter 产品的生命周期越来越短No boundary，business globalize village 无国界，业务“地球村”8精益思想的要点精益思想的要点“精益精益”释义：释义：精益-形容词：无肉或少肉，少脂肪或无脂肪，文体或措词简练反义词：肥胖的，多肉的，过重的，不结实的，过分肥胖的，丰满的，粗短的，肥大的，软的精益生产：精益生产：通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的9What

8、is Lean Manufacturing 什么是精益生产-五个原则Lean Manufacturing精益生产精益生产Value 价值价值站在客户的立场上Value Stream 价值流价值流从接单到发货过程的一切活动Flow 流动流动象开发的河流一样通畅流动Demand Pull 需求拉动需求拉动BTR-按需求生产Perfect 完美完美没有任何事物是完美的不断改进降低成本，降低成本，改善质量，改善质量，缩短生产周期缩短生产周期10质量质量间接员工间接员工精益的通俗定义精益的通俗定义Lean Manufacturing And Automation精益生产与自动化本成 灵巧的双手灵巧的双手

9、投资投资直接员工直接员工间接员工间接员工质量质量产品生命周期成本LEAN全自动全自动自动化程度11精益思想：关注流程精益思想：关注流程企业的生产流程生产流程包括：订单处理、物料计划、采购下单、供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节订单处理采购下单供应商备料运输来料检验原料存储搬运和等待加工检验及返工成品存储成品发运货款回收制造周期制造周期交付周期交付周期12精益思想：从增值比率看改善空间精益思想：从增值比率看改善空间增值比率增值比率增值时间（Value added time）制造周期（Manufacturing cycle time）

10、X 100%=增值时间增值时间：站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间如：改变形状改变形状、改变性能改变性能、组装组装、包装包装等13Benchmark：The Average Of Top 10%标杆：前10%最好工厂平均 1997 IWeek Survey of 2,900 manufacturers1998 IWeek Survey of 2,100 additional manufacturers按时交货-98%交付周期时间-10 天缩短交付周期时间(5年)-56%缩短生产周期时间(5年)-60%生产周期时间-3 天执行比率 -3/10=.30库存周转-12.0库存减少(5年)-35

11、%在制品周转-80使用精益生产的工厂-96%14The Competition Advantage Of A Lean Enterprise 精益企业的竞争优势 生产时间减少生产时间减少 90%库存减少库存减少 90%生产效率提高生产效率提高 60%到达客户手中的缺陷减少到达客户手中的缺陷减少 50%废品率降低废品率降低 50%与工作有关的伤害降低与工作有关的伤害降低 50%否则，要检查一下你在哪里做错了！否则，要检查一下你在哪里做错了！-精益思想,Womack&Jones在三到五年的时间里15观念比较观念比较不间断的单件流传统理论传统理论精益思想精益思想由生产者决定价值，向用户推销由最终用户

12、来确定，价值只有满足用户需求才有存在的意义流程无间断层级的金字塔总经理集权部门职能化、专业化扁平结构赋予职能岗位的决策权按流程重构的团队或Cell集中的推式管理分工流程支离破碎拉式大批量，等待16观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神及5S，持续改进设备总有效性自动化及防错作业快速转换流动生产设备布局多技能员工小批量生产缩短生产周期均衡混流生产看板拉动准时化生产库存降低消除浪费降低成本全面质量管理全面生产维护精益企业精益企业构筑精益企业之屋构筑精益企业之屋Quality,Cost and Delivery质量、成本和交货期对待质量的心态和改进工具成本的构成及控制手法流动的物流和信息流是缩短

13、交货期的保障18生产管理的任务Safety 安全、士气Quality 质量Delivery 交货Cost 成本SQDC19生产管理者的职责组长：质量及不合格品的注意；生产线 停线的责任领班：生产力改进；成本降低主管：生产控制，作业标准，质量控制，培 训，安全，经理：目标方针，资源配备，系统优化高层管理中层管理基层管理作业人员20Standards Is The Foundation标准是改进的基础为什么要标准化？为什么要标准化？-代表最好的、最容易的和最 安全的方法 -提供了一种衡量绩效的手段 -表现出因果之间的联系21The Continuous Improvement Tool改善的工具:

