画出企业未来

《画出企业未来》由会员分享，可在线阅读，更多相关《画出企业未来（11页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、“画”出企业的未来“我们的高层经理必须是能综观全局的人”，花旗公司（Citicorp）的约翰里德（John Reed）凭着这个用人之道而闻名遐迩。作为公司的董事会主席兼首席执行官，里德要求业务单位的负责人只用几张幻灯片就将自己的战略陈述清楚。那些在发言时滔滔不绝的经理会让里德明显感到不快。如果经常发生这样的事，他们就可能被淘汰出决策圈，无缘参加以后的战略会议。尽管许多公司的领导提出了与里德相同的要求，但我们发现，真正拥有明确战略远景的公司寥寥无几。在我们看来，问题主要出在制订战略规划的过程本身。在制订战略规划的过程中，公司常常从各部门收集各种纷繁复杂的数据，并据此写出长篇大论。而提供这些数据的

2、人由于工作日程经常发生冲突，相互之间缺乏必要的沟通，因而提供的数据只能是一堆大杂烩，杂乱无章，最后形成的报告也是千篇一律。一开始总是冗长的行业与竞争形势的分析，接下来是有关市场份额的讨论，然后是分析如何开拓新的细分市场、降低成本之类，最后制订一系列的目标与行动计划。附件中全面的预算是必不可少的，还有多得泛滥的图形与表格。这样的战略计划总是让管理人员感到一团雾水，无所适从，因此，极少能真正落到实处。但是，如果我们采用一种全新的战略规划方法，就能改变这一局面。这一新方法不需要你准备大量的文件，而只要绘制一幅“战略图”。如此勾画出的战略不仅浅显易懂、易于表达，还能发动更多的人参与其中，并充分发挥参与

3、者的创造力。在下文中，我们将着重描述欧洲一家领先的金融服务公司是如何利用“战略图”取得令人瞩目的成效的。首先让我们来看一下，一幅好的战略图是怎样的。描绘战略轮廓学者与咨询顾问开发了一系列工具，以帮助企业理解自己的战略定位，其中许多工具已经帮助企业制订出了非常成功的战略。在这些起工具中，我们开发的“战略图”有其独到之处，它能在一幅图中画出三样东西。首先，它能清晰地描画出所在行业当前与未来的竞争要素，展示出整个行业的战略轮廓；其次，它能描画出竞争对手的战略轮廓；最后，它能通过使价值曲线揭示本公司如何在当前与将来投资竞争要素，从而展示出本公司的战略轮廓。勾画战略图的基本条件是价值曲线，这一工具是我们

4、研究与咨询的过程中开发出来的。让我们以短途航空业为例，来了解一下战略图是如何发挥作用的。在“短途航空业战略图”中，横轴列出的是行业竞争要素，纵轴表示航空公司以及替代服务供应商对竞争要素的投入情况，位置较低表示公司的投入相对较少，因此，该要素所对应项目的服务水平也相对较低。以价格为例，若位置低，则表示公司要价相对较低。在餐饮方面，美国西南航空公司（Southwest Airline）提供的免费点心很少（当然比你自己开车能享用的点心要多一些）。如果将表示每一个企业的竞争要素的圆点连接起来，我们就可以清楚地看到美国西南航空公司、其他航空公司，以及其主要替代品汽车运输的战略轮廓。西南航空公司的战略轮廓

5、与短途航空业中的其他企业截然不同。实际上，它与汽车运输的共同之处远远超过了它与其他航空公司的相同之处。高低价格餐饮休息室舱位选择与航空枢纽的连接服务亲和度速度 航班率所提供项目的指标水平其它航空公司西南航空公司汽车运输美国西南航空公司的战略轮廓是成功战略规划的典范。其战略轮廓包含了有效战略的三个特征：重点突出、特点鲜明、宣传语精彩，这三者相辅相成。如果你的战略轮廓不能清晰地反映这些特征，那么你的战略可能缺乏差异性，难以表达清楚，而且还容易引起混淆。重点突出 好的战略必须重点突出，公司的战略轮廓（也叫价值曲线）必须明白无误地表现这一点。看看美国西南航空公司的战略轮廓，你会立即发现它所强调的三个要