14、SDCA PDCA 时时 间间改改 进进PDCASDCASDCAPDCA-Standardize-Do-Check-Action-Plan-Do-Check-Action22To The Defects,I Will Say No!No!No!对待缺陷，三不政策DONT ACCEPT 不接受！不接受！DONT MAKE 不制造不制造!DONT DELIVER 不传递不传递!23防错十大原理1.断根原理2.保险原理3.自动原理4.相符原理5.顺序原理6.隔离原理7.复制原理8.层别原理9.警告原理10.缓和原理24The Way To Low Down Cost降低成本的手段重新思考重新思考成本

15、的构成成本的构成改善生产力改善生产力消除浪费消除浪费25在价格，成本和利润的关系中，有两种不同的思考方法：传统的方法 销售价格销售价格=成本成本+利润利润 New Thinking To The Cost对成本的重新思考 新的方法 利润利润=销售价格销售价格 成本成本一定要现金！26降低成本的优势：范例通过管理使制造成本下降通过管理使制造成本下降20%，而增加，而增加114%！27有两种方法可以提高生产率有两种方法可以提高生产率：-保持产出不变，减少投入 -保持投入不变，增加产出提高生产率：降低成本劳动 资本管理 信息生产率每年提高2.5%对其提高的贡献为：资本：0.4%劳动：0.5%管理：1

16、.6%商品服务投入过程产出反馈循环28产品成本的构成材料成本 50 70%直接人工 5 15%分摊费用 20 30%29Correction 返工返工Overproduction 过量生产过量生产Conveyance 搬运搬运Motion 多余动作多余动作Waiting 等待等待Inventory 库存库存Processing 过程不当过程不当消除浪费：降低成本30Waste of Overproduction 过量生产过量生产劳模？31Effort which adds no valueto a product or service对最终产品或服务不增加价值的过程 Waste of Proc

17、essing 过程不当32Inventory Covers All Problem库存掩盖所有问题交货问题交货问题质量问题质量问题效率问题效率问题维修问题维修问题库存水平库存水平33Low Down Inventory To Expose Problem通过降库存暴露问题交货问题交货问题质量问题质量问题效率问题效率问题维修问题维修问题库存水平库存水平34Low Down Inventory To Expose Problem通过降库存暴露问题交货问题交货问题质量问题质量问题效率问题效率问题维修问题维修问题库存水平库存水平35Any movement which does not contrib

18、ute value to the product or service 任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作Waste of Motion 多余动作36Shorten The Lead Time缩短交付周期制造中的时间制造中的时间成批和流动成批和流动缩短周期缩短周期37Time and Impact 时间与影响原材料原材料 加工加工 在制品在制品 成品成品信息处理信息处理 供应链供应链顾客顾客根据需求根据需求生产生产传统生产：依靠预测传统生产：依靠预测根据预测根据预测生产生产/采购采购顾客顾客精益生产：依靠速度精益生产：依靠速度交付周期交付周期38Shorten The Lead Tim

19、e Batch Or Flow缩短交付周期：成批或流动操作操作#1C/T=1min操作操作#3C/T=1min操作操作#2C/T=1minRawF/G?操作操作#1操作操作#2操作操作#3C/T=1minC/T=1minC/T=1minRawWIPWIPF/G?练习：下列练习：下列B/F中的中的?各为多少？各为多少？BF39客户需求 8600 个Inventory Control Small Lot Strategy 小批量策略ALOT=1000，9 箱多出箱多出 400 个个CBLOT=500，17 箱少了箱少了100 个个LOT=200，43 箱刚好箱刚好40What Is Flow Ma

20、nufacturing?什么是流动生产？未开发的河流未开发的河流开发的河流开发的河流A time based system that pulls material through a production system with no interruptions 建立在时间基础上，无障碍地拉动物料流经生产系统建立在时间基础上，无障碍地拉动物料流经生产系统WPO and Team Building现场管理及班组建设5S/6S/7SColor Coding 色标系统色标系统Andon 直观信号系统直观信号系统Operation Sheet 操作图表卡操作图表卡班组建设和员工参与班组建设和员工参与4

21、2第一步：第一步：Sort 整理整理 确认什么是需要的 使用的频率有多高 给不需要的贴上标签 处理贴上标签的物品Workplace Organization-5S现场组织管理-5S435S 小组清查：小组清查：把生产不必需或不常用的东西贴上标签Workplace Organization-5S现场组织管理-5S 整理标签整理标签1、物料名称：2、物料ID：3、物料数量：4、物料价值：5、放置原因：6、使用频率：7、处理行动：去掉 返回 移到整顿物品仓库 分开存放 其他责任人：完成日期：计划：实际：44 物品很容易找到并很容易拿到 我们可以知道物品放得太多或太少102516924MaximumM

22、inimum SUPPLIESPN 516PN 102 110110101 PN 924第二步：第二步：Straighten 整顿整顿Workplace Organization-5S现场组织管理-5S45Workplace Organization-5S现场组织管理-5SStep 3:Shine 清洁清洁 ASSIGNMENTS 分配职责 METHODS 确定方法 TOOLS 准备工具IMPLEMENT 付渚行动 TARGETS 建立目标46Workplace Organization-5S现场组织管理-5S121081210812108Step 4:Standardize 展开展开 Hab

23、ituallyPreventing习惯预防47Workplace Organization-5S现场组织管理-5SAlways followthe specified and Standardized procedures.按规定和标准操作按规定和标准操作Step 5:Sustain or Discipline 保持保持/教养教养 将将 5S 进行到底进行到底!！48每个零件都有指定的存放位置，什么东西不在位置上，一目了然因为有很好的标记，需要时很快就能找到所要东西Workplace Organization-Visual Aids现场组织管理-可视管理TOOLSEverything has

24、its place and everything in its place每件物品有指定的位置，每件物品有指定的位置，每件物品在它的位置上每件物品在它的位置上!49Workplace Organization-Color Coding现场组织管理-色标管理合格品或安全区待审查区固定位置的物品废品、返工区有害物品或防撞标识Red BlueWhiteYellow Grey一般区域50Workplace Organization-Operational Sheet现场组织管理-操作图表卡全面质量管理操作校验校核基线安装光学器件压紧螺钉51Team Building and People Involv

25、ement团队建设/员工参与People doing the work know the operation bestDecisions need to be made at all levels where the work is being doneThose people affected by a change(line design)need to participate in making that change从事工作的人员最了解其本职工作从事工作的人员最了解其本职工作在工作地点的在工作地点的所有层次上所有层次上都需要作出决策都需要作出决策受某一改革影响的人需要参与实施这个改革受

26、某一改革影响的人需要参与实施这个改革WHY？52Team Building and People Involvement团队建设/员工参与Change is exciting when it is done by us,threatening when it is done to us.“当变化变化由我们完成时，它是令人激动的，而当它发生到我们身上时，就是危险的。”53Team Building and People Involvement团队建设/员工参与作为自然小组的日常工作，参与建议率90%建议应在30天内答复，60天内实施 GOODJOB!承认和表彰有正式 及非正式形式，应与工厂的目标

27、 结合在一起Idea！Value Stream Mapping价值流分析理解流程理解流程看到价值看到价值憧憬未来状态憧憬未来状态供应商 顾客信息控制工序C工序A工序B55ActionActionActionActionActionAction工序工序What Is Value Stream 什么是价值流56Why Mapping the Value Stream 为什么要图析价值流Develops ability to see the total flow.beyond the single process level 建立超越单个工艺过程层次而看到宏观生产流程的能力Helps identif

28、y the sources of waste 帮助发现浪费源Shows the linkage between information flow and the material flow 展示了信息流与物流之间的联系Provides a communication tool for all levels 广泛沟通的工具Helps establish priorities based on barriers to flow 确定优先次序Ties together lean concepts and techniques helps avoid cherry-picking 结合精益的概念与技术