6、素：温馨的服务、迅捷的速度以及频繁的直达航班。基于以上三点，美国西南航空公司的定价完全可以与汽车运输公司竞争；它没有在餐饮、休息室、舱位选择等方面过多地投入。与之相反，西南航空公司传统的竞争对手们大量投资于业内的所有竞争要素，因此它们的价格难以与西南航空公司相抗衡。不分轻重缓急地全面投资往往说明公司正在被竞争对手牵着鼻子走。特点鲜明 如果公司制订战略仅仅是出于被动反应，是为了与竞争对手抗衡，那么这一战略就将失去其独特性。正如各航空公司提供的商务舱休息室和机上食品几乎雷同一样。在战略图中，反应型战略家们的战略轮廓几乎是重叠在一起的。如上图所示，相对于美国西南航空公司而言，其竞争对手的价值曲线几乎

7、完全相同。与此相反，创新者的价值曲线总是独树一帜。对某些要素它们可能不作任何投资或大大降低投资，但是对另一些要素则加大投入。有时它们甚至创造新的要素，因而改变了整个行业的竞争格局。例如，美国西南航空公司率先在中等城市中开辟了点到点的航空服务，而在此前，整个航空业都是采用中心辐射式交通系统。宣传语精彩 好的战略还应该有好的宣传语。“飞机的速度、汽车的价格随时恭候您”，这是美国西南航空公司的宣传口号。它的竞争对手还能说些什么呢？即使是最优秀的广告公司也很难将航空公司传统的餐饮、舱位选择、贵宾休息室、辐射式交通、标准化服务、较高的价格、较慢的速度等诸多因素凝练成一句朗朗上口、难以忘怀的宣传口号。好的

8、宣传语不仅应该传递明确的信息，还应该实事求是，否则顾客就会失去对公司的信任与兴趣。如果你找不到这样真正有力的宣传口号，那么你可能根本就没有一个明确和强有力的战略。勾画战略图战略图的勾画从来都不是一件轻而易举的事。竞争要素的确定不是一蹴而就的，最终确定的内容与初稿总是相距甚远。接下来，我们会印证这点。对自己以及竞争对手的各项要素进行评估，并确定竞争要素同是一个巨大的挑战。大多数管理人员都了解自己和竞争对手在某几方面的进展情况，但是，能把握整个行业竞争动态的人却屈指可数。某航空公司的餐饮部经理很容易就能分辨出哪个航空公司的食品更新鲜。然而，一门心思只盯着餐饮可能使他无法对其竞争要素进行系统、全面的

9、评估。他认为重要的因素，顾客未必觉着重要，因为顾客关注的是公司的全面服务。有些管理人员则根据公司内部利益来确定竞争要素。比如，一个首席技术官看重的也许是公司数据挖掘能力方面的信息技术基础设施，但大多数顾客对此毫不在意，他们更关心的是运行速度与使用的便捷性。多年以来，我们一直在开发一套绘制和剖析战略图的系统流程，希望陀能帮助公司制订出独特的、易于表达和理解的战略。最近，欧洲一家具有150年历史的金融服务集团（European Financial Services，以下简称为EFS公司）采用了我们开发的流程，并借助这一流程提出了明确的战略，使其销售额提高了30%。这一流程用许多形象化的方式来激发人

10、们的创造性，它主要有以下4个步骤：形象化唤醒 人们常犯一个错误是：对目前的竞争形势尚未达成共识就开始讨论如何改变战略。而另一个错误刚好相反，管理人员往往很晚才意识到变革的必要性，他们或者是现状的既得利益者，或者认为时间将最终证明他们的选择是正确的。事实上，当我们问高层经理，推动他们变革的力量是什么，他们的回答往往是：意志坚定的领导或者迫在眉睫的危机。可喜的是：当我们让高层经理们画出公司战略的价值曲线，他们一下子就明白了变革的必要性。这好比是一个“叫醒电话”，一下子唤醒了人们的变革意识。EFS公司就有这样的经历：由于它原来的战略定义不明确，沟通也不充分，所以公司长期在困境中苦苦挣扎。更糟的是，公

11、司管理层派系分明，一派以分公司管理人员为代表，另一派以总公司管理人员为代表。前者对后者的傲慢非常不满。双方的对立加剧了公司解决战略问题的难度，因为，在画出新的战略图前，高层经理必须对公司的现状达成共识。EFS公司首行召集了20多名高级经理，他们分别来自欧洲、北美、亚洲以及澳大利亚的各个分部。尔后第20个人分为两组，一组负责画出价值曲线，描述公司传统的外汇业务相对于竞争对手的战略轮廓；另一组则要用价值曲线描述公司新开发的在线外汇业务的战略轮廓。主持人要求两个小组在90分钟内完成任务，如果公司的战略非常明确的话，这不会是一件很困难的事。然而，事情完全出乎人们的意料，两个小组对哪些方面构成竞争要素，