29、避免“只挑容易的”来改进 Forms the basis of an implementation plan 形成实施计划的基础Describes what you are actually going to do to affect the quantitative data 描绘为了影响这些定量的数据，应该做些什么57Some Lesson Learned 实施精益生产中的一些教训 Cherry-picking the tools is not enough赶时髦或随机选择一些工具是不行的 Focus on the flow of value to create a system应当建立一

30、个增值的连续流程58Value Stream Managers价值流经理每一个价值流应指定一个价值流经理 职责职责:关注系统优化关注系统优化协调所有资源协调所有资源向高层管理者汇报向高层管理者汇报价值流经理价值流经理工序工序 工序工序工序工序 冲压冲压焊接焊接装装 配配改善改善原材料原材料成品成品59Value Stream Mapping Steps 价值流图析步骤Product family产品族工作计划及工作计划及实施实施Current status当前状态图Future status未来状态图将注意力集中在单个的产品族上 了解工艺工程当前是如何运作的 设计一个精益价值流 制订“未来状态

31、”的实施计划60Value Stream Mapping-Icons 价值流图析：图标1物流图标物流图标 Weekly卡车运货库存或队列时间I300 pieces1 Day推式箭头物流流向/来自外部资源max 20 piecesFIFO先进现出顺序流超市回收通用图标通用图标缓冲区或安全库存Uptime1-pc flow改进方案外部资源XYZCorporation操作工内部工艺工程ASSEMBLY数据筐 C/T=45 secC/O=30 mins3 Shifts2%Scrap61Value Stream Mapping-Icons 价值流图析：图标2信息流图标信息流图标手工信息流电子信息流提取看

32、板生产看板分批地看板到达WeeklySchedule信息OXOX生产顺序信号看板看板架“现场了解”进度安排62VSM-Understand Current Process理解当前过程Understand how the process currently operate理解当前过程是怎么运行的理解当前过程是怎么运行的 从顾客要求着手从顾客要求着手包括订单数量与包装大小包括订单数量与包装大小 绘制基本的生产过程绘制基本的生产过程沿着沿着“门对门门对门”流程流程倒倒走走(从发货点开始从发货点开始)草绘简单的流程图，初步了解流程与工艺顺序草绘简单的流程图，初步了解流程与工艺顺序使用标准图标（用铅笔）

33、开始绘制当前状态图使用标准图标（用铅笔）开始绘制当前状态图63Understand how the process currently operate理解当前过程是怎么运行的（续）理解当前过程是怎么运行的（续）给每一工艺过程加上数据框给每一工艺过程加上数据框 没有标准时间没有标准时间(使用秒表使用秒表)包括每一工艺过程如下的一些适当数据包括每一工艺过程如下的一些适当数据:-生产周期时间-产品批量大小-包装尺寸-作业准备时间-工人数目-工作时间-机器正常使用时间-产品变更-一次性合格率 记录库存记录库存/在制品数量在制品数量 定义关键零件定义关键零件-key/control partkey/co

34、ntrol part，统计其库存数量统计其库存数量VSM-Understand Current Process理解当前过程64Data collecting 需要数据采集Understand Sequence 理解工作顺序Understand Cycle Time了解生产周期Capture Waiting Time 收集等待时间VSM-Understand The Work理解当前工序操作Without Data，Its Just An Opinion!没有数据，它只是你的观点！65Understand how the process currently operate理解当前过程是怎么运行的

35、（续）理解当前过程是怎么运行的（续）展示来自供应商并且流向顾客的物流展示来自供应商并且流向顾客的物流 包括发货频率包括发货频率 展示工艺过程之间的物流展示工艺过程之间的物流 展示信息流展示信息流 画出时间线画出时间线 包括交付周期时间和加工时间包括交付周期时间和加工时间VSM-Understand Current Process理解当前过程66Value Stream Mapping-Current Status当前状况图示 冲压冲压 XX钢铁厂钢铁厂 卷材卷材每周两次每周两次XX装配厂装配厂月需求月需求18400-12,00 左向左向-6,400 右向右向包装单位包装单位20两班生产两班生产