12、哪些是真正的竞争要素等问题展开了激烈的争论。对于在不同的地区甚至是不同的消费者细分市场，究竟哪些是重要的因素，人们很难达成共识。例如，欧洲的经理认为，在传统的业务领域，公司需要提供风险管理方面的咨询服务，因为欧洲客户明显具有风险厌恶的倾向。然而，来自美国的经理却认为，这与公司的主营业务风马牛不相及，公司根本不必考虑这一问题，他们更强调速度和便捷性。事实上，很多人都有自己得意的想法，在辩论中各执一词。例如，讨论在线业务的那个小组里面，有一个成员认为公司可以通过及时确认交易来吸引客户，但是没有一个人附和他的意见，他们认为此举纯属多余。尽管困难重重，两个小组最终还是完成了任务，在总结会上全体成员报告

13、了自己的“成果”。（具体信息请参见下图）在这张战略图上，公司战略缺陷一目了然。无论是传统业务的价值曲线还是在线业务的价值曲线，都清楚地表明，公司的战略没有什么重点，在这两项业务中的投入都过于分散，投资的要素过多。更糟的是，它的两条价值曲线几乎完全与竞争对手重合，所以，也就不奇怪为什么两个小组都未能想出令人难忘的、能反映公司价值曲线的宣传语。此外，战略图还突出了公司的许多矛盾之处。例如，在线业务在网站建设方面投入了大量资金，使客户使用起来更方便、更省力（他们还因此获得了大奖），但是它却明显地忽略了使用的速度。事实上，EFS公司的网站速度在业内是最慢的，这大概也是这个受人瞩目的网站未能吸引大量客户

14、的一个重要原因。最让人感到震惊的事还在后面，在比较公司与竞争对手的战略时，在线业务小组发现，公司最强劲的竞争对手Clearkies公司居然捷足先登，制订了重点突出、容易明白、富有创造力的战略口号：“只须轻松一击！”在事实面前，EFS公司的高层管理者们再也无法为自己公司的战略护短了。与竞争对手相比，他们的战略确实存在许多缺陷，不仅软弱无力，毫无新意，而且明显难以表达清楚。亲手绘制战略图比任何基于数字与文字的论证都更有说服力，人们清楚地意识到了变革的必要性。形象化探索 唤醒管理层仅仅是第一步，我们需要进一步构思战略。因此，第二步就是派一个团队进行实地考察，让管理人员面对面地与客户接触，了解顾客是如

15、何使用其产品的，因为他们需要据此确定竞争要素。尽管进行实在考察有明显的好处，但我们还是发现许多管理人员经常将这一重要的战略决策步骤实行外包。他们依赖于外人拼凑起来的报告，而这样的报告常常都是辗转的二手甚至三手资料。眼见为实。伟大的艺术家不会根据别人的描述甚至照片进行创作，他们喜欢去亲自观察、去体验生活。伟大的战略家也是如此。纽约市前市长迈克尔布隆伯格（Michael Bloomberg）被尊为商业天才，因为他曾意识到金融信息服务公司也需要提供在线分析以帮助用户弄懂数据，并由此开创了一个绝妙的新业务。但也许布隆伯格会告诉你，他的主意并没什么了不起，任何人只要认真观察过交易员使用路透社（Rerte

16、rs）资讯或道琼斯图文信息（Dow Jones Telerate）进行工作，就会发现这一需求。因为在此之前，交易员必须用纸、笔、计算器记录股票报价，在决定买卖前计算出公允市值（fair market value），这样做既费时费钱，还容易出错。与此类似，许多伟大的战略思想，与其说是天才的智慧倒不如说是实地考察的结果。现有的客户当然是你第一个需要拜访的对象，但你不应该就此驻足不前。流失的客户、竞争对手的客户甚至客户的客户都是你访问的对象。如果客户不是最终用户，你还需要像布隆伯格一样，将观察的对象扩大到那些最终用户。光跟他们谈话还不够，你还应该观察他们的行动。看看都有哪些互补产品和服务在与你的产品

17、配套使用，就不定你会发现一些将产品捆绑销售的机会。例如，夫妻同去看电影时，就需要有人在夜里照看他们的孩子。拥有连锁电影院Kinepolis 的Bert Claeys集团公司就敏锐地意识到这一需求，适时提供现场照看婴儿服务，从而得以风靡欧洲。最后，你还需要考虑客户是否会寻找其他途径满足自己的需求。例如，汽车是飞机的替代选择，那么你需要找出汽车运输的独特优势与特点。EFS公司让自己的管理人员全都下到基层去，时间为4周。每个经理需要与10名与公司外汇业务直接相关的人进行面对面的交流，并观察他们的行为，其中包括流失的客户、新客户以及竞争对手的客户。此外，他们还突破行业的传统界限，与那些目前尚未使用公司