36、I信息控制信息控制（销售、物料、采购、生产控制）（销售、物料、采购、生产控制）焊接焊接#1 I焊接焊接#2 I装配装配#1 III装配装配#2 MCT=23.5 DaysVA=188 Sec6 周预测每周订货90/60/30 天预测每天订单67Current Status Mapping Steps当前状况图示步骤 1)Start with the customer 从顾客开始2)Draw the basic production processes 绘制基本的生产工艺流程3)Add data boxes for each process 给每个工艺过程加上数据框4)Add inventory

37、 points 添加库存数据5)Show material flow from suppliers&to the customer 展示源自供应商并且流向顾客的物流6)Show material flow between processes 展示工艺过程之间的物流7)Show information flow 展示信息流8)Draw timeline(incl.lead time and value added time)绘制时间线（包括供货周期时间与增值时间）68Current Status Mapping-How To Use？如何使用当前状况图 Improve the whole ins

38、tead of optimizing parts 整体改进而不是局部优化整体改进而不是局部优化See&understand the flow of material and information 观察并了解物流与信息流观察并了解物流与信息流Envision the future State 憧憬憧憬“未来状态未来状态”let the customer pull 让顾客拉动 remove wasted steps,消除浪费的步骤,get remaining steps to flow,使剩下的步骤流动69焊接和装配焊接和装配 XX钢铁厂钢铁厂卷材卷材看板送货看板送货XX装配厂装配厂月需求月需求

39、18400-12,00 左向左向-6,400 右向右向包装单位包装单位20两班生产两班生产信息控制信息控制（销售、物料、采购、生产控制）（销售、物料、采购、生产控制）冲压冲压 ,90/60/30 天预测每天订单6 周预测MCT=4.5 DaysVA=166 SecFuture Status Mapping将来状况图析70Future Status Mapping-How To？如何图析将来状况图 Begin by drawing on the current-state map 由绘制当前状态价值流图开始 First iteration assume existing product desi

40、gns,process technologies and plant locations are given 第一次绘制假定现有产品的设计、工艺技术与工厂位置不变 Future-state should continuously evolve into the ideal state 未来状态必须持续的逐步发展成理想状态 Forms foundation for the implementation plan-like a blueprint 成为实施计划的基础象一幅“蓝图”Always need a future state and a plan to get there 永远需要一个未来状

41、态构想与一个实现此未来状态的计划711）生产是按建立成品超市、保证库存的方式 进行，还是根据订单生产？orAssembly装配装配Assembly装配装配成品超市成品超市Key Points for Future Status Mapping规划将来状况应考虑的要点723)何处使用物料超市和看板拉动方式，触发并控制上游工序？在连续流中断的地方，考虑超市和看板-工序为下游多个流程服务，并且换型多时间长，如冲压、injection molding-外包工序-不稳定和/或长时间工序，如陶瓷窑炉、热处理等上游工序上游工序下游工序下游工序生产看板生产看板消耗看板消耗看板超市超市零件零件零件零件Key P

42、oints for Future Status Mapping规划将来状况应考虑的要点73B 如果如果FIFO（先进先出）料道零件已满，则停止生产先进先出）料道零件已满，则停止生产 4）FIFO lanes 先进先出生产方式：当零件批量较小或特殊定制，不能生产库存时，先进先出方式避免过量生产 上游工序上游工序 B 下游工序下游工序 A 生产看板生产看板 超市超市先进先出料道先进先出料道Max 80 pcs.Key Points for Future Status Mapping规划将来状况应考虑的要点746)在节拍控制点如何组织均衡生产Leveling Production?周生产计划周生产计

43、划星期一星期一.400 A星期二星期二.100 A,300 B星期三星期三.200 B,200 C星期四星期四.400 C星期五星期五.200 C,200,A日计划：星期一日计划：星期一:140 A,100 B,160 CEvery Part Every Day 品种每天都生产品种每天都生产 20 A20 B10 C10 C20 B20 C20 A20 B10 C10 C20 A10 C10 C20 A10 C20 B20 C10 AEvery Part Every Hour 品种每小时都生产“no good“Better”“Even Better”Why?10 A20 B20 CEPE.Ke

44、y Points for Future Status Mapping规划将来状况应考虑的要点8:00 9:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00 17:0010 A20 B20 COperational Availability运行效率OEE-Overall Equipment EffectivenessTPM-Total Preventive MaintenanceQCO-Quick Change Over 总的设备有效性 全员设备维护 快速换型LOCKOUTRULES 设备预防维修计划设备预防维修计划更换空气过滤器更换灯泡更换皮带更换制冷元

45、件更换油路过滤器清洁油路调节弹簧张力调紧螺钉检查线路检查马达1 2 3 4 5 6 7 876 Accurate data and analysis drives continuous improvement 准确的数据收集和分析是持续改进的基础 Quick setup enables flexible manufacturing,reduces inventory and lead time 快速换型加强了生产的灵活性，减少了库存和生产准备时间 70%of all maintenance is proactive 70%的维护工作都是先期进行的 Emergencies are repaire

46、d quickly and efficiently,predictive/preventative program prevents failures.紧急故障得到快速而有效的检修，预测性/预防性程序防止故障发生，非紧急工作排进了计划 Operation Effectiveness-The Objective 运行有效性之目标77-Monitors the status of production at any given moment in time.监控生产在任何时间的状态-Provides the historical data necessary to continuously imp

47、rove operational availability 记录历史数据以不断改善运行能力-Production(hour by hour)每小时生产状态如型号、产量等-Down time 故障维修时间 -Change over 换型次数和时间-Planned down time 计划停机时间 -Quality loss 质量损失 -Speed loss 速度损失 -Other lost time，people，material，etc 其他损失时间Production Reporting&Charting生产报告及图示78Capability Loss In Production生产中的能力

48、损失YESNO设备计划运行吗？设备计划运行吗？NONO设备有能力运转吗？设备有能力运转吗？NO设备在运行吗？设备在运行吗？IN GOOD PRODUCTION计划停机时间计划停机时间换型时间换型时间故障维修时间故障维修时间其他损失（待料，早退）其他损失（待料，早退）YES YES设备设置好了吗？设备设置好了吗？YESNO设备在生产合格产品吗？设备在生产合格产品吗？质量损失质量损失 YESNO设备在全速运行吗？设备在全速运行吗？速度损失速度损失 YES79操作时间停工损失停工损失纯操作时间速度损失速度损失增值的操作时间废品损失废品损失51%总的可用时间总的可用时间2282432483103404

49、00450设备故障-2 25 min作业换型-2 30 min减速 满负荷的80%较小的停工 30 min废品 2%作业起动损失-15 minImprove Productivity Through Increase OEE通过提高总的设备有效性改善生产率80LOST TIME(JUNE)53411246162354140200400600800100012001400Hyd.Clean-upWait forCastingsWeld TipChangesQualityChecksClearBow lFeederDEPT.230MINUTESMinutesDOWN TIME(JUNE)95542

50、778634511340200400600800100012001400Prox.Sw itchThermocoupleHyd.LeakBrokenGripperRepackBearingsDEPT.230MINUTESMinutesTOP 5 根源分析根源分析Improve Overall Equipment Effectiveness改进总的设备有效性PARETO主次分析主次分析81Total Preventive Maintenance is the total activities of all employees work to increase uptime,improve qua

51、lity of output,improve safety,and reduce costs through the continuous improvement of equipment operation 全员设备维护是所有的员工努力通过持续改善设备的运行来增加有效时间、提高产品质量、加强安全性及减少设备成本的全系统的活动Total Preventive Maintenance全员设备（预防）维护82TPM 的五大支柱训练和技能的发展Training andSkill Development早期设备管理 维护预防设计Early Equipment Management自主性的维护Auton

52、omousMaintenance维护程序改善Maintenance ProcessImprovement系统的设备改善Systematic EquipmentImprovement小组小组83 Zero Defect Principle零缺陷法则隐藏的异常现象隐藏的异常现象Hidden abnormalities缺陷只是露在水面上的冰山一角缺陷只是露在水面上的冰山一角 A failure is the tip of the iceberg!暴露隐藏的异常现象，暴露隐藏的异常现象，在它们发生之前预防品在它们发生之前预防品质和功能的缺陷质和功能的缺陷Expose hidden abnormalit