18、外汇服务但是可能在未来使用这一服务的企业进行交流，如业务范围覆盖全球的互联网公司之一亚马逊（A）。最后，他们还检查了客户使用的辅助产品与服务，特别是资金管理与定价模拟软件。实在调研推翻了管理人员在战略制订第一阶段得出的许多结论。例如，几乎每一个人都曾以为客户关系管理是成功的关键，而且这也EFS公司一直引以为豪的，调研后才发现它是一柄双刃剑，因为有时客户讨厌把大量的时间浪费在客户经理打交道上。令大家吃惊的是，客户最看重的竟然是能否快速确认交易，在此前只有一位经理认为是重要的竞争因素。现在EFS公司的管理人员终于明白：客户的会计部门需要花大量的时间打电话确认付款是否完成、何时完成。与此同时，这些会

19、计部门也会接到类似的电话查询，他们又必须再给外汇服务供应商不断地打电话了解信息，浪费了更多的时间。两个小组重新回到了画板前，这一次他们必须画出6条全新的、各不相同的价值曲线，每一条曲线描述一项能使公司在市场中脱颖而出的战略。要求每个小组完成6幅画，是希望能推动大家提出创新性的方案与建议。对于每一个形象化战略，大家还必须配上一句能反映该战略精髓并直接面向客户的宣传语，如“把麻烦留给我们”，“让我更加睿智”，“诚信交易”之类。形象化战略展示会 经过两星期的勾画与反复斟酌，两个小组的战略图终于在“形象化战略展示会”上露面。参加展示会的代表除了EFS公司的高层经理外，绝大多数成员都是EFS的外界客户代

20、表，也就是管理人员在实地调研时接触的对象。两个小组在短短两个小时内对所有12条价值曲线进行了阐述，对每一条价值曲线的讲解不超过10分钟，否则曲线就会被认为过于复杂而不具价值。所有完成的作品都经贴在墙上，这样人们就能看得很清楚。在听取了12项战略汇报后，受邀担任评委的外界代表每人拿到了5张“选票”，贴在自己喜欢的战略旁边。如果他们觉得某一条战略特别精彩，也可以将所有的“选票”贴在该战略图前。这种方法非常透明，也很直观，避免了战略规划过程中经常出现的勾心斗角。管理人员必须依靠曲线和陈述方法的创造性与简洁性才能获胜。例如，有一位经理这样作开场白：“我们的战略非常精彩，你们大概不会满足当我们的客户，而

21、想成为我们的崇拜者。”贴完“选票”后，所有评委需要解释他们这样投票的原因，这为战略制订过程又增加了一次反馈。评委们还需要解释为什么他们没有投票给其他价值曲线。两个小组对各位评委的共同喜恶进行归纳后，发现自己原以为最重要的竞争要素有三分之一对客户来说是无足轻重的；另外三分之一要么是阐述不够详尽，要么是在形象唤醒阶段需要重新评估原来的一些假设，如EFS传统业务与在线业务的分离等。他们还了解到，不管是哪个市场上的客户，都有一些基本的需求，希望得到的服务内容都差不多。如果你能满足客户的这些需求，他们就很满足了，对其他的要求也就无所谓。只有当有的地区无法满足这些基本需求时，地区差异才会成为大问题。对许多

22、总以为自己所在地区与众不同的人来说，这完全是一条新发现。在战略展示会后，两个小组缍完成了各自的使命。现在他们可以画出一条比以往任何时候都要精确的价值曲线，它完全能真实反映公司目前的战略轮廓，这其中的部分原因也许就是他们不再区分在线业务与传统业务。更为重要的是，他们现在完全有能力画出一条全新的曲线，这条曲线不仅与众不同，而且反映出了市场中真实的、隐藏着的需求。（请参阅“修改前后的EFS公司战略图”）如图所示，新的战略完全取消了客户关系管理，降低了对客户经理的投入。从现在起，只有“AAA”级客户才会有相应的客户经理。EFS公司的新战略强调了便利性、安全性、正确性以及交易速度。这些竞争要素都计算化，