53、ies andprevent quality and functional failures before they happen FAILURES缺陷缺陷磨损、松动、泄漏、污垢、灰尘腐蚀、变形、原物料的粘连、表面缺陷破裂、过热、颤动、噪音、及其它异常现象。Wear,play,slackness,leakage,dust,dirt,corrosion,deformation,adherence of raw materials,surface damage,cracking,overheating,vibration,noise,and other abnormalities84Some Ke

54、y Maintenance Data一些关键的维修数据MTBF-平均故障间隔时间MTTR-平均修复时间PM%-预防维护时间占总维护及维 修时间的百分比，目标 70%85TPM:Owner/Operator Concept责任人/操作员 观念The operator will be empowered to:monitor the equipment,notify maintenance prior to any machine downtime occurrence,assure that housekeeping is maintained,perform minor repairsand

55、aid maintenance personnel with the suggestion操作员有责任：监测设备，在机器出现故障前通知维修人员进行维护，进行日常的清洁整理及小的维护调整工作，并把平常观察情况反映给维修人员LOCKOUTRULES86TPM Is A Paradigm ShiftTPM 是一种模式转变“我操作，你维修”“我维修，你设计”“我设计，你操作”“I operate，you fix”“I fix，you design”“I design，you operate”“We are all responsible forour equipment，our plant，and o

56、ur future”“我们对我们的设备，我们的工厂，和我们的未来都负有责任”87Zero accidentsZero unplanned down timeZero speed lossesZero defectsMinimum life cycle cost 零事故，零非计划停机时间 零速度损失，零废品 产品生命周期成本最小化TPM Goals 目标我们为什么达不到？88Continue Improvement-5 Why？持续改进 5 Why？例子：设备停机例子：设备停机第一个为什么：为什么停机了？第一个为什么：为什么停机了？（机器过载，保险烧了机器过载，保险烧了）第二个为什么：为什么会过

57、载？（第二个为什么：为什么会过载？（轴承润滑不够轴承润滑不够）第三个为什么：为什么润滑不够？（第三个为什么：为什么润滑不够？（机油泵没抽上足够的油机油泵没抽上足够的油）第四个为什么：为什么油泵抽油不够？（第四个为什么：为什么油泵抽油不够？（泵体轴磨损泵体轴磨损）第五个为什么：为什么泵体轴磨损？（第五个为什么：为什么泵体轴磨损？（金属屑被吸入泵中金属屑被吸入泵中）第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？（吸油泵没有过滤器吸油泵没有过滤器）。89Benefits:1.Reduced machine downtime 2.Flexibility in schedu

58、ling 3.Reduced cost of scrap 4.Reduced inventory holding costs 5.Increased capacityQCO-Quick Change Over快速换型好处：减少停机时间，增加生产计划的灵活性，减少 浪费，减少库存成本，提高运行能力90外国两小时到一天外国两小时到一天,丰田一分钟以内丰田一分钟以内!1970年，丰田公司成功地把重达800吨的机罩用冲压机的作业转换时间缩短到了三分钟。在丰田公司把这称为单一作业转换。“单一”（Single）的意思是：作业转换时间，以分钟计仅为一位数，也就是9分59秒以内。现在，在许多时候已将其缩短到了

59、一分钟以内。这就是“快餐式”作业转换。在欧美的公司，这种作业转换时间需要两小时到几小时的情况不在少数。最长的甚至需要整整一天时间。91The time between the last good piece off one production run and the first pieceoff the next run从完成上一个型号最后一件合格产品到生产出从完成上一个型号最后一件合格产品到生产出下一个型号第一件合格产品所花的时间下一个型号第一件合格产品所花的时间 The Definition of Change Over Time换型时间定义92转换作业改善要点内部作业转换调整作业外部作

60、业转换ABCD总转换时间将内部作业转换B转化为外部作业转换明确区分内部作业转换和外部作业转换缩短内部作业转换C缩短调整作业D缩短外部作业转换A93改进后的作业转换A产品生产外部作业转换B产品生产内部作业转换94内部作业转换内部作业转换 VS.外部作业转换外部作业转换内部作业转换：无论如何也不得不把设备停下来进行的作业转换。外部作业转换：可以在设备运转当中进行转换。95作业转换工作中的调节过程，一般占整个作业转换时间的大约50%到70%。减少调节时间，对缩短整个作业转换时间是非常重要的。程序程序装卸夹具、模具、刀具30%准备材料、工夹具、安装工具5%找正、定尺寸15%调整，试加工50%实际为95

61、%排除一切调节过程排除一切调节过程96现场观察并写下换型步骤现场观察并写下换型步骤记录时间和各种浪费记录时间和各种浪费区分内部及外部活动区分内部及外部活动 分析所有换型动作分析所有换型动作把可能的内部动作转为外部把可能的内部动作转为外部优化内外部操作优化内外部操作试验并改进新设想试验并改进新设想STEP 1STEP 2STEP 3STEP 4STEP 5STEP 6STEP 7Quick Change Over-8 Steps快速换型八步法建立和实施新的操作标准建立和实施新的操作标准 STEP 8Flow Cell and“U”Shape Layout柔性生产单元及U型布局TAKTTAKT及生

62、产速度及生产速度“U U”型布局和连续流型布局和连续流CustomerTakt TimeSynchonized Processesand Suppliers负荷平衡负荷平衡消除瓶颈和变差消除瓶颈和变差98Flow Cell Design-Objective流动单元设计-目标“The objective of flow cell design is to create a manufacturing system.使我们有这样一个制造系统：.which provides for the smooth,uninterrupted flow of people and material让资源流和物流

63、平滑而不间断地.from each value added operation to the next value added operation.从增值工位到增值工位.at a rate equal to customer demand以客户需求速度流动with the lowest life cycle cost”并且，使产品的生命周期成本最低99TAKT Time and Line Rate（需求）节拍与生产线速度 TAKT Time determines the rate at which work must be accomplished at each operation(Oper

64、ational Cycle Time)based on the line rate.节拍时间节拍时间确定了每一工位必须完成工作的速率（操作周期时间）TAKT is the rhythm or beat of the flow line.节拍时间是流动线的节奏节奏或拍子拍子100Takt 节拍时间节拍时间=可用工作时间客户需求数量争取使争取使每一工位每一工位每每3分分20秒生产一件秒生产一件合格合格品品Takt节拍时间节拍时间=(60 X 工作小时/天)-休息&午餐&其它停顿时间=258 件例子例子:节拍时间节拍时间=(60 x 17.0)-(15+15+30+20)x2)=860 分钟258

65、件=860 分钟 x 60 秒/分200 秒秒/件件ABC 装配线装配线节拍时间节拍时间每天客户需求数量258 件TAKT Time and Line Rate（需求）节拍与生产线速度 101Planning with a Workable Takt设计一个好的节拍时间Takt Time(seconds)30 120 改善余地小 很难应付变动 紧张 太长的工作步骤，难以标准化 操作岗位轮换不容易 注意力分散合适区域节拍时间复杂度102123 4561098712109348567U-Shape Cell Layout and Continuous Flow“U”型布局和连续流 Flexible

66、 Line Capacity One-Piece Flow Communication Save Space具有柔性生产能力有利于单件流便于员工沟通节约场地Why?103Line Balance Data Collecting生产线平衡：数据收集 Takt Time Line 节拍时间线 Scrap 生产废品时间 Changeover 换型时间 Downtime 停机时间 Cycle Time 加工合格品时间 Load/Unload 装/卸料时间104Job Sequence&Balance 工作顺序及负荷平衡105Operator Balance ChartProject:L-6 PCM Header AssemblyDate:9/29-9/30/98OPERATION NAMEVALUEADDEDTYPE 1 NONVALUETYPE 2 NONVALUEWAIT FORCYCLEOPERATORTOTAL1Retainers&Electrical26.010.05.041.02Filters&Leak Test24.010.05.039.03Pin Insertion34.034