23、这样客户就可以直接在电脑上输入数据而不用发传真给EFS公司。这一新举措还将节省公司经纪人的许多时间，他们不需要像以前一样花大量的时间做文字工作和校正工作。尽管客户经理的人数减少了，但是他们现在能提供内容更翔实的市场分析。利用因特网，EFS公司将给所有客户发一份自动确认书。此外，它还像联邦快递（FedEx）与联合包裹运送服务公司（UPS）提供包裹跟踪服务一样，为客户提供付款跟踪服务。在此以前，外汇服务行业从来没有过类似的服务。新的价值曲线体现了成功战略的特征。与原先的战略相比，新的战略重点更加突出，投入集中度大为提高。此外，它与行业中人云亦云，毫无特色的价值曲线截然不同，其本身就是一个很好的宣传

24、口号：“公司外汇交易中的联邦快递：方便、可靠、迅速、安全。”形象化沟通 新的战略一经确定，就得寻找一种沟通方式，让每一个员工都能不费力地理解这一战略。EFS公司将一页纸的战略图分发给所有员工，上面清楚地勾画出了公司新老战略轮廓，这样他们就能明白公司目前所处的位置，并知道应该在哪些方面投入时间与精力。参与战略制订的高层经理召集会议，向自己的直接下属解释战略图的含义，使他们明白，要实现新的战略，需要取消、减少或增加些什么。这些直接下属再向他们的直接下属传递这一信息，直至每一个员工都完全理解战略图。这样的沟通必然使大家群情激昂，有的人甚至将战略图张贴在自己的办公室，随时提醒自己关注公司最新确定的重点

25、以及需要弥补的差距。新的战略图成为一切投资决策的依据。只有那些帮助公司从原先的价值曲线向新的价值曲线转移的构想才能付诸实施。例如，当地区代表向信息技术部门提出申请，要求增加网站链接时，这在过去是无需讨论就会同意的事情，但是在今天，信息技术部门就会要求他们做出解释，即增加的链接将如何帮助公司向新的价值曲线转移。如果地区代表不能对此加以解释，他们的要求就会被拒绝。同样，当信息技术部门向最高管理层提出购买价值几百万美元的后台作业系统时，该系统是否能满足新价值曲线的战略需求也成为最重要的决策依据。当然，创作战略图仅仅是战略规划过程的一个部分。在某个阶段，我们仍然需要对数字与文件进行编辑和讨论。但是我们

26、相信，如果管理人员能首先确定战略大框架，细节部分就相对容易多了。以上4个形象化的战略步骤不仅提供了制订战略规划的有效之道，而且将极大地提高你成功制订方案的机会。正如亚里斯多德（Aristotle）所说，“没有意象，灵魂就不会思考。”战略形象化的四个步骤形象化唤醒画出你“目前”的战略图，与竞争对手的进行比较。看一下你的战略有哪些方面需要改进。形象化探索深入第一线，进行实地考察找到那些阻碍人们使用公司服务的因素。观察替代产品与替代服务的独特优势。看一下需要取消，增加或改变哪些要素。形象化战略展示会基于实地考察得来的信息画出“未来”的战略图。收集对替代战略图的反馈意见，包括公司现有客户、流失的客户、

27、竞争对手的客户甚至非客户人群。基于反馈信息制定最佳“未来”战略。形象化沟通将修改前后的战略轮廓画在一张纸上分发给所有员工，便于比较。只支持有助于实现新战略的项目与经营活动。在公司层面运用战略图创作战略图，使战略形象化，可以大大促进各个业务单位与公司总部之间的对话。当业务部门相互交流各自的战略图时，它们对公司内自己业务以外的其他业务有了更深的了解。此外，这一过程也有助于各个业务单位相互学习战略规划的最佳实践。看一下韩国三星电子（Samsung Electronics of Korea）2000年的公司年会，就知道战略图是如何发挥其作用的。共有70多名高层经理参加了这次会议，其中包括公司首席执行官

28、。各部门负责人分别报告了各自的战略图与实施计划。讨论非常热烈，一些部门负责人埋怨说，他们面临的激烈竞争限制了他们自主地制定新战略，而一些业绩不佳的单位负责人则认为，他们除了提供与竞争对手相同的产品与服务外别无选择。然而他们的说法被证明是错的。因为增长最快的部门移动电话业务部门提出了自己的战略图。这一部门不仅拥有独特的价值曲线，而且也面临着最残酷的竞争。在你的公司中，各业务部门负责人对公司的其他业务是否也缺乏必要的了解？战略规划的最佳实践在各业务部门之间是否没有得到充分的交流？业绩不佳的部门是否轻易地归罪于竞争环境？如果你的回答是肯定的话，那么你应该尝试让各业务部门创作战略图，然后在各业务部门进行相互交流。